Od whiteboarda do AI platform: 15 lat reinwencji Miro według Andreya Khusida #EN326

TL;DR

Stosuj „day one thinking”: Regularnie zadawaj sobie pytanie „Gdybym zakładał firmę dziś, jak wyglądałby produkt?” – chroni to przed stagnacją i myśleniem inkrementalnym
Szukaj „prawa do wygranej”: Nie wystarczy mieć pozwolenie na grę (permission to play) – potrzebujesz unikalnej przewagi dającej prawo do wygrania (permission to win)
Zrozum „dziwny” rynek: Dziś mamy paradoks – CIO konsolidują narzędzia, a jednocześnie otwierają budżety na eksperymenty z AI. Zrozumienie tej dynamiki jest kluczowe
Dopasuj przekaz do problemu: Tę samą platformę można pozycjonować na wiele sposobów – kluczem jest dopasowanie komunikatu do konkretnego problemu i pilności klienta
Transformacja najtrudniejsza gdy wygrywasz: Wymaga akceptacji chaosu, spowolnienia wzrostu i odpływu klientów – 25% wierzy, 50% obserwuje, 25% się opiera
Speed of learning to prawdziwa przewaga: W erze AI jedyną trwałą fosą konkurencyjną jest tempo, w jakim organizacja uczy się i adaptuje
Testuj energy alignment: Przy rekrutacji i akwizycjach zadaj pytanie – wiadomość w weekend to „tax” czy „energy builder moment”?

Andrey Khusid, CEO Miro, powrócił na scenę ProductCon po siedmiu latach przerwy. Nie jako przedstawiciel niewielkiego startupu szukającego swojego miejsca, lecz jako lider platformy obsługującej 90 milionów użytkowników w 250 tysiącach organizacji.

W rozmowie z Carlosem Gonzalezem de Villaumbrosia z Product School Khusid otwarcie dyskutuje o kwestiach, które większość CEO woli przemilczeć. Mówi o tym, że sukces rynkowy nie chroni przed koniecznością gruntownej reinwencji. Że paradoksalnie transformacja jest najtrudniejsza właśnie w momencie, gdy firma osiąga dobre wyniki. Wreszcie – że w erze AI wszystko ewoluuje szybciej niż kiedykolwiek wcześniej.

To nie była standardowa prezentacja pełna korporacyjnego języka. Khusid dzielił się konkretnymi decyzjami, liczbami i frameworkami wypracowanymi przez 15 lat budowania Miro. Kiedy Carlos zapytał zebranych produktowców „kto używał Miro?”, praktycznie wszystkie ręce poszły w górę – market validation na żywo.

Cztery reinwencje produktowe – ewolucja od Real Time Board

Miro wystartowało w 2011 roku. Niewiele osób pamięta, że przez pierwsze lata firma funkcjonowała pod nazwą Real Time Board. Pomysł był prosty: przenieść fizyczną tablicę do przeglądarki internetowej. W tamtych czasach stanowiło to egzotyczną koncepcję – większość wizualnej komunikacji odbywała się offline.

Khusid opisuje cztery kluczowe etapy transformacji produktowej:

2011-2016: Whiteboard w przeglądarce. Prosta idea przeniesienia wizualnej komunikacji z offline do środowiska browserowego. Tylko kilka małych startupów próbowało czegoś podobnego, więc rynek dopiero się kształtował.

2016-2017: Visual collaboration dla enterprise. Był to przełomowy moment. Slack robił furorę w messagingu, podczas gdy Zoom dominował w komunikacji audio i video. Brakowało jednak narzędzia do wizualnej współpracy. Rynek wtedy preferował „best of breed solutions” – każde narzędzie robiło jedną rzecz na najwyższym poziomie, a przedsiębiorstwa kupowały wszystkie komponenty osobno.

Produktled growth był wówczas na fali wznoszącej. Firmy nie blokowały aplikacji organicznie przyjmowanych przez pracowników. Miro świadomie zbudowało viral loops, wykorzystując momentum Zooma i Slacka. Nie była to kwestia przypadku – stanowiło przemyślaną strategię wzrostu.

