UX Tipping Point: jak przejść niewidzialną barierę organizacyjną #EN188

Poniższy artykuł stanowi notatki z prezentacji Jareda Spoola, eksperta UX i założyciela Center Centre – UIE, poświęconej navigowaniu po polityce organizacyjnej w kontekście user experience. Wszystkie przedstawione przemyślenia, obserwacje i koncepcje pochodzą z jego wystąpienia.

TL;DR

• UX tipping point to niewidzialna bariera – organizacje przed nią wysyłają produkty bez wymagania spełnienia potrzeb użytkowników
• Wszystkie organizacje są polityczne – polityka to dystrybucja władzy, nie zawsze oznacza konflikt
• Wyrównanie eliminuje wrażenie polityczności – gdy różne plany mogą się realizować jednocześnie
• Władza z roli vs władza inspiracji – menedżerowie mają władzę z funkcji, liderzy z wizji
• Efekty vs rezultaty – dostarczanie produktów nie ma wewnętrznej jakości, rezultaty mają
• Figma jako przykład porażki – AI tool kopiujący design Apple’a pokazuje organizację przed tipping point
• Przejście wymaga liderów UX – którzy połączą cele biznesowe z potrzebami użytkowników

Niewidzialna bariera organizacyjna

Według Spoola, UX tipping point to niewidzialna bariera, w którą wpadają organizacje. Ludzie rzeczywiście w nią wpadają, jednak jej nie widzą.

Przed tipping point organizacje mają proste wymagania do wysyłki produktu:

• Spełniać wymagania biznesowe
• Działać technicznie (bez żenujących błędów)
• Brak wymagania spełnienia potrzeb użytkowników

Spool podkreśla kluczową obserwację: „Przed tipping point nie ma definicji wymagania, by design spełniał potrzeby użytkowników.” Możemy wysłać coś, co nie spełnia potrzeb użytkowników i zostanie to naprawione w przyszłym wydaniu.

Po przejściu przez barierę wymagania się zmieniają:

• Spełniać wymagania biznesowe
• Działać technicznie (bez żenujących błędów)
• Spełniać potrzeby użytkowników (nowy, niezbędny element)

Jak zauważa Spool, jest to „święty graal UX leadership” – doprowadzić organizację do punktu, gdzie nie ma pytania: jeśli produkt nie spełnia potrzeb użytkowników, nie zostanie wysłany.

Polityka jako dystrybucja władzy

Spool wyjaśnia, że polityka to po prostu dystrybucja władzy w organizacji. Niektórzy ludzie mają więcej władzy niż inni. Ci z największą władzą dyktują, co powinni robić ci z najmniejszą.

Polityka organizacyjna składa się z dwóch elementów:

• Plan działania – indywidualne priorytety, które mogą się różnić od priorytetów organizacji
• Władza – możliwość realizacji tego planu

Jednak nie każda organizacja wydaje się polityczna. Widzimy politykę tylko wtedy, gdy jest konflikt między ludźmi o różnych planach działania. Dlatego kluczowe jest zrozumienie koncepcji wyrównania.

Wyrównanie jako klucz do sukcesu

Spool wyjaśnia wyrównanie przez analogię końca kolacji ze znajomymi. Wszyscy wstają, zakładają płaszcze i idą w stronę drzwi. Nagle okazuje się, że wszyscy idą w tym samym kierunku – ponieważ są zaparkowane w tym samym miejscu.

To jest wyrównanie. Każdy ma niezależny cel (własny dom), ale przez kilka minut wszyscy idą w tym samym kierunku.

W organizacjach wyrównanie oznacza nakładanie się planów ludzi. Możemy realizować czyjeś priorytety jednocześnie realizując priorytety innych osób. Gdy wszystkie plany idą do przodu, organizacja nie wydaje się polityczna.

Wyrównanie może powstać przypadkowo lub być świadomie zaplanowane. Jeśli chcemy przejść przez UX tipping point, musimy sprawić, by spełnianie potrzeb użytkowników było wyrównane z priorytetami innych ludzi.

