Projektowanie modelu biznesowego skoncentrowanego na kliencie #EN195

TL;DR

Model biznesowy może być równie przełomowy co technologia – nawet gorszy produkt wygrywa z lepszą strategią monetyzacji
Sednem biznesu jest „core” – jedna rzecz, w której jesteś wyjątkowo dobry i za którą klienci Cię pamiętają
SLIP to fundament adopcji – Simple, Low-cost, Instant value, Plays well in ecosystem
Współtworzenie z społecznością tworzy win-win scenarios i redukuje koszty rozwoju
Model „trzech rozszerzeń” (update, upgrade, upsell) buduje długoterminowe relacje z klientami
Myślenie o całym produkcie wymaga strategicznych partnerstw zamiast budowania wszystkiego samemu
RSVP framework – biznes musi być Repeatable, Scalable, Valuable i Protected

Poniżej znajdują się notatki z prezentacji o projektowaniu modelu biznesowego prowadzonej w ramach programu Startup Secrets. Wszystkie przemyślenia, obserwacje i wnioski pochodzą od prowadzącego prezentację oraz uczestników warsztatów.

Dlaczego model biznesowy przeważa nad technologią

Większość założycieli startupów koncentruje się wyłącznie na technologii. Budują przełomowe rozwiązania, jednak prowadzący prezentację zwraca uwagę na fundamentalny błąd w tym podejściu.

Dla studentów MBA autor wyjaśnia, że model biznesowy łączy cztery elementy znane z Harvard Business School jako „Diamond”: customer value proposition, go-to-market model, technology and operations model oraz cash flow formula. W praktycznym ujęciu oznacza to: jak tworzysz wartość, jak ją dostarczasz, jak zarabiasz pieniądze i jak robisz to wszystko w sposób zrównoważony.

Model biznesowy może być równie przełomowy co technologia, a często nawet ważniejszy. Prowadzący ilustruje to przykładem z własnego doświadczenia w Symantec.

Norton Antivirus dla PC był produktem gorszym od konkurencji. Dr. Solomon i McAfee oferowały lepsze rozwiązania. Na targach dziennikarze testowali, czy Norton wykryje wirusa – często odpowiedź brzmiała przecząco.

Zespół przepisał jednak reguły gry. Zamiast sprzedawać oprogramowanie w pudełkach, stworzył model subskrypcyjny. Prowadzący podkreśla kluczową obserwację: klienci nie chcieli oprogramowania – chcieli ochrony przed wirusami.

Rezultaty okazały się spektakularne. Dwóch konkurentów zniknęło z rynku w ciągu roku. Cena produktu wzrosła o 50% na użytkownika, natomiast przychody i zyski zwiększyły się 2,6 raza.

Znajdowanie sedna biznesu

Prowadzący prezentację wprowadza pojęcie „core” – capability of really exceptional value. To rzecz, którą robisz wyjątkowo dobrze i za którą klienci Cię pamiętają.

Netflix buduje swoje core wokół rekomendacji. Spotify koncentruje się na odkrywaniu nowej muzyki. Reddit stawia na społeczność. Patagonia – w zależności od klienta – oznacza styl, kulturę lub misję społeczną.

Różnorodność odpowiedzi jest normalna. Kluczowe pytanie brzmi jednak: na czym możesz się skupić, żeby nie rozproszyć energii?

Autor prezentacji wprowadza pojęcie „minimum viable segment” (MVS). To grupa klientów o identycznej potrzebie. Gdy jesteś startupem jednoosobowym, a masz tysiące potencjalnych klientów ciągnących Cię w różne strony, energia się rozprasza.

Jeśli wszyscy potrzebują szybszego łańcucha dostaw (jak w przypadku kawy), lepszego dostępu do opieki zdrowotnej (jak w przypadku non-konsumentów rynku medycznego) albo reprezentacji w edukacji (jak w przypadku uczniów potrzebujących nauczycieli podobnych do siebie) – to jest MVS. Musisz wybrać coś jednego i skupić się na tym.

Jak znaleźć swoje „core”

Zapytaj klientów: przeprowadź wywiady, nie zakładaj
Jedna rzecz: za co klienci Cię pamiętają w jednym słowie?
Test windy: potrafisz wytłumaczyć wartość w 30 sekund?
Sprawdź spójność: czy wszyscy w zespole wskazują to samo?
Zdefiniuj MVS: znajdź grupę klientów o identycznej potrzebie

Cztery sekrety skutecznego modelu biznesowego

Zanim przejdziemy do konkretnych technik, ważne jest zrozumienie podstawowej mechaniki. Wokół swojego „core” należy stworzyć mnożniki (multipliers) i dźwignie (levers).

