Od wykonawcy do Lidera UX – Jak naprawdę wpływać na decyzje produktowe według Jareda Spoola #EN51

TL;DR:

  • Nie istnieje mityczne „miejsce przy stole” – skuteczni liderzy UX kształtują decyzje, zanim zostaną one podjęte
  • Transformacja w lidera UX zaczyna się od kwestionowania ograniczeń i przejścia z trybu reaktywnego na proaktywny
  • Kluczowe filary wpływu to: zdefiniowanie pożądanych rezultatów UX, zrozumienie obecnych doświadczeń i określenie problemów do rozwiązania
  • Mały zespół UX powinien skupić się na priorytetach zamiast rozpraszać siły – lepiej powiedzieć „nie” i skoncentrować się na kluczowych projektach
  • Innowacje powinny wynikać ze zrozumienia rzeczywistych problemów użytkowników, a nie być rozwiązaniami szukającymi problemów (jak często dzieje się z AI)
  • Proaktywne badanie potrzeb przed rozpoczęciem projektu pozwala wyprzedzić decyzje i zbudować autorytet zespołu UX
  • Retencja użytkowników powinna być analizowana z perspektywy strat, nie utrzymania – 12% retencji to 88% utraty klientów

W ramach mojej nowej serii dzielę się najważniejszymi wnioskami z interesujących wystąpień i podcastów, do których warto wracać. Ten artykuł opiera się na transkryptach wystąpień Jareda Spoola na temat przywództwa w UX i wpływania na decyzje produktowe.

Od ograniczeń do wpływu

Według Jareda Spoola, ścieżka rozwoju w UX często wygląda następująco:

Początek kariery – praca w ramach ograniczeń:

  • Dostajemy precyzyjnie zdefiniowane zadania (np. „zaprojektuj ekran zbierający adres”)
  • Pracujemy w ramach narzuconych ograniczeń (istniejący design system, standardy)
  • Skupiamy się na wykonaniu konkretnego zadania bez kwestionowania założeń

Źródła ograniczeń:

  • Nie są prawami natury – to decyzje podjęte przez innych przed rozpoczęciem naszej pracy
  • Wynikają z procesów organizacyjnych – od celów biznesowych schodzą w dół jako sztywne ramy
  • Często są rezultatem przyzwyczajeń („zawsze tak robiliśmy”) lub arbitralnych wyborów

Jak tłumaczy Jared: „Ograniczenia pojawiają się w wielu formach – mogą to być granice funkcjonalności, ograniczenia zasobów jak harmonogram i budżet, lub kwestie związane z modelem biznesowym. Gdy nie są prawami natury, ograniczenia to zasadniczo decyzje, które inni podjęli przed nami.”

Moment zwrotny w karierze projektanta:

  • Zaczynamy kwestionować ograniczenia zamiast je akceptować
  • Zadajemy fundamentalne pytania o jakość doświadczeń użytkownika
  • Pojawia się chęć wpływania na decyzje zanim zostaną podjęte

Ten moment przejścia od akceptowania ograniczeń do ich kwestionowania to pierwszy krok w transformacji z wykonawcy w lidera UX.

Nie ma żadnego stołu

Jared Spool obala powszechny mit w społeczności UX:

Mit „miejsca przy stole”:

  • Nie istnieje żaden konkretny „stół”, przy którym zapadają wszystkie decyzje
  • W organizacjach nie ma pojedynczego miejsca, gdzie podejmowane są wszystkie decyzje
  • Wiele decyzji zapada bez formalnych dyskusji lub spotkań

„Muszę to powiedzieć – nie ma żadnego stołu. To nie jest rzeczywista rzecz” – podkreśla Jared w swoim wystąpieniu.

Co tak naprawdę oznacza „brak miejsca przy stole”:

  • Inne osoby podejmują decyzje bez uwzględnienia perspektywy UX
  • Nikt nie reprezentuje potrzeb użytkowników w procesach decyzyjnych
  • Perspektywa doświadczenia użytkownika nie jest brana pod uwagę

Prawdziwy cel lidera UX:

  • Nie chodzi o fizyczną obecność podczas podejmowania decyzji
  • Kluczowe jest wpływanie na decyzje zanim zostaną podjęte
  • Ważne jest, by decydenci posiadali właściwe informacje o użytkownikach

Zamiast walczyć o mityczne „miejsce przy stole”, liderzy UX powinni skupić się na zapewnieniu, że osoby podejmujące decyzje mają odpowiednią wiedzę o użytkownikach i ich potrzebach.

