Design, biznes i mierniki sukcesu – co naprawdę działa? – #EN21

TL;DR

  • Design Thinking zaszkodził integracji designu z biznesem przez trywializację prawdziwej pracy projektowej
  • NPS to błędny miernik – nie ma korelacji z satysfakcją klienta ani wzrostem zysków
  • Lepsze mierniki to te bezpośrednio powiązane z „jobs to be done” klientów
  • Wprowadzaj zmiany metodą „konia trojańskiego” – małymi krokami i konsekwentnymi działaniami
  • Zaczynaj od historii klienta, potem przedstawiaj dane – tak unikniesz natychmiastowego sceptycyzmu
  • Zamiast MVP testuj „ryzykowne założenia” – szybciej i taniej zweryfikujesz kluczowe hipotezy
  • AI może znacząco przyspieszyć tworzenie artefaktów projektowych, ale nie zastąpi umiejętności interpretacji i perswazji

Dlaczego warto znać te spostrzeżenia?

W podcaście „Finding Our Way” dr Sara Beckman z Berkeley’s Haas School of Business dzieli się konkretnymi spostrzeżeniami na temat relacji między designem a biznesem, wynikającymi z jej wieloletniego doświadczenia.

Co poszło nie tak z Design Thinking?

Beckman stawia prowokacyjną tezę: „Design Thinking stanął na drodze” prawdziwej integracji designu z biznesem. Dlaczego?

  1. Strywializował pracę projektantów do prostych formuł typu „porozmawiaj z klientem i zaprojektuj coś fajnego”
  2. Pominął kluczowy element dobrego designu: wydobywanie rzeczywistych insightów z rozmów z klientami
  3. Został przedstawiony jako jedyna słuszna metoda rozwiązywania problemów, podczas gdy jest tylko jednym z podejść

„Design thinking oderwał się od faktycznej pracy prawdziwych projektantów. Stał się coraz większy i bardziej nieokreślony, tracąc swoje zakotwiczenie.”

Dlaczego NPS to zły pomysł i co zamiast niego?

Beckman bezlitośnie rozprawia się z powszechnie stosowanym Net Promoter Score:

  • Statystycznie wadliwy – arbitralnie eliminuje 2 z miar, nie jest nawet właściwą średnią
  • Brak kontekstu konkurencyjnego – poprawa o 2 punkty nic nie znaczy, jeśli konkurent ma wskaźnik o 5 punktów wyższy
  • Nie mierzy tego, co naprawdę ważne: czy klienci mogą osiągnąć zamierzone cele dzięki produktowi

Co zamiast tego? Beckman proponuje:

  1. Zidentyfikuj konkretne „jobs to be done” klientów
  2. Stwórz mierniki pokazujące, jak dobrze produkt pomaga w realizacji tych zadań
  3. Regularnie aktualizuj te mierniki, by nie popaść w pułapkę Kodaka (trwanie przy przestarzałych wskaźnikach)

„Kodak wiedział, że sprzedaje wspomnienia. Ale ich miernikiem zastępczym była sprzedaż filmu i papieru. Gdy przeszliśmy na cyfrę, nie zmienili swoich wewnętrznych wskaźników.”

Jak skutecznie wprowadzać zmiany w organizacji?

Konkretne taktyki według Beckman:

  1. Zastosuj metodę „konia trojańskiego” – zmień własne zachowanie i modeluj pożądane podejście:
    • Rozpoczynaj każde spotkanie od historii klienta
    • Przy każdym pomyśle na nową funkcję pytaj: „Jaki problem klienta to rozwiązuje?”
    • Konsekwentnie zadawaj te same pytania, aż inni zaczną je zadawać
  2. Bądź cierpliwy – zmiana znaczących zachowań organizacyjnych wymaga czasu:
    • W HP Beckman potrzebowała roku konsekwentnych działań, by przekonać kierownictwo do swoich racji
    • Zmiany najczęściej następują stopniowo, a nie rewolucyjnie
  3. Znajdź obszar do eksperymentu:
    • Nie próbuj zmienić całej firmy naraz
    • Zidentyfikuj jeden produkt do przeprojektowania, by pokazać wartość
    • Wykorzystaj sukces jako studium przypadku do dalszych zmian

„Nikt nie przyjdzie do ciebie i nie powie: upoważniam cię do zmiany mojego sposobu myślenia. To po prostu nie działa w ten sposób.”