Różnica między liderami a menedżerami

Spool rozróżnia dwa typy władzy w organizacjach, co ma kluczowe znaczenie dla zrozumienia dynamiki UX tipping point.

Władza z roli – charakterystyczna dla menedżerów:

• Pochodzą z mianowania przez organizację
• Mają podwładnych
• Posiadają „neon na czole”: „Mogę cię zwolnić, awansować, przydzielić świetną lub kiepską pracę”
• Ma krótki okres półtrwania – gdy menedżer wyjdzie z pokoju, praca się zatrzymuje

Władza inspiracji – charakterystyczna dla liderów:

• Liderzy nie są mianowani – powstają gdy ludzie decydują się ich śledzić
• Mają zwolenników, nie podwładnych
• Władza pochodzi z przekonującej wizji przyszłości
• Trwa długo – ludzie kontynuują pracę nawet po wyjściu lidera

„Moment, gdy otrzymujesz pierwszego zwolennika, to moment, gdy stajesz się liderem” – podkreśla Spool. Jeśli chcemy przejść przez UX tipping point, musimy budować władzę inspiracji – inspirować ludzi wizją przyszłości, gdzie zawsze spełniamy potrzeby użytkowników.

Efekty vs rezultaty – fundamentalna różnica

Spool wyjaśnia kluczową różnicę między tym, co organizacje często mierzą, a tym, co powinny mierzyć.

Efekty (to co dostarczamy):

• Produkty, wireframy, rekomendacje z badań
• Nie mają wewnętrznej jakości
• Sukces mierzony samym dostarczeniem
• Można dostarczyć coś o kiepskiej jakości i będzie równie dobrze odebrane

Rezultaty (zmiana w świecie):

• Zmiany, które następują przez to, co dostarczyliśmy
• Mają wewnętrzną jakość – zmiana może być pozytywna lub negatywna
• Nie chcemy zmian, które pogarszają świat

UX rezultat według Spoola to odpowiedź na pytanie: „Jeśli wykonamy świetną robotę, czyje życie poprawiamy i jak?”

Mechanizm powstawania fokusa na dostarczanie

Spool szczegółowo tłumaczy mechanizm, który prowadzi do skupienia się na dostarczaniu produktów. Kadra zarządzająca i interesariusze zaczynają od priorytetów biznesowych – wzrostu przychodów, utrzymania klientów, wejścia na nowe rynki czy wygrania z konkurencją.

Te priorytety biznesowe nie mają nic wspólnego z user experience – przynajmniej z perspektywy kierownictwa. Większość postrzega UX jako zespół odpowiedzialny za „uczynienie rzeczy ładnymi” – ludzi, którzy sprzątają design i zapewniają programistom wszystko czego potrzebują.

Kierownictwo nie widzi połączenia między priorytetami biznesowymi a świetnym UX. Dzieje się tak dlatego, że brakuje liderów UX, którzy ciągle łączą te kropki.

Kierownictwo wyraźnie widzi, że organizacja nie osiągnie swoich celów z obecnym zestawem produktów. Gdyby mogła, już by to zrobiła. W rezultacie czują, że muszą wysłać coś nowego, żeby osiągnąć te priorytety.

Jednak kierownictwo nie może dostarczyć produktu samo. Musi użyć swojej władzy z roli, żeby nakazać menedżerom – szczególnie menedżerom produktu – wypchnąć dostarczenie.

Spool zauważa: „Całe pole zarządzania produktem stało się narzędziem, którego kierownictwo używa, żeby priorytety biznesowe przełożyć na kod.”

Dlaczego menedżerowie produktu ignorują UX

Spool wyjaśnia, dlaczego próbowanie przekonania menedżerów produktu o ważności UX zazwyczaj kończy się niepowodzeniem.

Menedżerowie produktu rzadko ustalają priorytety organizacji. Reagują na nie. Otrzymują rozkaz z góry: „dostarcz produkt”. Nie ma w tym założenia jakości – dobrej jakości produkt jest taki sam jak słabej jakości produkt z perspektywy kierownictwa.

