Jak połączyć Jobs to Be Done z OKRs? Fred Pernet #EN162

Poniższy tekst to notatki z webinaru „Jobs to Be Done Untangled” prowadzonego przez Jim Kallbacha i Elaine Mathias z udziałem Freda Pernet z firmy Elevating Work. Wszystkie przedstawione przemyślenia, obserwacje i wnioski pochodzą od uczestników tej rozmowy.

TL;DR

95% firm nie potrafi się zgodzić, czym jest potrzeba klienta – to fundamentalny problem strategiczny
70% projektów software’owych kończy się niepowodzeniem z powodu braku jasnych celów i alignment
Jobs to Be Done jako „lens” – zmiana perspektywy z product-market na market-product view
OKRs muszą mierzyć zmiany zachowań, nie outputs – „ułatwić” to wykręt
Trigger model pomaga zidentyfikować punkty decyzyjne w customer journey
Value at risk wynosi ponad 1 trylion dolarów w samej branży software
Kombinacja JTBD + OKRs zwiększa przewidywalność i rentowność projektów

Problem z definicją potrzeb klientów

Fred Pernet rozpoczął prezentację od alarmującej statystyki MIT Sloan Management School. Jak się okazuje, 95% firm nie potrafi się zgodzić na to, czym jest potrzeba klienta. Problem wynika z tego, że organizacje „toną w informacjach o klientach”, jednak mają bardzo słaby stosunek sygnału do szumu.

Konsekwencje tego problemu są dramatyczne. Standish Group przeanalizował 10 000 projektów software’owych w 2020 roku i odkrył, że 70% projektów albo się nie powiodło, albo było spóźnione lub przekroczyło budżet.

Według Pernet, główne przyczyny niepowodzeń obejmują:

Brak jasnych celów i alignment – zespoły nie wiedzą dokąd zmierzają
Słabe wsparcie executive sponsorship – brak wsparcia z góry organizacji
Scope creep i problemy z priorytetyzacją – cele się rozrastają bez kontroli
Niska widoczność postępów – nie ma jasnych mierników sukcesu

Skala finansowa problemu

Branża software jest warta około 7,5 tryliona dolarów w 2025 roku. W rezultacie, jeśli 20% z tych inwestycji jest zagrożone niepowodzeniem, mówimy o ponad 1 trylionie dolarów, value at risk. Jak podkreśla Pernet, to nie jest mały problem – to systemowe wyzwanie całej branży.

Jobs to Be Done jako zmiana perspektywy

Pernet proponuje fundamentalną zmianę myślenia. Zamiast podejścia product-market, firmy powinny przyjąć market-product view. Ekspert wyjaśnia, że Jobs to Be Done działa jak specjalny obiektyw: „to ten sam obraz, ale klient staje się bardzo wyraźny, gdy używasz właściwego rodzaju soczewki”.

Kluczowe jest też przesunięcie z „sprzedawania rozwiązań klientom” na „pomaganie klientom w kupowaniu rozwiązań”. Bob Moesta w „Demand Side Sales” pokazuje, że to nie jest to samo – różnica jest subtelna, ale kluczowa.

Problem z dojrzałością OKRs

Jednak paradoks polega na tym, że 70% firm używa OKRs, ale tylko 20% przyznaje, że robi to dobrze. Główny problem to brak zrozumienia przyczynowości – większość key results jest „trochę przypadkowa”, ponieważ zespoły nie rozumieją łańcucha wydarzeń powodujących zakup produktu.

Dlatego Pernet współpracuje z OKR Mentors nad mierzeniem dojrzałości OKR i powiązaniem jej z value at risk. Im niższa dojrzałość strategic execution, tym większe ryzyko niepowodzenia projektów.