Trzy filary wpływu na decyzje

Według Jareda Spoola, skuteczni liderzy UX opierają swoją pracę na trzech fundamentach:

1. UX Outcomes (Rezultaty doświadczeń użytkownika)

  • Odpowiadają na pytanie: „Jeśli wykonamy świetną robotę, czyje życie się poprawi i jak?”
  • Łączą cele biznesowe z konkretnymi korzyściami dla użytkowników
  • Stanowią prawdziwą „metę” projektu, wykraczającą poza samo dostarczenie funkcjonalności
  • Powinny być inspirujące i angażujące dla wszystkich interesariuszy

„Jeśli nie poprawiamy czyjegoś życia wszystkim, co robimy, zaczynamy pogarszać produkt, a konsekwencje tego są zawsze bolesne” – podkreśla Jared.

2. Zrozumienie obecnego doświadczenia

  • Wymaga badania i obserwacji rzeczywistych użytkowników (np. reprezentatywnej „Edny”)
  • Mapuje doświadczenia na skali od skrajnej frustracji do skrajnego zachwytu
  • Identyfikuje kluczowe momenty, w których użytkownicy napotykają trudności
  • Buduje empatię i zrozumienie wśród decydentów poprzez ekspozycję na rzeczywiste problemy

3. Problemy do rozwiązania

  • Wskazują, dlaczego użytkownicy nie mogą osiągnąć lepszego doświadczenia bez naszej interwencji
  • Stanowią most między obecnym doświadczeniem a pożądanym rezultatem
  • Pomagają uniknąć tworzenia „rozwiązań poszukujących problemu”
  • Pozwalają na właściwą priorytetyzację prac

Kluczem do sukcesu jest uczynienie decydentów ekspertami w zakresie: kim są użytkownicy, czego potrzebują i jak wygląda ich obecne doświadczenie. Dopiero wtedy będą mogli podejmować trafne decyzje uwzględniające perspektywę UX.

Proaktywność zamiast reaktywności

W sesji Q&A dotyczącej niestabilnych roadmap i ciągłych zmian priorytetów, Jared Spool przedstawia proaktywne podejście:

Problem z reaktywnością:

  • Częste zmiany priorytetów „za zamkniętymi drzwiami” skutkują chaosem
  • Zespoły UX często dowiadują się o zmianach za późno, by mieć wpływ
  • Praca rozpoczęta nad jednym priorytetem zostaje zmarnowana przy nagłej zmianie kierunku

Strategia proaktywnego lidera UX:

  • Wyprzedzanie decyzji zamiast reagowania na już podjęte
  • Przewidywanie możliwych zmian kierunku i przygotowanie argumentacji
  • Łączenie wszystkich inicjatyw z nadrzędnymi celami organizacji

Jared wyjaśnia: „Ludzie nie są aż tak nieprzewidywalni. Wiemy, że dyrektorzy pojawiają się z nowymi pomysłami, które chcą wdrożyć. Ale jeśli już przeprowadziliśmy z nimi rozmowę, która zasadniczo mówi: 'wybraliśmy te priorytety, aby osiągnąć cele organizacji, które uznałeś za najlepsze’, wtedy możemy powiedzieć: 'To brzmi jak naprawdę fajny, błyszczący gadżet, ale nie mamy dowodów, że faktycznie pomoże nam osiągnąć cele organizacji’.”

Praktyczne techniki:

  • Powiązanie każdej decyzji z konkretnymi celami biznesowymi
  • Zbieranie i prezentowanie dowodów na poparcie priorytetów
  • Budowanie narracji pokazującej konsekwencje częstych zmian priorytetów
  • Edukowanie kadry zarządzającej o wpływie ich wypowiedzi na priorytety zespołu

Jared podkreśla, że kierownictwo często nie zdaje sobie sprawy, jak duży wpływ ma nawet przypadkowe wspomnienie o nowym trendzie czy technologii – może to zostać odebrane jako polecenie i drastycznie zmienić priorytety organizacji.

Małe zespoły UX – priorytetyzacja zamiast rozproszonej uwagi

Podczas sesji Q&A, Jared Spool odpowiedział na pytanie o zarządzanie małym zespołem UX obsługującym wiele produktów. Jego podejście opiera się na świadomej priorytetyzacji:

Problem „rozsmarowanego masła orzechowego”:

  • Małe zespoły UX próbujące obsłużyć zbyt wiele projektów tracą efektywność
  • Rozproszenie uwagi prowadzi do powierzchownej pracy bez możliwości zagłębienia się
  • Wartość zespołu staje się „niewidoczna” – jak zbyt cienko rozsmarowane masło

„Kiedy mały zespół jest rozproszony na wielu projektach, ludzie nazywają to 'smarowaniem masła orzechowego’. Jeśli rozprowadzisz masło orzechowe zbyt cienko na chlebie, staje się niewidoczne. To się dzieje, gdy mamy tylko kilka osób przydzielonych do wielu projektów jednocześnie.” – wyjaśnia Jared.