Mnożniki zwiększają przychody: większy zasięg (reach), lepsze pokrycie rynku (coverage), więcej użyć produktu przez klienta. Gdy ludzie kupują kawę, chcesz żeby pili ją kilka razy dziennie. Gdy korzystają z aplikacji zdrowotnej, powinni polecać ją znajomym.

Dźwignie redukują koszty: mniej czasu potrzebnego do dostarczenia wartości, mniej zasobów (ludzi, energii, pieniędzy) potrzebnych do obsługi klienta. Jeśli redukcja czasu dla klienta to ogromna wartość – dla Ciebie oznacza też niższe koszty operacyjne.

SLIP – prostota i natychmiastowa wartość

Ile aplikacji na telefonie usunąłeś w ciągu 5 minut od pobrania? Prawdopodobnie kilka. Działo się tak, ponieważ nie spełniały kryteriów SLIP.

SLIP to akronim od:

Simple to use and install – klient pobiera jednym kliknięciem, używa intuicyjnie
Low to no initial cost – brak barier finansowych na start
Instant and ongoing value – wartość od pierwszego użycia, nie po tygodniu nauki
Plays well in ecosystem – działa z tym, co klient już ma

Najlepsze produkty są wysoce przełomowe, ale nieinwazyjne w użyciu. Zasada brzmi: nie zmuszaj klienta do zmiany telefonu, żeby używać Twojej aplikacji.

Przykład z enterprise software: 20 lat temu budowało się je na stosach hardware pod biurkiem. Dziś pakuje się je w kontener i deploy’uje do AWS. Rozwiązanie nieznykle nieinwazyjne, przynoszące ogromne korzyści.

Prowadzący zauważa, że SLIP to wcześniejsza nazwa tego, co dziś nazywamy product-led growth. Produkty, które są „śliskie” – bez tarcia, łatwe do adopcji – naturalnie rosną poprzez użytkowników.

Przestroga dla API: nie każdy model się sprawdza. Twilio odniósł sukces sprzedając API deweloperom, ponieważ to oni mają wpływ na budżet technologiczny. Inna firma (z portfolio prelegenta) sprzedawała świetne API w sektorze healthcare, ale przepadła. Dlaczego? Deweloperzy w healthcare nie mają wpływu na budżet – decyzje podejmują osoby zarządzające, które chcą gotowych rozwiązań, nie narzędzi do programowania.

Strategia cenowa i pakietowanie

Gdyby każda aplikacja w App Store kosztowała 1000 dolarów, ile byś ich pobrał? Zero. Dlatego większość zaczyna od „free” i wprowadza model freemium.

Przykład Wistia – platformy do hostingu video. Zaczynasz za darmo, płacisz za Plus gdy potrzebujesz więcej, przechodzisz na Pro gdy zespół używa, kupujesz enterprise gdy cała firma adoptuje.

To klasyczna strategia schodkowa. Klient wchodzi bez ryzyka, następnie płaci więcej gdy dostaje większą wartość.

Pytanie o bundling: czy można stosować podobne podejście z produktami fizycznymi, np. „kup jeden, dostań drugi za darmo”?

Prowadzący wyjaśnił, że bundling to osobna nauka. Różni się od freemium tym, że nadal wymaga początkowej inwestycji, podczas gdy freemium daje prawdziwie darmowy start. Dla głębszego zrozumienia bundlingu polecił materiały Shashir Malhotra, założyciela Coda (platformy, w której tworzony jest workbook) i byłego szefa YouTube.

Współtworzenie z społecznością

Jeśli możesz współtworzyć produkt z innymi, tworzysz potężne win-win scenarios. Kluczowy przykład to open source.

Drupal rozpoczął się jako projekt studencki w akademiku. Dziś używają go Sony, NBC, Biały Dom, Olimpiada, Grammy. Dlaczego? Tysiące deweloperów na całym świecie dodawało moduły i funkcjonalności.

Jak zarabiać na czymś darmowym? Usługi. Drupal jako software był darmowy, ale tworzenie bezpiecznych, skalowalnych, niezawodnych wdrożeń w chmurze – to już biznes.

Warunek sukcesu: musi być win-win. Społeczność nie zaangażuje się, jeśli będzie to tylko Twoja potrzeba pomocy. Ludzie muszą chcieć rozwiązać ten problem dla siebie.