Jedyne zdefiniowane elementy jakości to spełnienie wymagań biznesowych i działanie techniczne. Menedżerowie produktu przyjmują to jako podstawę. Wszystko poza tym jest postrzegane jako coś, co zapobiega dostarczeniu produktu, ponieważ wymaga więcej pracy.

„Z perspektywy menedżera produktu, to nie pomoże nam dostarczyć produktu” – dlatego argumenty o ważności UX spadają na głuche uszy.

Wielu menedżerów produktu wychowało się w takim środowisku. To woda, w której pływają ryby – po prostu nie widzą, że może być inaczej.

Studium przypadku: Figma przed tipping point

Spool przytacza świeży przykład organizacji przed tipping point. Figma pokazała na konferencji nowy AI tool do tworzenia designów. Tydzień później ktoś poprosił go o stworzenie prostej aplikacji pogodowej.

Tool stworzył aplikację pogodową, która wyglądała dokładnie jak aplikacja Apple’a w iOS. Te same tła, fonty, kolory, kształty, układ. Wszystko identyczne.

CEO Figma musiał ruszyć w trasę przeprosin. Najpierw wyłączyli funkcję, następnie tłumaczyli się, że w pośpiechu przed eventem nie zrobili odpowiednich sprawdzeń jakości.

„Są nadal po tej stronie tipping point, ponieważ nie spełniali podstawowych potrzeb – nie kopiować bezczelnie cudzych designów” – komentuje Spool.

Inne przykłady organizacji przed tipping point to healthcare.gov (system zawalił się gdy 10,000 ludzi próbowało się zalogować pierwszego dnia) oraz Sonos. Wszystkie wymagały publicznych przeprosin po uruchomieniu.

Praktyczne kroki przejścia przez barierę

Na podstawie prezentacji Spoola można wyodrębnić konkretne kroki potrzebne do przejścia przez UX tipping point:

KROK 1: Stworzenie wizji lepszej przyszłości Ludzie muszą być podekscytowani wizją, gdzie zawsze spełniamy potrzeby użytkowników. Bez tego nie będą nas śledzić jako liderów. Kluczowe jest używanie władzy inspiracji, nie tylko władzy z roli.

KROK 2: Wyrównanie great design z najważniejszymi priorytetami Należy pokazać, jak świetny UX wpływa na cele biznesowe. Zwiększenie przychodów czy wejście na nowe rynki poprzez produkty, które rzeczywiście poprawiają życie ludzi na tych rynkach.

KROK 3: Przejście z efektów na rezultaty Trzeba przestać mierzyć się dostarczaniem rzeczy. Zamiast tego należy mierzyć się zmianami w życiu ludzi, odpowiadając na pytanie: „Czyje życie poprawiamy i jak?”

KROK 4: Pokazanie jak organizacja szkodzi sobie przez zły UX Spool podkreśla konieczność pokazania, jak organizacja nie osiąga swoich celów, a w niektórych przypadkach faktycznie szkodzi swoim długoterminowym celom przez niesspełnianie potrzeb użytkowników.

KROK 5: Wykorzystanie negatywnych przykładów Spool radzi używać przykładów jak Figma, Sonos czy healthcare.gov, zadając pytanie: „Nie chcecie, żeby nasz CEO jeździł w trasie przeprosin, prawda?”

KROK 6: Budowanie możliwości badawczych i metryk Trzeba rozwijać możliwości badania użytkowników oraz mierzenia prawdziwego wpływu na ich życie. Ważne jest zbieranie danych pokazujących koszty złego UX – zarówno bezpośrednie jak i reputacyjne.

Szkolenie jako przeciwieństwo użyteczności

W części Q&A Spool odpowiada na pytanie o szkolenie użytkowników z AI, przedstawiając brutalną, ale konkretną obserwację:

„Szkolenie to przeciwieństwo użyteczności. Jeśli musisz stworzyć materiały szkoleniowe, żeby ludzie mogli użyć systemu, to wydałeś coś, co jest dosłownie nieużywalne.”