2023: Innovation workspace. Pivot od czystej wizualnej współpracy w kierunku strukturyzowanych workflow’ów. Wprowadzenie data tables, roadmap, diagramów, kanbanów. Jak podkreśla Khusid – nie redesignowali produktu od podstaw, lecz budowali kolejny poziom głębi produktowej. Przejście z horyzontalnego rozwiązania do podejścia zorientowanego na workflow, skupionego na jednym outcome: przyspieszeniu time to market.

2024-2025: AI innovation workspace. Launch był planowany na tydzień po nagraniu podcastu. W tym modelu nie tylko ludzie tworzą kolejne innowacje – to ludzie i AI pracujący wspólnie. Po raz pierwszy firma wychodzi poza model jednego produktu, wdrażając podejście multi-product.

Według Khusida jest to najbardziej ekscytujący rozdział, choć – jak przyznaje z uśmiechem – zawsze mówi zespołowi, że aktualny etap jest „tym właściwym”.

„Dziwny” rynek – napięcie między konsolidacją a eksperymentami AI

Khusid nie ogranicza się do opisu historii Miro. Przedstawia ostry obraz obecnej rzeczywistości rynkowej. Używa konkretnego określenia: „the market is quite weird” – rynek jest dość dziwny.

Dynamika przeszła fundamentalną zmianę. W latach 2016-2017 dominował świat „best of breed”. Dziś mamy do czynienia z „best of suite market” – platformami i konsolidacją. Pojawia się jednak paradoks, który definiuje obecną rzeczywistość:

Z jednej strony: masywna konsolidacja. Dyrektorzy IT naciskają na redukcję liczby platform. Przedsiębiorstwa preferują mniej dostawców przy większej integracji. Obserwujemy silną presję na łączenie narzędzi w spójne ekosystemy.

Z drugiej strony: eksperymenty z AI. Projekty otrzymują budżety „tylko dlatego, że zawierają AI”. Nie chodzi już o przyrostowe ulepszenia (incremental improvements), lecz o fundamentalne zmiany w wynikach biznesowych (major improvements). Budżety otwierają się dla use cases związanych z AI.

Ta dynamika tworzy nietypową sytuację rynkową. Khusid przewiduje, że za kilka lat konsolidacja będzie silniejsza. Jednak teraz? Otwiera się okno możliwości dla rozwiązań opartych na AI.

Dlatego timing wprowadzenia AI innovation workspace jest kluczowy. Trzeba rozumieć nie tylko, na jakim rynku się działa, ale również jak długo obecne market window pozostanie otwarte w tej specyficznej dynamice.

„Day one thinking” – filozofia systematycznego kwestionowania założeń

Khusid stosuje prosty framework w codziennej pracy. Nazywa go „day one thinking”. Nie jest to kwartalne ćwiczenie intelektualne – zadaje sobie te pytania każdego dnia:

Gdybym zakładał firmę dzisiaj, jak wyglądałby produkt?
W jaki sposób pozycjonowalibyśmy to rozwiązanie?
Na którym rynku chcielibyśmy konkurować?

W zależności od odpowiedzi wie, czy mamy do czynienia z niewielką ewolucją, czy raczej z krytycznym rebuildem wymagającym głębokiej transformacji.

Problem współczesności, jak przyznaje Khusid, to niemożność długoterminowego przewidywania. W kontekście AI i agentic workflows nikt nie potrafi pewnie określić, co będzie za rok. Można jednak operować na first principles i rozumieć ogólny kierunek ewolucji rynku.

Kluczowe rozróżnienie w myśleniu Khusida to „permission to play” versus „permission to win”. Możesz mieć pozwolenie na grę w danym segmencie rynku, jednak automatycznie nie oznacza to pozwolenia na wygranie. Permission to win wymaga zrozumienia własnych przewag oraz oczekiwań całej szachownicy rynkowej.