OKRs oparte na zachowaniach klientów

Jim Kallbach podkreślił podczas dyskusji fundamentalną różnicę między outputs a outcomes. Z kolei Pernet rozwinął tę myśl, używając analogii z prowadzeniem samochodu:

Objective to destination – chcę dojechać z Nowego Jorku do Chicago. Key Result to nawigacja – czy robię postępy w kierunku Chicago? KPIs to dashboard – prędkość, paliwo, ciśnienie w oponach.

Kluczowa obserwacja: gdy osiągniesz destination, OKR staje się nowym KPI. Dzieje się tak dlatego, że OKR ma Cię pchnąć do wyższego poziomu, a gdy ten standard osiągniesz, staje się on nową bazową metryką.

Najważniejsze: Key Result musi mierzyć zmianę zachowania, nie działania które podejmujemy. Pernet użył przykładu bezpieczeństwa – jeśli prowadzisz kurs szkoleniowy o safety, to jest output. Outcome to zmiana w tym, jak ludzie się zachowują w bezpieczniejszy sposób.

Checklist: Jak rozpoznać dobry Key Result?

Mierzy outcome, nie output – zmianę zachowania, nie liczbę działań
Jest obserwowalne z zewnątrz – można zobaczyć czy klient się zmienił
Unika słów „łatwy/szybki/lepszy” – jest konkretny co do problemu
Ma jasny timeframe – określa kiedy zmiana ma nastąpić
Jest ambitny ale realistyczny – wypycha zespół poza comfort zone

Trigger model w praktyce

Pernet przedstawił Trigger Model oparty na customer journey i switch model Bob Moesta. Model śledzi ścieżkę klienta od pierwszej myśli przez szukanie rozwiązań, shopping, kupowanie, aż po ewaluację.

Jednak kluczowe pytanie brzmi: czy wiesz, co dzieje się w umyśle klienta w punktach decyzyjnych? Model pomaga zidentyfikować co powoduje przejście z jednego etapu do następnego.

Four Forces Model

Podczas wywiadów z klientami kluczowe jest zrozumienie four forces – co przyciąga klientów do rozwiązania i co ich powstrzymuje. Pernet podkreśla, że to właśnie customer interviews metodą four forces pozwalają „wydobyć to, co się dzieje” w umyśle klienta.

W rezultacie proces na warsztatach obejmuje:

Eksplorację problemów klienta – zrozumienie struggle statement
Mapowanie customer journey – śledzenie ścieżki decyzyjnej
Sformułowanie core struggle – zidentyfikowanie głównego problemu
Zdefiniowanie desired outcomes – potrzeby jako miary postępu
Utworzenie customer-centric OKRs – cele oparte na zachowaniach klientów

Checklist: Pytania do customer interviews (według Trigger Model)

Kiedy po raz pierwszy pomyślałeś o rozwiązaniu tego problemu?
Co spowodowało, że zacząłeś szukać rozwiązań?
Jakie opcje rozważałeś? Dlaczego odrzuciłeś niektóre?
Co ostatecznie skłoniło Cię do podjęcia decyzji?
Co Cię powstrzymywało lub martwiło w procesie?

Wyzwania B2B vs B2C

Evan Shore zadał praktyczne pytanie o branżę healthcare. Firma caregiving miała solidne JTBD lens, jednak Medicare nie pokrywał kosztów usług domowych. Jak tworzyć person-centered company gdy model ekonomiczny się nie zgadza?

Pernet zasugerował myślenie o underserved needs jako related jobs. Jeśli coś jest ważne dla klienta, ale nie jest świadczone, powstaje możliwość biznesowa. Trzeba tylko przemyśleć business case i ewentualnie zmienić model – na przykład dwa źródła przychodów: Medicare i płatności bezpośrednie.

Value at risk jako ubezpieczenie

Jim Kallbach dodał, że w B2B kupujący często nie jest użytkownikiem. W rezultacie kluczowe staje się myślenie o „value at risk” – jakie będą konsekwencje jeśli nie rozwiążemy problemu końcowych użytkowników.