Problem nie jest nowy. Ludzie z obsługi klienta mieli już wcześniej bazy wiedzy do znajdowania odpowiedzi. Fakt, że traktują AI jak wyszukiwarkę, wynika z tego, że zostali do tego wytrenowani.

Spool opisuje zjawisko nazywane „prairie dogging” – zachowanie obserwowane w centrach obsługi klienta. Pracownik wyskakuje głową z boksu, rozgląda się, kto nie rozmawia przez telefon, następnie wysyła wiadomość lub dzwoni z pytaniem.

Pracownik obsługi klienta ma klienta na linii i próbuje być jak najszybszy oraz najdokładniejszy. Wszystko, co wymaga szkolenia czy pomocy, spowolni ich pracę. To pogarsza doświadczenie nie tylko pracownika, ale też klienta, który nie dostaje odpowiedzi na czas.

Spool przestrzega: „Nie możesz szkolić pracowników obsługi klienta, jeśli masz ich dużo lub masz rotację. Po prostu nie będzie to wykonalne dla biznesu.” System zawiedzie, a ludzie wrócą do starego sposobu działania.

Przewidywanie: era „bez AI”

Spool robi ciekawą obserwację o ewolucji terminów marketingowych. Kiedyś „user friendly” było modnym słowem, ponieważ rzeczy były reklamowane jako przyjazne dla użytkownika w czasach, gdy nic nie było user friendly.

Gdy UX stał się bardziej powszechny, nie potrzebowaliśmy już tej frazy. Stało się to jak „new and improved” na proszku do prania – tak nadużywane, że stało się niewidzialne.

„Użytkownicy końcowi nie dbają o AI. Kiedy dbają o AI, to prawie zawsze jest to negatywna rzecz” – zauważa Spool. Jeśli podejrzewasz, że ktoś użył AI do stworzenia materiałów aplikacyjnych, to nie jest pozytywne.

Spool przewiduje, że niedługo zobaczymy treści reklamujące się jako „bez AI” – filmy, muzyka i inne treści kreatywne będą się chwalić, że nie zostały stworzone przez AI.

Zewnętrzne AI: problem biznesowy, nie użytkownika

W dyskusji o implementacji zewnętrznego AI w medycynie Spool podkreśla kluczową kwestię: „To nie jest problem użytkownika końcowego, to problem decyzji biznesowej.”

Organizacja płaci za tę funkcjonalność i definitywnie płaci za jej wsparcie. Kluczowe pytanie brzmi: czy kierownictwo rozumie wszystkie koszty wynikające z dostarczania mniej niż pożądanego doświadczenia użytkownika?

Czy zdają sobie sprawę, że ta decyzja ma nie tylko konsekwencje ekonomiczne, ale też reputacyjne – które w końcu staną się problemami ekonomicznymi?

Fundamentalne pytanie dotyczy dokładności: „Jaka jest minimalna akceptowalna dokładność dla tych informacji?”

Jeśli lekarze są szkoleni, że nie mogą zaufać systemowi, co będą robić? Z czasem prawdopodobnie przestaną na nim polegać – chyba że będą zmuszeni go używać.

Spool ostrzega: „System spowoduje, że ludzie znajdą inne sposoby robienia właściwych rzeczy, bo nie powinni szkodzić swoim pacjentom.”

Od taktycznego do strategicznego podejścia

Spool kończy swoją prezentację ważnym spostrzeżeniem. Przez dekady skupialiśmy się na rzemiośle, narzędziach i metodach w UX. To wszystko jest ważne, jednak trzyma nas na poziomie taktycznym.

„To, o czym tutaj mówimy, to jak stajemy się strategiczni” – podkreśla Spool. To liderzy UX w organizacji czynią UX elementem strategicznym. Gdy możemy połączyć kropki między celami biznesowymi a poprawą życia ludzi, dopiero wtedy UX staje się prawdziwym priorytetem organizacji.