Jest jeszcze jedna kwestia: albo jesteś przygotowany na następną falę zmian rynkowych, albo stajesz się kompletnie nieistotny. Nie ma środka drogi. To binarna decyzja, którą każda firma musi podjąć.

Kolejny wymiar stanowi komunikat (message). Ten sam produkt można sprzedawać na dziesiątki różnych sposobów. Zależy to od problemów klientów oraz pilności ich rozwiązania.

Jak transformować organizację w szczycie sukcesu

Carlos postawił Khusidowi najtrudniejsze pytanie: jak przeprowadzać fundamentalne zmiany, gdy obiektywnie firma odnosi sukcesy? Odpowiedź była brutalna w swojej szczerości.

Khusid zna statystyki z wielu transformacji organizacyjnych. W każdej wielkiej zmianie struktura zespołu wygląda podobnie:

25% wierzy w zmianę i pcha ją naprzód – stanowi główną grupę, która buduje momentum i nadaje kierunek
50% wspiera, ale obserwuje – śledzą rozwój sytuacji, czekają na wyraźne sygnały przed pełnym zaangażowaniem
25% się opiera – nigdy nie zaalignują się z nowym kierunkiem, stanowi to naturalną część procesu

Taki rozkład jest normalny i przewidywalny. Akceptacja tego faktu to pierwszy krok w skutecznej transformacji.

Porównanie do startupów w early stage jest trafne. Większość ludzi nie dołączy do młodego startupu, ponieważ nie wierzy w jego wizję. Na każde 100 rozmów z inwestorami 99 kończy się odmową. Ci którzy przetrwają, zbudują znaczące firmy. Reszta umrze, nie znajdując product market fit.

W transformacji chodzi o przekonanie (conviction). O wizję, którą się komunikuje. O ludzi równie podekscytowanych możliwościami jak lider. Pozostali zaczną podążać za tą grupą z czasem.

Ciemna strona reinwencji – akceptacja fundamentalnego ryzyka

Khusid nie ucieka od trudnych tematów. Carlos wprost pyta o ciemną stronę głębokiej reinwencji. Według dosłownego stwierdzenia Khusida: „stawiasz całą firmę na nowy horyzont”. Ryzyko jest totalne.

Pierwsza decyzja polega na zaakceptowaniu rzeczywistości:

Następne lata będą chaotyczne – nie ma obejścia, chaos stanowi integralną część procesu transformacji
Wzrost przychodów może zwolnić – krótkoterminowy ból w zamian za długoterminowy zysk (short-term pain za long-term gain)
Niektórzy klienci odejdą – nie wszyscy będą chcieli podążać w nowym kierunku rozwoju produktu

To trudny kompromis (hard tradeoff). Brak gwarancji sukcesu. Robisz najlepszy zakład jaki potrafisz, jednak nie wiesz, jak rynek zareaguje i się rozwinie.

Khusid wraca pamięcią do początków firmy. Gdy zespół liczył 10 osób w jednym pomieszczeniu, bezlitośnie priorytetyzował customer i user empathy. Spędzał ogromną ilość czasu na rozmowach, demując prototypy. Analizował dane – zarówno jakościowe, jak i ilościowe sygnały. Oddalał perspektywę (zoom out), aby oddzielić sygnał od szumu informacyjnego.

Teraz, przez ostatnie 6-8 miesięcy przed nagraniem podcastu, robi dokładnie to samo. Większość czasu poświęca na spotkania z klientami. Demuje produkt, waliduje obrany kierunek. Kiedy stawiasz całą firmę na nowy horyzont rozwoju, musisz mieć firsthand insight – bezpośredni kontakt ze źródłem wiedzy.

1600 pracowników i fundamentalne priorytety CEO

Firma zatrudnia obecnie 1600 osób. Nie przypomina już 10-osobowego zespołu w jednym pokoju. Jak więc chronić czas na rozmowy z klientami w takiej strukturze? Khusid jasno odpowiada: nie robi tego samodzielnie. Świetny zespół pracuje razem z nim nad tym obszarem. Wielu ludzi kontaktuje się z klientami codziennie. Później łączą wszystkie zebrane notatki i spostrzeżenia.