Pernet rozwinął tę myśl: można myśleć o tym jak o ubezpieczeniu. Jeśli robisz OKRs dobrze, prawdopodobieństwo osiągnięcia celów strategicznych rośnie. Jeśli źle – spada. To consequent ad negativa – jeśli tego nie zrobisz, jaka będzie konsekwencja?

Jednak w B2B istnieje cały ekosystem ludzi – end users, advisors, economic buyers. Gdy robisz wywiady, musisz rozmawiać z całym ekosystemem, żeby zrozumieć jak podejmowane są decyzje.

Uniwersalne potrzeby klientów

Pernet zidentyfikował dwie fundamentalne potrzeby, które ma każdy klient. Pierwsza to certainty (pewność) – chcą gwarancji, że dostawca wykona zadanie w 100%. Druga to speed (szybkość) – czas to pieniądz, wszyscy mają go ograniczoną ilość.

Jak radzi ekspert: „Jeśli chcesz się skupić na dwóch rzeczach, skup się na minimalizowaniu czasu potrzebnego do osiągnięcia rezultatu i minimalizowaniu prawdopodobieństwa, że coś pójdzie nie tak”.

Wykręt „ułatwić”

Jedna z najcenniejszych obserwacji dotyczyła powierzchownych OKRs. Kallbach nawiązał do książki Jeff Gotha i Josh Seidena „Who Does What By How Much” – podejścia do customer-centric OKRs. Formuła brzmi: WHO (job performer) does WHAT (behavior change) by HOW MUCH (specific metric).

Kallbach skrytykował przykład KR mówiący o tym, że klienci mają „accomplish their task easily”. Problem w tym, że każdy dostawca rozwiązań na świecie może powiedzieć, że chce żeby jego produkt był „easy”. Ale co konkretnie jest trudne?

„Ułatwić to wykręt” – zauważył Pernet. „Nie rozumiesz problemu wystarczająco dobrze, jeśli tak mówisz”. Jobs to Be Done pomaga być bardziej precyzyjnym w definiowaniu tego „does what” w customer-centric OKRs.

Strategiczny kontekst ma znaczenie

John z publiczności przypomniał o trade-offach. Nie zawsze chodzi o robienie rzeczy lepiej, szybciej, taniej. Czasem strategia polega na robienie rzeczy gorzej, ale taniej – jak Uber Pool vs Uber Lux, czy Ryanair vs premium airlines.

Pernet zgodził się i nawiązał do disruptive innovation Clay Christensena: „to właśnie o tym – getting the job done worse, ale za mniejsze pieniądze, a potem z czasem zwiększasz capability i eventually przejmujesz premium brand”.

Jednak ekspert podkreśla: „Musisz mieć strategię przed OKRs. Jeśli Twoja strategia to robienie rzeczy gorzej za mniej pieniędzy, Twoje OKRs będą o obniżaniu kosztów przy zachowaniu minimalnej satysfakcji klienta”.

Kulturowy aspekt OKRs

Pernet zakończył ciekawą obserwacją o cultural OKRs. Dobrze napisane OKRs mają element kulturowy – motywują ludzi świadomością, że pomagają komuś innemu ulepszyć życie.

„Wiedza, że pomagasz komuś innemu robić postępy, to bardzo motywująca rzecz” – podkreśla ekspert. To dotyczy nie tylko external customers. Zespoły platformowe pomagają zespołom aplikacyjnym dostarczać aplikacje szybciej, bezpieczniej, z większą funkcjonalnością – to też customer relationship.

Dlatego pisze też culture OKRs, bo kultura to zachowanie, a OKR to zmiana zachowania w pozytywnym kierunku.

Autonomia i empowerment

Jonas podzielił się wyzwaniem z dużej organizacji przechodzących z SAFe Agile na product operating model. Problem: OKRs „pojawiają się jak popcorn” bez strategicznego guidance. Zespoły potrzebują gut feeling gdzie powinna iść ich roadmap.