Model „trzech rozszerzeń”

Adopcja produktu to dopiero początek. Należy budować długoterminowe relacje przez:

Update – poprawki bezpieczeństwa, aktualizacje danych, ulepszenia wydajności
Upgrade – nowe funkcjonalności, technologie (AI, mobile), dodatkowe możliwości
Upsell – sprzedaż do innych funkcji, działów, zastosowań, segmentów klientów

Przykład z prezentacji: aplikacja do śledzenia śladu środowiskowego produktów spożywczych. Update: aktualizacja bazy danych produktów. Upgrade: rekomendacje alternatywnych produktów. Upsell: rozszerzenie na CPG poza spożywką.

Jeśli zachowujesz tego samego klienta przez cały cykl, masz fantastyczny model biznesowy.

Budowanie ekosystemu partnerskiego

Prawdopodobnie nie masz „całego produktu” (whole product). Jesteś elementem większej układanki.

Cold Press AI dostarcza dane szybciej. Ale co klienci z nimi robią? Trenują modele ML. Kto ma te modele? Inni dostawcy. Gdzie deployują wyniki? W aplikacjach. Kto hostuje? Chmura.

Pełne rozwiązanie wymaga chmury, szybkich danych, modeli ML i aplikacji końcowej. Cold Press AI to jeden element.

Dobrze to czy źle? Świetnie! Pozostali gracze potrzebują Cię i pomogą Ci znaleźć klientów, dotrzeć do rynku, zbudować sukces klientów i zmniejszyć koszty – nie budujesz wszystkiego sam.

Strategiczne partnerstwa to nie opcja – to konieczność. Klient potrzebuje pełnego rozwiązania, nie tylko Twojego kawałka.

Model RSVP – framework do zapamiętania

Prowadzący używa mnemotechniki: RSVP. Kiedy ostatnio nie odpowiedziałeś na zaproszenie? To nigdy nie jest dobry pomysł.

Model RSVP – ocena biznesu

Repeatable – klienci wracają, kupują ponownie, polecają innym
Scalable – możesz operować z zyskiem przy większej skali produkcji
Valuable – sposób tworzenia wartości jest efektywny i trudny do skopiowania
Protected – masz obronność, „fosę” wokół biznesu (network effects, switching costs)

Przykład obrony: sieci społecznościowe. Możesz stworzyć lepszy Instagram jutro. Musisz jednak zaprosić wszystkich znajomych, żeby miał wartość. Nie zrobisz tego. To są efekty sieciowe (network effects) – im więcej użytkowników, tym większa wartość dla każdego z nich.

Innymi rodzajami „fos” są wysokie koszty zmiany dostawcy (switching costs), exclusive partnerships czy po prostu bycie tak dobrym w swojej niszy, że nikt nie może konkurować.

Studium przypadku: TetraScience

Jedna z najlepszych ilustracji znaczenia modelu biznesowego pochodzi z firmy TetraScience, założonej przez studentów w tym samym programie.

Problem: instrumenty naukowe na całym świecie nie są połączone. Ludzie w laboratoriach ręcznie przepisują odczyty do notatników.

Pierwsze podejście: hardware IoT. Stworzyli pudełko łączące instrumenty. Wynik: pierwszy funding spalony, jeden z założycieli odszedł, firma niemal upadła.

Drugie podejście: platforma danych. Zauważyli, że klienci nie chcą hardware – chcą dostęp do danych. Potrzebują wykrywania awarii instrumentów, danych w użytecznej formie, przechowywania ogromnych zbiorów (DNA: dziesiątki gigabajtów na rekord), normalizacji danych z różnych źródeł.

Przełom: stali się „Szwajcarią” – neutralną platformą łączącą wszystkie instrumenty z wszystkimi miejscami użycia danych. Producenci instrumentów stali się partnerami, nie konkurentami.

Rezultat: triple, triple, double, double wzrost. Firma prawdopodobnie osiągnie $100M przychodów w mniej niż 5 lat od niemal śmierci.

Praktyczne przykłady z warsztatów

Podczas prezentacji kilku uczestników przedstawiło swoje projekty, pokazując różnorodność podejść do znajdowania „core”:

Maria buduje platformę digital health i edtech dla „non-konsumentów” rynku zdrowotnego – ludzi, którzy obecnie nie korzystają z systemu opieki zdrowotnej. Jej core to personalizacja – „zdrowie to osobista podróż”.

Nonga tworzy generative AI do tłumaczenia tabel księgowych na pisemne raporty i notatki. Po 7 latach w księgowości wie, że to „nudna praca, którą komputer może teraz robić”. Jej core to szybkość i automatyzacja.

Zipporah sprzedaje kawę w torebkach (jak herbata), kupując bezpośrednio od farmerów w Kenii i sprzedając lokalnym konsumentom. Jej core to dostępność – „w tej chwili w Kenii kawa jest droga, więc nie każdego stać”.