Jednak nawet jeśli podczas rozmowy nie otrzymasz właściwego sygnału od klienta, nadal możesz pomóc mu osiągnąć sukces. Budujesz relację przydatną w przyszłości.

Jako CEO najważniejsze są dwie rzeczy: zbudować właściwy zespół zdolny do wspólnej realizacji wizji oraz mieć głęboką empatię wobec problemów klientów i sposobów ich rozwiązywania.

Jak dosłownie ujmuje to Khusid: „Nie ma niczego ważniejszego” niż te dwa elementy.

Khusid spędza także sporo czasu na eksplorowaniu nowych trendów i produktów konkurencji. Czyta raporty branżowe. Testuje inne produkty osobiście. Elena z Lovable była na scenie wcześniej tego samego dnia, mówiąc o tym, jak wielu makerów pojawia się każdego dnia – Khusid obserwuje takie zjawiska, analizuje je i wyciąga wnioski. Buduje to gust produktowy oraz zrozumienie, co działa, a co nie przynosi efektów.

Partnership między CEO i CPTO

Khusid podkreśla swoje szczęście związane z zatrudnieniem niesamowitego CPTO. Faktycznie to on prowadzi operacyjną część produktową z zespołem. Mimo to jako CEO Khusid musi nosić „product hat” – myśleć produktowo. W dzisiejszym świecie całą wartość, którą firma tworzy, stanowi produkt. Nie ma innych źródeł wartości dla klienta.

Codzienne sesje alignmentu z CPTO są standardem. Jednak więcej drivuje i pushuje właśnie CPTO. Chodzi przede wszystkim o alignowanie wizji – czy obaj widzą te same sygnały od klientów?

Interesująca ciekawostka: obecny CPTO, Jeff, był wcześniej CEO Envision – firmy przejętej przez Miro. Khusid szukał osobno Chief Product Officer oraz Chief Technology Officer. Pojawiła się okazja mergeu z Envision. Po przeanalizowaniu osiągnięć Jeffa z jego zespołem, pojawił się pomysł: może objąć obie role jako CPTO?

Okazało się to jedną z najlepszych decyzji kadrowych w historii firmy. Ogromna dźwignia organizacyjna. Operują obecnie jak co-founders – ktoś, komu w pełni ufasz, jednak jednocześnie wzajemnie się wyzywasz każdego dnia.

6 akwizycji w 4 lata – kryteria mission i energy alignment

Miro przeprowadziło sześć przejęć w ciągu ostatnich czterech lat. Większość stanowią acquihires – świetne zespoły przebudowują swoje produkty na platformie Miro. Firma przyprowadziła już ponad 10 founderów pracujących w kluczowych rolach produktowych i inżynieryjnych. Większość akwizycji okazała się sukcesem.

Khusid ma jasno zdefiniowane kryteria oceny:

Mission alignment – ludzie muszą być passionate wobec problem space oraz możliwości wspólnego rozwoju. Wspólna wizja tego, co chcemy osiągnąć. Alignment wobec większej misji całej organizacji.

Energy alignment – czy naprawdę lubimy ze sobą pracować? Test jest prosty: jeśli piszecie sobie wiadomości w sobotę czy niedzielę przez messenger – jak się czujecie? To obciążenie (tax) czy moment budujący energię (energy builder)?

Budując firmę, chcesz to robić z ludźmi posiadającymi pasję, energię i będącymi zaalignowanymi wobec większej misji. To tworzy magię organizacyjną. Czasem nie działa – różne mogą być powody. Jednak te dwa kryteria są najbardziej kluczowe dla sukcesu integracji po przejęciu.

Od utowarowienia do „love marks” – pivot lat 2022-2023

Carlos przypomina: gdy Miro startowało, nie istniała zdefiniowana kategoria narzędzi dla produktowców. Firma zaczęła jako horizontal solution. Pomysł brzmiał: whiteboard w przeglądarce dostępny dla wszystkich typów użytkowników.