Liderzy UX nie są przypadkiem. Nie można się w to urodzić. To umiejętności, których można się nauczyć. Niestety w świecie UX nie mówimy o tych umiejętnościach.

Spool zauważa, że od prawie dwóch dekad, gdy zaczął mówić o UX tipping point, widział dziesiątki organizacji, które przeszły przez tę barierę. Teraz dostarczają produkty spełniające potrzeby ludzi oraz znajdują się w miejscu, gdzie potrafią poruszać się po tej polityce.

Niezastąpiona wartość badań użytkowników

Spool jednoznacznie odpowiada na pytanie o zbieranie metryk UX: „Nie ma sposobu na zbieranie metryk opartych na doświadczeniu bez rozumienia doświadczeń ludzi.”

Wyniki zadowolenia są bez znaczenia. To, czego naprawdę potrzebujemy, to wiedza o tym, gdzie jest frustracja, a gdzie zachwyt. Nie ma obecnie na rynku nic, co robi tego typu analizę i daje praktyczne wnioski.

Jeśli budujesz produkt dla nauczycieli, nie ma nic cenniejszego niż spędzenie czasu z nauczycielami. Trzeba iść do sal lekcyjnych, obserwować jak używają materiałów oraz budować relacje z grupą studentów.

Gdy to robisz, uczysz się tak dużo, że nie można się tego nauczyć w żaden inny sposób. Tworzysz innowacyjne produkty i usługi, których ci ludzie mogą używać, ponieważ twoja konkurencja tego nie robi. Wszyscy tylko kopiują to, co robią inni, ale nikt tak naprawdę nie rozumie prawdziwego doświadczenia.

Kluczowe spostrzeżenie

Szkolenie oznacza porażkę projektu

Standardowo myślimy: Jeśli użytkownicy mają problemy z naszym produktem, musimy ich przeszkolić. Tworzymy przewodniki, wdrażanie, dokumentację, webinary – wszystko po to, żeby nauczyć ludzi jak używać naszego rozwiązania.

W praktyce okazuje się, że: Jeśli musisz kogoś uczyć jak używać twojego produktu, to znaczy że produkt jest nieużywalny. Jak podkreśla Spool: „Szkolenie to przeciwieństwo użyteczności.”

Dlaczego to jest istotne: Użytkownicy nie chcą się uczyć – chcą wykonać zadanie. Każda minuta spędzona na nauce to minuta odebrana rzeczywistej pracy, co pogarsza ich doświadczenie oraz zmniejsza przyjęcie rozwiązania.

Test na jutro: Następnym razem gdy ktoś w zespole powie „użytkownicy potrzebują szkolenia z tej funkcji”, zamiast tworzyć przewodnik spróbuj przeprojektować interfejs i sprawdź czy ludzie potrafią go użyć bez wyjaśnień.

Lista kontrolna: diagnoza pozycji organizacji

ORGANIZACJA PRZED tipping point (sygnały ostrzegawcze):

• Produkty wysyłane bez testów z użytkownikami
• „Naprawimy to w następnej wersji” to częste usprawiedliwienie
• UX jest postrzegany jako zespół odpowiedzialny za „uczynienie rzeczy ładnymi”
• Brak połączenia między celami biznesowymi a potrzebami użytkowników
• CEO/kierownictwo musi przepraszać za produkty po uruchomieniu

ORGANIZACJA PO tipping point (pozytywne wskaźniki):

• Żaden produkt nie wychodzi bez spełnienia potrzeb użytkowników
• Badania użytkowników są standardowym elementem procesu
• UX jest postrzegany jako element strategiczny
• Jasne połączenie między celami biznesowymi a rezultatami użytkowników
• Produkty rzadko wymagają publicznych przeprosin

Ten wpis stanowi notatki z prezentacji Jareda Spoola poświęconej navigowaniu po polityce organizacyjnej w UX. Oryginalne wystąpienie można znaleźć tutaj: https://leaders.centercentre.com/posts/the-talk-ux-strategy-archive-redux-navigating-politics-prioritizing-ux-above-product-delivery