Jak skutecznie komunikować wartość designu?

Beckman odkryła, że kluczowa jest kolejność komunikacji:

  1. Najpierw historia, potem dane:
    • Gdy zaczynasz od danych, ludzie natychmiast kwestionują ich wiarygodność
    • Historia aktywuje inny rodzaj słuchania i otwartości
  2. Formatowanie historii dla maksymalnej skuteczności:
    • „Dawno temu był klient, który naprawdę chciał X, ale nie mógł, ponieważ Y…”
    • Dopiero po historii dodaj: „A takich klientów jest 400 000 w samych Stanach”
  3. Używaj storytellingu diagnostycznie:
    • Jeśli nie potrafisz opowiedzieć przekonującej historii o problemie klienta, prawdopodobnie nie masz dobrego problemu do rozwiązania

MVP vs. testowanie ryzykownych założeń

Beckman proponuje zmianę myślenia o prototypowaniu:

  • Zamiast MVP, stosuj testowanie ryzykownych założeń
  • Wiele założeń można przetestować bez budowania pełnego MVP – szybciej i taniej
  • Zadaj sobie pytanie: „Czego konkretnie chcę się dowiedzieć z tego testu?”
  • Szukaj nie tylko odpowiedzi jak zbudować produkt, ale czy w ogóle rozwiązujesz właściwy problem

„Większość firm nie rozumie tego, dopóki ich nie przyciśniesz. To kolejna z tych rzeczy, gdzie jeśli mógłbyś zmienić sposób myślenia, skończysz w innym miejscu.”

Jak AI zmienia rolę designerów?

Beckman zauważa konkretne zmiany wynikające z AI:

  1. Przyspieszenie tworzenia artefaktów projektowych:
    • Mapę podróży klienta można stworzyć w minuty zamiast miesięcy
    • Możliwość szybkiego generowania list „jobs to be done”
    • Szybsze tworzenie pierwszych wersji prototypów
  2. Nowa rola designerów:
    • Mniej czasu na podstawowe artefakty, więcej na głębokie zrozumienie
    • Kluczowa pozostaje zdolność perswazji i „sprzedania” wizji kierownictwu
    • AI tworzy artefakty, ale nie „sprzeda” ich kierownictwu

„AI wygeneruje mapę podróży klienta, ale nie 'sprzeda’ jej kadrze kierowniczej. To ty musisz przedstawić argumenty i nadać znaczenie.”

Co wyróżnia projektantów w organizacji?

Beckman identyfikuje konkretne umiejętności projektantów, których brakuje innym rolom:

  1. Prowadzenie efektywnych wywiadów etnograficznych z klientami
  2. Tworzenie wizualnych reprezentacji doświadczeń i usług
  3. Budowanie empatii wobec klienta w całej organizacji
  4. Testowanie założeń przed pełnym rozwojem produktu

Problem: w wielu organizacjach te umiejętności są izolowane w scentralizowanych działach, zamiast być integralną częścią codziennej pracy zespołów produktowych.

Praktyczne wnioski dla designerów i product managerów

  1. Buduj mosty między zespołami designu a product managerami:
    • Zapraszaj PM-ów na wywiady z klientami
    • Wspólnie analizujcie zebrane dane
    • Twórz wizualizacje, które budują empatię, nie tylko listy funkcji
  2. Zastąp NPS metrykami powiązanymi z celami klientów:
    • Co faktycznie chcą osiągnąć klienci?
    • Jak dobrze twój produkt im w tym pomaga?
    • Jak zmienia się to z czasem?
  3. Wykorzystaj AI jako punkt startowy:
    • Używaj AI do szybkiego tworzenia pierwszych wersji artefaktów
    • Poświęć zaoszczędzony czas na głębsze zrozumienie problemów i kontekstu

Artykuł bazuje na wywiadzie z dr Sarą Beckman w podcaście „Finding Our Way” prowadzonym przez Jessego Jamesa Garretta i Petera Merholza.

Opublikowano

w

Komentarze

Dodaj komentarz