Szybko odkryli: największą wartość otrzymują ludzie z product management, UX oraz engineering. Zaczęli budować produkt i szablony wokół agile workflows. Stanowiło to pierwszą falę rozwoju produktowego.

Pandemia zmieniła wszystko fundamentalnie. Produkt został wdrożony w całych organizacjach, wykraczając poza zespoły produktowe. Liderzy dostrzegli okazję, aby umożliwić wizualną komunikację wszystkim pracownikom, niezależnie od działu.

Koniec pandemii, rok 2022, przyniósł jednak kryzys. Przestrzeń zaczęła stawać się towarem masowym (commoditization). Wiele firm wypuszczało darmowe funkcje whitboardingowe jako dodatki do swoich produktów. Dla Miro nie było już dużego wzrostu w tym kierunku – konkurencja zaczynała rozdawać za darmo to, co było core value proposition.

Pivot razem z zespołem w 2023 roku. Powrót do skupienia na innovation workflows. Misja od ponad 10 lat brzmi: „empower teams to create the next big thing”. Mimo to byli horyzontalnym rozwiązaniem, a nie workflow-oriented solution zintegrowanym głęboko w procesy pracy.

Pivot produktu w kierunku jednego fundamentalnego outcome: przyspieszenie time to market. Wszystko, co obecnie budują i wypuszczają, jest skupione na tej metryce.

Mental model Miro dzisiaj: nie są ograniczeni tylko do product development workflows. Pomagają każdemu zespołowi przechodzącemu przez fazy: discover (odkrywanie), define (definiowanie) oraz delivery (dostarczanie). Szybciej i z wyższą jakością realizacji.

Era „fast fashion software” – jak budować trwałą przewagę

Carlos naciska: widziałeś fazę utowarowienia w swojej przestrzeni. Dzieje się to w wielu branżach software’owych. Z AI proces jest jeszcze szybszy. Co stanowi twoją rzeczywistą przewagę konkurencyjną?

Khusid cytuje Sama Altmana: „Wchodzimy w erę fast fashion software”. Zgadza się całkowicie z tą obserwacją. Niesamowita liczba startupów pojawia się każdego dnia na rynku. Elena z Lovable była wcześniej na scenie, mówiąc o tym, jak wielu makerów zaczyna tworzyć produkty codziennie – bezprecedensowa demokratyzacja tworzenia software’u.

Według Khusida w tej rzeczywistości przewaga konkurencyjna opiera się na trzech filarach:

Filar pierwszy: Brand jako „love mark”. Zaczęli to budować znacznie wcześniej, zanim stało się popularnym podejściem w software. Wierzy w budowanie love marks – nie tylko nazwy czy brandu, lecz naprawdę love marks, które wywołują emocjonalne przywiązanie. Dlatego przeprowadził rebranding w 2019 roku z Real Time Board na Miro. Z jego perspektywy Miro może stać się love mark – ludzie przychodzą do produktu właśnie z tego powodu.

Filar drugi: Głęboka integracja w workflow klienta. Iść extra mile i pogłębiać produkt w codziennym workflow użytkownika. Obecnie jest to bardziej krytyczne niż kiedykolwiek z powodu specyfiki AI. AI jest non-deterministyczne – nie można po prostu wrzucić AI na użytkowników i liczyć na sukces. Trzeba rozwiązywać end-to-end customer workflows i use cases razem z klientami, wspólnie iterując.

Filar trzeci: Zaufanie, nie vendor lock-in. Khusid zmienił zdanie w tej kwestii kilka lat temu po frustrujących rozmowach z klientami. Zauważa uniwersalną preferencję: klienci nie chcą być zamknięci u jednego dostawcy (vendor locked). Customer data należy do klienta, nie do platformy. Muszą wygrywać klientów dzięki temu, jak rozwiązują ich problemy biznesowe, a nie poprzez mechanizmy vendor lock-in.