Strategia efektywnego działania:

  • Świadome ograniczanie liczby projektów i mówienie „nie”
  • Skupienie zasobów na kluczowych inicjatywach o największym znaczeniu
  • Używanie odmowy jako narzędzia do pozyskiwania dodatkowych zasobów

Przykładowa odmowa z perspektywą:

  • „Chętnie pracowalibyśmy nad tym projektem, ale obecnie skupiamy się na X”
  • „Możemy pomóc, gdy skończymy obecny priorytet lub jeśli pojawi się dodatkowy budżet”
  • „Oto termin, w którym moglibyśmy zacząć prace nad tym projektem”

Proaktywne badanie wyprzedzające projekty:

  • Analiza nadchodzącej roadmapy pod kątem strategicznych projektów
  • Rozpoczęcie badań użytkowników przed oficjalnym startem projektu
  • Przygotowanie wartościowych informacji na pierwszy dzień projektu

Ta strategia nie tylko zwiększa wartość pracy zespołu UX, ale także buduje zapotrzebowanie na usługi UX w organizacji, co może prowadzić do zwiększenia zasobów zespołu w przyszłości.

Innowacje i R&D – nowe podejście do odkrywania

W odpowiedzi na pytanie o powiązanie przedstawionych ram z działami innowacji i R&D, Jared Spool przedstawił dwa przeciwstawne modele:

Tradycyjny model innowacji (przestarzały):

  • Oddzielne działy R&D pracujące w izolacji od codziennej rzeczywistości
  • Naukowcy i inżynierowie tworzący rozwiązania bez zrozumienia prawdziwych potrzeb
  • Innowacje jako „rzucanie spaghetti na ścianę i sprawdzanie, co przylgnie”
  • Oddzielenie „innowatorów” od zespołów zajmujących się bieżącymi produktami

„Gdy w późnych latach 70. pracowałem dla dużej firmy komputerowej, mieli dedykowany zespół badawczo-rozwojowy. To było takie badanie przez duże 'B’. Mieli laboratorium, które zawsze przypominało mi laboratorium z Muppet Show – Dr Honeydew i Beaker, którzy zawsze wymyślali przyszłość. Ich celem było wymyślanie nowych wynalazków, które zmieniłyby życie ludzi, ale nigdy nie poświęcali czasu, aby zrozumieć, jakie jest życie tych ludzi.” – wspomina Jared.

Nowoczesny model innowacji (rekomendowany):

  • Interdyscyplinarne zespoły z połączeniem badaczy i praktyków
  • Regularne interakcje z rzeczywistymi użytkownikami
  • Identyfikacja punktów frustracji i możliwości zachwycenia użytkowników
  • Innowacje oparte na obserwacji rzeczywistych potrzeb i problemów

Przykład AI jako ostrzeżenie:

  • Wiele organizacji wdraża AI bez zrozumienia rzeczywistych problemów
  • AI działa dobrze w 80-95% przypadków, ale w pozostałych 5-20% zawodzi
  • Prawdziwe wyzwanie innowacyjne: jak radzić sobie z sytuacjami, gdy AI się myli
  • Potrzeba głębszego zrozumienia kontekstu przed wdrażaniem nowych technologii

Kluczem do skutecznych innowacji jest połączenie osób pracujących nad przyszłością z tymi, którzy rozumieją dzisiejsze problemy użytkowników, oraz wspólne skupienie się na rzeczywistych doświadczeniach.

Pułapka retencji – zmiana perspektywy

Podczas wystąpienia Jared Spool przedstawił radykalnie inne spojrzenie na problem utrzymania klientów:

Błędne ramy analizy retencji:

  • Firmy skupiają się na małych procentach retencji (8-12%) zamiast na skali problemu
  • Myślenie w kategoriach „utrzymaliśmy 12% klientów” zamiast „straciliśmy 88% klientów”
  • Koncentracja na niewielkich przyrostach zamiast na fundamentalnych przyczynach odejść

„Ludzie mówią o rzeczach takich jak retencja lub pozyskiwanie klientów w tak małych liczbach. 8%, 10%, 12%. 12% retencji to 88% utraty. Porozmawiajmy o tym, dlaczego 88% naszej publiczności znika każdego miesiąca.” – podkreśla Jared.