Pernet wyjaśnił, że dobry OKR mówi Ci jaki ma być outcome, ale nie mówi jak to zrobić. Zespoły mają to wymyślić. Kombinacja z Agile: „masz dwa tygodnie, pięć osób – jak zmienisz outcome dla tego klienta?”. To empowering i motywujące wyzwanie.

Checklist: Implementacja JTBD + OKRs w organizacji

Faza przygotowawcza

Zdefiniuj strategiczny kontekst – czy robisz job lepiej/gorzej vs taniej/drożej?
Zmapuj ekosystem stakeholders – kto jest buyer, user, beneficiary?
Wybierz jeden kluczowy segment – nie próbuj rozwiązać wszystkich problemów naraz

Faza badawcza

Przeprowadź customer interviews – użyj Trigger Model questions
Zidentyfikuj struggle statement – jaki jest core problem klienta?
Zdefiniuj desired outcomes – jak klient mierzy postęp?

Faza OKRs

Napisz customer-centric objectives – co chcesz zmienić w życiu klienta?
Unikaj „ułatwić” key results – bądź konkretny co do problemu
Zmierz behavioral change – nie outputs, ale outcomes

Red flags do unikania

„Zwiększyć satysfakcję klienta o 20%” – zbyt ogólne
„Przeprowadzić 50 szkoleń” – to output, nie outcome
„Zrobić produkt bardziej intuicyjny” – dla kogo? w jakim kontekście?

Kluczowe wnioski

Połączenie Jobs to Be Done z OKRs to praktyczne podejście do redukcji value at risk w organizacji. Jak podsumowuje Pernet: gdy rozumiesz co dzieje się w umyśle klienta dzięki JTBD, zaczynasz widzieć jakie zmiany zachowań chcesz mierzyć w OKRs. To związek przyczynowo-skutkowy, nie przypadkowe metryki.

Zespoły stają się bardziej autonomiczne, bo wiedzą nie tylko co mają osiągnąć, ale dlaczego to ma sens dla prawdziwego człowieka po drugiej stronie. W końcu 1+ trylion dolarów w branży software można uratować dzięki lepszemu alignment między customer needs a strategic execution.

Podejście Elevating Work

Firma Pernet łączy trzy elementy: Jobs to Be Done dla customer needs, OKRs dla strategic execution, i Lean Agile dla value flow i jakości. To kombinacja do „value discovery, definition and delivery”. Jak mówi: „to kulminacja mojej kariery” – przecięcie tych trzech rzeczy daje potężne rezultaty w redukcji value at risk.

Kluczowy insight

Zajęty nie znaczy skuteczny

Standardowo myślimy: Jeśli zespoły są zajęte i dostarczają dużo funkcjonalności, robimy postęp. Mierzymy ile szkoleń przeprowadziliśmy, ile funkcji wydaliśmy, ile meetingów zorganizowaliśmy.

W praktyce okazuje się, że: 70% projektów kończy się niepowodzeniem mimo intensywnej pracy, bo mierzymy outputs (co robimy) zamiast outcomes (czy klient się zmienił). Jak mówi Pernet: „jeśli prowadzisz kurs szkoleniowy o safety, to jest output. Outcome to zmiana w tym, jak ludzie się zachowują w bezpieczniejszy sposób”.

Dlaczego to jest istotne: Zespoły mogą być maksymalnie produktywne w tworzeniu rzeczy, które nie zmieniają życia klientów. To właśnie generuje 1+ trylion dolarów value at risk w branży software.

Test na jutro: Następnym razem gdy patrzysz na swoje KRs lub metryki, zamiast pytać „ile zrobiliśmy?” spróbuj zapytać „czy klient zachowuje się inaczej niż wcześniej?” i sprawdź czy potrafisz to zmierzyć.

Ten wpis to notatki z miesięcznego wydarzenia Jobs to Be Done Untangled prowadzonego przez Jobs to Be Done Toolkit.