Czy vendor lock pomaga na krótką lub średnią metę? Tak, bezsprzecznie. Jednak żaden klient nie chce być zamknięty u dostawcy, szczególnie w erze szybko ewoluującego software’u, gdzie alternatywy pojawiają się nieustannie.

Speed of learning jako fundamentalna przewaga

Khusid ma zdecydowane zdanie na temat trwałej przewagi konkurencyjnej. Numer jeden dla każdej firmy to speed of learning – szybkość uczenia się jako organizacja.

Na koniec dnia wszystko sprowadza się do tego, jak szybko uczysz się jako organizacja. Prawdziwa zwinność (agile) nie polega na tym, jakie praktyki agile stosujesz w codziennej pracy. Chodzi o to, jak szybko organizacja:

Rozpoznaje sygnały płynące z rynku i od klientów
Oddziela istotny sygnał od informacyjnego szumu
Podejmuje działania w oparciu o rozpoznany sygnał
Uczy się zarówno z porażek, jak i sukcesów

Im szybciej potrafisz realizować ten cykl, tym większe prawdopodobieństwo długoterminowego sukcesu na rynku. To właśnie w to głęboko wierzy Khusid jako fundamentalną przewagę.

Energia z budowania i ludzie dookoła

Carlos kończy rozmowę osobistym pytaniem. 15 lat intensywnej pracy. Khusid nadal ma włosy na głowie. Ma dzieci. Wciąż jest founderem i CEO jednocześnie. Co robi, aby dbać o siebie i utrzymywać energię na wysokim poziomie?

Odpowiedź Khusida jest prosta i bezpośrednia. Musisz kochać to, co robisz – to rzecz numer jeden, fundament wszystkiego. Jeśli naprawdę lubisz swoją pracę, masz ogromną energię naturalnie. Nie wypalasz się zawodowo. Faktycznie dostajesz energię z tego, co robisz każdego dnia.

Dla Khusida budowanie produktów, rozwiązywanie problemów klientów, tworzenie czegoś, czego ludzie używają codziennie i kochają – to największy zastrzyk energii (energy boost), jaki można sobie wyobrazić.

Gdy dodatkowo masz świetny system wsparcia z rodziną, wielu dobrych przyjaciół, spędzasz jakościowy czas z innymi członkami zespołu Miro (Mironers) oraz innymi founderami – optymalizujesz życie pod kątem wartościowych momentów. Khusid ma ich na tyle dużo każdego dnia, że czuje się szczęściarzem mogącym być na tej drodze (journey).

Jest builderem w sercu. Nie tylko builderem produktu, lecz osobą, która kocha rozwiązywać problemy w ogóle. Jeśli znajdujesz się na tej drodze z ludźmi, którym w pełni ufasz i z którymi dobrze się bawisz – to najbardziej energetyzująca rzecz w całym życiu zawodowym.

Checklisty do praktycznego zastosowania

Pytania strategiczne przed wielką zmianą

Zanim zdecydujesz o fundamentalnej transformacji, przejdź przez te kluczowe pytania:

Pytanie o rynek:

Na jakim rynku obecnie gramy?
Jakie są obecne dynamiki tego rynku (konsolidacja vs eksperymentacja)?
Jak długo przewiduję, że obecne market window pozostanie otwarte?
Czy to best of breed czy best of suite market?

Pytanie o przewagę:

Czy mamy „permission to play” czy „permission to win”?
Co stanowi naszą unikalną, trudną do skopiowania przewagę?
Gdzie konkurencja nie może nas łatwo dogonić?

Pytanie o reinwencję (day one thinking):

Gdybym zakładał tę firmę dzisiaj od zera, czy zbudowałbym ją w ten sam sposób?
Jak wyglądałby produkt stworzony dziś?
Na jakim rynku chciałbym grać rozpoczynając teraz?

Pytanie o koszty:

Czy jesteśmy gotowi zaakceptować 2-3 lata operacyjnego chaosu?
Czy akceptuję potencjalne spowolnienie wzrostu jako cenę za długoterminowy rozwój?
Czy jestem przygotowany na odpływ niektórych klientów?