Przykłady z rzeczywistych firm:

  • Dostawca treści streamingowych odkrył niezidentyfikowaną wcześniej grupę odbiorców
  • Po zrozumieniu potrzeb tej grupy firma wygenerowała dziesiątki milionów dodatkowych przychodów
  • Firma subskrypcyjna pozyskująca 116 000 nowych klientów miesięcznie i tracąca 109 000
  • Cele 10% wzrostu retencji (+600 osób) vs. analiza utraty 106 000 klientów

Kluczowe pytania, które należy zadać:

  • Dlaczego tak wielu klientów odchodzi po początkowym zainteresowaniu?
  • Co dzieje się w doświadczeniu klienta między konwersją a rezygnacją?
  • Jakie są niespełnione obietnice, które powodują odejścia?
  • Jak zmienia się doświadczenie użytkownika w czasie?

Zmiana perspektywy z „utrzymania niewielu” na „zrozumienie dlaczego tracimy większość” prowadzi do fundamentalnie innych strategii i znacznie większych potencjalnych korzyści.

Jak zostać liderem UX

Jared Spool przedstawia kluczowe zasady transformacji z wykonawcy w lidera UX:

Fundamenty przywództwa UX:

  • Liderami nie zostajemy przez nominację – „stajesz się liderem, gdy zyskujesz naśladowcę”
  • Przywództwo polega na inspirowaniu wizją przyszłości produktu
  • Celem jest sprawienie, by decydenci podążali za wizją lepszego doświadczenia

Trzy filary praktycznego przywództwa:

  • UX outcomes – dostosowanie decydentów wokół wspólnego celu
  • Aktualne doświadczenie – głębokie zrozumienie obecnej sytuacji użytkowników
  • Problemy do rozwiązania – identyfikacja luk, które blokują lepsze doświadczenia

Praktyczne działania lidera UX:

  • Uczynienie decydentów ekspertami w zakresie potrzeb użytkowników
  • Tworzenie i komunikowanie inspirującej wizji przyszłości
  • Budowanie zrozumienia dla realnych doświadczeń poprzez ekspozycję
  • Praca wyprzedzająca – przed formalnymi decyzjami

Jared podsumowuje: „Jako lider UX, sposób, w jaki budujemy sukces, polega na skoncentrowaniu się na uczynieniu wszystkich decydentów największymi światowymi ekspertami w tym, kim są nasi użytkownicy, czego potrzebują i jakie są ich obecne doświadczenia.”

Podsumowanie praktyczne

Na podstawie wszystkich omówionych elementów, można wyodrębnić praktyczny zestaw działań dla transformacji z wykonawcy UX w lidera UX:

Kluczowe działania transformacyjne:

  • Kwestionuj ograniczenia zamiast je przyjmować
  • Wyprzedzaj decyzje zamiast reagować na już podjęte
  • Buduj narrację opartą na doświadczeniach użytkowników
  • Używaj mocy mówienia „nie” dla lepszej priorytetyzacji
  • Przeprowadzaj badania z wyprzedzeniem, przed oficjalnym startem projektu

Praktyczne narzędzia lidera UX:

  • Mapowanie doświadczeń na skali od frustracji do zachwytu
  • Tworzenie przekonujących wizji przyszłości (UX outcomes)
  • Dokumentowanie rzeczywistych problemów użytkowników
  • Ekspozycja decydentów na prawdziwe problemy użytkowników
  • Przeniesienie dyskusji z „co chcemy zbudować” na „jakie problemy rozwiązujemy”

Wnioski dla organizacji:

  • Innowacje powinny wynikać ze zrozumienia problemów, nie technologii
  • Mniejszy zespół skupiony na właściwych priorytetach osiąga więcej niż większy rozproszony
  • Częste zmiany priorytetów prowadzą do pogorszenia produktu
  • Właściwa perspektywa na retencję (utrata vs. utrzymanie) otwiera nowe możliwości
  • „Miejsce przy stole” to mit – wpływ na decyzje to rzeczywisty cel

Jak powiedział Jared: „Nie ma skrótów w tym procesie. Jeśli chcemy być włączeni do tych rozmów, to jest temat, z którym przychodzimy. To jest nasza przepustka do uzyskania miejsca przy mitycznym stole, gdzie podejmowane są wszystkie decyzje.”

Źródła omówionych koncepcji:

Tagi:

, , , , , , , , ,

Opublikowano

Komentarze

Dodaj komentarz