Abby z Cohort rozwiązuje problem reprezentacji w szkołach – łączy uczniów z nauczycielami, którzy wyglądają jak oni, szczególnie w amerykańskich szkołach publicznych.

Jeden z uczestników zadał kluczowe pytanie: „Czy nie powinniśmy unikać zmiany wszystkich elementów naraz? Jeśli mam przełomową technologię, może nie powinienem jednocześnie zmieniać modelu biznesowego?”

Prowadzący potwierdził tę intuicję. Nie zawsze trzeba być przełomowym we wszystkim jednocześnie. Czasem przełomowa technologia to wystarczająco dużo zakłóceń. Kluczem jest zrozumienie, ile zmian Twoi klienci mogą zaabsorbować.

Jak to sprawdzić? Customer interviews. Jedyna droga do dowiedzenia się, czy wprowadzasz zbyt wiele zmian naraz.

Dlaczego customer-centric?

Prowadzący podkreśla, że najważniejszym przewodnikiem każdej decyzji biznesowej jest klient. Period. Kropka. Koniec dyskusji.

Nie ma znaczenia, czy chodzi o value proposition, model biznesowy, dystrybucję czy cokolwiek innego. Klient to kompas.

Customer journey – od problemu do sukcesu

Prowadzący opisuje pełną ścieżkę klienta:

Problem – klient ma wyzwanie, spędza czas i pieniądze na zrozumienie dostępnych rozwiązań
Zakup – podejmuje decyzję o kupnie
Implementacja – wdraża rozwiązanie w swojej organizacji
Szkolenie – uczy się jak używać produktu efektywnie
Testowanie – sprawdza czy działa w praktyce
Rollout – wprowadza na pełną skalę
Pomiar – mierzy wyniki i ROI
Optymalizacja – dostosowuje użycie do maksymalnej wydajności

Dopiero na końcu tego procesu klient decyduje: „dostałem wystarczającą wartość, żeby kupować więcej i polecać innym”.

Kluczowe pytania:

Dlaczego to lepsze dla klienta?
Czy oszczędza mu to pieniądze?
Czy oszczędza mu to czas?
Czy poprawia jego marże/wyniki?
Jaką wartość dostaje w zamian za płatność?

Kluczowe pytanie: Co sprawia, że Twój biznes jest rentowny I jednocześnie klient też odnosi korzyści?

Jeśli obie strony wygrywają, masz zrównoważony model biznesowy. Airbnb pomaga właścicielom wykorzystać dom i zarobić. Salesforce pomaga firmom lepiej wykorzystać sprzedawców.

Dlaczego to ma znaczenie dla założyciela?

Prowadzący kończy prezentację mocnym argumentem biznesowym. Inteligentny model biznesowy oznacza większą efektywność kapitału, lepsze wyceny, niższą dyluację, wyższe ownership i większy outcome. To bezpośrednio wpływa na końcowy wynik finansowy założyciela.

Kluczowy insight

Gorszy produkt może wygrać

Standardowo myślimy: Żeby odnieść sukces, muszę mieć najlepszy produkt na rynku. Cały czas i budżet inwestuję w rozwój technologii, funkcjonalności i user experience.

W praktyce okazuje się, że: Możesz wygrać z gorszym produktem, jeśli masz przełomowy model biznesowy. Norton Antivirus był gorszy od Dr. Solomon i McAfee – dziennikarze na targach sprawdzali czy wykryje wirusy, a odpowiedź brzmiała „nie”. Mimo to w ciągu roku dwóch konkurentów zniknęło z rynku, przychody wzrosły 2,6 raza.

Dlaczego to jest istotne: Większość założycieli marnuje miesiące perfekcjonując produkt, podczas gdy klienci często nie chcą produktu – chcą rozwiązać problem. Symantec przestał sprzedawać software antywirusowy i zaczął sprzedawać ochronę przed wirusami.

Test na jutro: Następnym razem gdy planujesz kolejny sprint rozwoju produktu, zamiast dodawać nowe funkcjonalności spędź tydzień na przemyśleniu modelu biznesowego i sprawdź czy zmiana sposobu sprzedaży/dostarczania wartości nie da lepszych rezultatów niż ulepszanie technologii.

Ten wpis jest częścią kolekcji notatek z ciekawych prezentacji, webinarów i innych treści biznesowych. Wszystkie przedstawione przemyślenia i obserwacje pochodzą od prowadzącego prezentację w ramach programu Startup Secrets. Oryginalne źródło: https://www.youtube.com/watch?v=L1Km-hJt-uI