Pytanie o ludzi:

Czy zidentyfikowałem 25% believers, którzy popchną tę zmianę?
Czy potrafię komunikować wizję z głębokim przekonaniem (conviction)?
Czy mam zespół wykonawczy, który wierzy w to tak samo mocno jak ja?

Day one thinking framework – pytania na każdy dzień

Regularnie zadawaj sobie te pytania:

Gdybym zakładał tę firmę dziś, jak wyglądałby produkt?
W jaki sposób pozycjonowalibyśmy go na rynku?
Na którym rynku chcielibyśmy grać i dlaczego?
Czy mamy permission to play czy permission to win?
Czy jesteśmy przygotowani na następną falę rynku czy stajemy się nieistotni?

Ocena gotowości do fundamentalnej transformacji

Zanim rozpoczniesz duży pivot, zweryfikuj:

Czy potrafię zaakceptować 2-3 lata operacyjnego chaosu?
Czy jestem gotów postawić całą firmę na nowy horyzont rozwoju?
Czy akceptuję potencjalne spowolnienie wzrostu przychodów?
Czy akceptuję prawdopodobny odpływ niektórych klientów?
Czy spędzam wystarczająco dużo czasu z klientami, aby mieć firsthand insight?
Czy bezlitośnie priorytetuję customer i user empathy?
Czy mam głębokie przekonanie (conviction) i potrafię komunikować wizję?
Czy zidentyfikowałem 25% believers, którzy popchną zmianę naprzód?

Market dynamics assessment – zrozumienie dynamiki rynku

Przeanalizuj rynek, na którym działasz:

Czy to obecnie best of breed czy best of suite market?
Jaka dominuje dynamika: konsolidacja czy ekspansja oferty?
Czy AI otwiera nowe okna budżetowe w moim segmencie?
Jak długo przewiduję, że obecna dynamika się utrzyma?
Czy mam permission to play czy permission to win w tym konkretnym segmencie?

Kryteria oceny potencjalnej akwizycji

Mission alignment – sprawdź:

Czy founder jest passionate wobec problem space?
Czy dzielimy wspólną wizję przyszłości produktu?
Czy misja ich firmy naturalnie alignuje się z naszą większą misją?

Energy alignment – zweryfikuj:

Czy naprawdę lubimy razem pracować?
Test weekendowy: wiadomość w sobotę to obciążenie (tax) czy budowanie energii (energy builder)?
Czy dobrze się bawimy podczas wspólnych spotkań?
Czy czujemy wzajemne zaufanie na głębokim poziomie?

Speed of learning audit – tempo uczenia się organizacji

Oceń swoją firmę szczerze:

Jak szybko rozpoznajemy sygnały z rynku? (w dniach, tygodniach czy miesiącach)
Jak długo zajmuje nam oddzielenie istotnego sygnału od informacyjnego szumu?
Jak szybko podejmujemy działania po rozpoznaniu sygnału?
Jak często przeprowadzamy review porażek, aby się z nich uczyć?
Czy mamy system do systematycznego zbierania learnings z sukcesów?
Ile czasu zajmuje nam faktyczna zmiana kierunku, gdy widzimy, że coś nie działa?

Customer empathy na skalę – nawyki CEO

Sprawdzaj codziennie lub cotygodniowo:

Ile spotkań z klientami mam zaplanowanych w tym tygodniu?
Czy ostatnio demowałem prototype lub nowy feature bezpośrednio klientom?
Czy przejrzałem najnowsze dane (quantitative signals)?
Czy przeczytałem feedback od klientów (qualitative signals)?
Czy oddalałem perspektywę (zoom out), aby oddzielić sygnał od szumu?
Czy testowałem osobiście produkty konkurencji?
Czy przeczytałem najnowsze raporty branżowe i analizy trendów?
Czy obserwuję emerging makers i nowe startupy w moim segmencie?

Kluczowe insighty

Insight #1: Sukces utrudnia transformację bardziej niż porażka

Standardowo myślimy: Najlepszy moment na fundamentalne zmiany produktowe to wtedy, gdy wyraźnie widać, że coś nie działa. Gdy tracisz klientów, przychody spadają, zespół odczuwa ból porażki. W takiej sytuacji wszyscy naturalnie rozumieją potrzebę pilnej zmiany kierunku.

W praktyce okazuje się, że: Transformacja jest najtrudniejsza dokładnie wtedy, gdy firma obiektywnie odnosi sukcesy. Kiedy masz rozsądny wzrost (reasonable growth), prawo do wygrania w swoim segmencie rynkowym (right to win), a wszystkie metryki wyglądają obiecująco. Znaczna część zespołu nie odczuwa tego samego bólu ani nie widzi tej samej szansy co lider organizacji. Nie rozumieją powodu do zmiany – przecież firma obecnie wygrywa.

Dlaczego to jest fundamentalnie istotne: Większość firm czeka z głęboką transformacją, aż będą do niej zmuszone przez okoliczności – aż utowarowienie (commoditization) zje ich przewagę rynkową, aż konkurencja ich wyprzedzi technologicznie, aż wyniki finansowe wyraźnie spadną. W tym momencie często jest już za późno na skuteczną obronę pozycji. Khusid stawia całą firmę Miro na AI innovation workspace właśnie teraz – gdy mają 90 milionów użytkowników i silne momentum rynkowe. Wymaga to przekonania zespołu, który patrzy na pozytywne liczby i nie rozumie, po co ryzykować obecną pozycję.

Test na jutro: Następnym razem planując roadmap produktowy, zamiast czekać, aż rynek zmusi Cię do pivotu, zadaj sobie pytanie Khusida: „Gdybym zakładał tę firmę dzisiaj, czy zbudowałbym dokładnie ten sam produkt?” Jeśli szczera odpowiedź brzmi „nie” – masz wyraźny sygnał, że transformacja jest potrzebna teraz, nie za rok czy dwa. Następnie sprawdź, ile osób w twoim zespole czuje tę samą pilność i widzi te same sygnały rynkowe co ty.

Insight #2: Paradoks zamkniętej fosy – zaufanie wygrywa z vendor lock-in

Standardowo myślimy: Najsilniejszą fosą obronną jest zamknięcie danych klienta w naszym ekosystemie (vendor lock-in). Im trudniej klientowi odejść z danymi, tym bezpieczniejsi jesteśmy jako firma. To chroni przed konkurencją i zapewnia długoterminową retencję.

W praktyce okazuje się, że: Prawdziwą lojalność i trwałą przewagę buduje się na radykalnym ułatwianiu klientowi… odejścia. Khusid zmienił zdanie w tej kwestii kilka lat temu po frustrujących rozmowach z klientami. Zauważył, że klienci, którzy wiedzą, że mogą łatwo zabrać swoje dane, ufają firmie znacznie bardziej. W rezultacie zostają z wyboru, a nie z przymusu. Customer data to customer data – należy do klienta, nie do platformy.

Dlaczego to jest fundamentalnie istotne: Strategia oparta na zaufaniu i wartości jest znacznie trwalsza niż strategia oparta na strachu przed migracją. Szczególnie w erze „fast fashion software”, gdy klienci cenią sobie elastyczność i aktywnie unikają zamkniętych platform. Vendor lock-in może pomóc na krótką lub średnią metę, jednak długoterminowo osłabia pozycję firmy – klienci czują się więzieni, a nie wspierani.

Test na jutro: Następnym razem, gdy zespół będzie dyskutować o funkcji eksportu danych lub otwartości API, zamiast pytać „Jakie minimum musimy udostępnić zgodnie z wymogami?”, spróbuj zapytać „Jak możemy sprawić, by eksport był tak prosty i kompletny, że klient poczuje się bezpiecznie, wiedząc, że ma pełną kontrolę nad swoimi danymi?” Obserwuj, jak to zmienia całą rozmowę o wartości produktu i relacji z klientem.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: #ProductCon San Francisco: The AI Conference for Product Leaders