Leading vs Lagging Indicators: Klucz do skutecznego mierzenia sukcesu produktu #EN91

TL;DR

• Leading indicators (wskaźniki wyprzedzające) reagują szybko na zmiany i przewidują przyszłe rezultaty biznesowe
• Lagging indicators (wskaźniki opóźnione) pokazują finalne efekty biznesowe, ale z opóźnieniem czasowym
• Podstawą zrozumienia wskaźników jest model Output → Outcome → Impact (co budujemy → jak wpływa na użytkowników → jak wpływa na biznes)
• Leading indicators powinny być celami operacyjnymi zespołów produktowych, lagging indicators – celami strategicznymi firmy
• Kluczem sukcesu jest znalezienie korelacji między wskaźnikami wyprzedzającymi a opóźnionymi
• Leading indicators umożliwiają szybkie podejmowanie decyzji w iteracyjnym rozwoju produktu
• Edukacja stakeholderów w zakresie różnic między typami wskaźników jest kluczowa dla sukcesu

To są moje notatki z materiału Tomka z Product Craft na temat wskaźników wyprzedzających i opóźnionych w zarządzaniu produktem. Tomek dzieli się swoimi doświadczeniami i praktycznymi wskazówkami dotyczącymi tego, jak skutecznie wykorzystywać różne typy metryk produktowych.

Tomek zaczyna od problemu, który dotyka większości Product Managerów: patrzysz na swoje metryki produktowe i kompletnie nie wiesz, jak przełożyć to na decyzje produktowe. Wypuszczacie nową funkcję, zespół haruje, a Ty nerwowo odświeżasz dashboardy, czekając, aż główny wskaźnik drgnie.

Jak wyjaśnia Tomek, głównym powodem tego problemu jest nieprozumienie różnicy między wskaźnikami wyprzedzającymi (leading indicators) a wskaźnikami opóźnionymi (lagging indicators) oraz niewłaściwe ich wykorzystanie w codziennej pracy.

Fundament według Tomka: Output → Outcome → Impact

Tomek podkreśla, że zanim zagłębimy się w leading i lagging indicators, musimy sobie jasno powiedzieć, co tak naprawdę mierzymy w produkcie. Wyjaśnia, że każde nasze działanie produktowe przechodzi przez trzy poziomy:

• Output (Wynik) – to jest to, co budujemy. Nowa funkcja, nowa wersja, zmiana w interfejsie. Na przykład: wprowadzenie nowego onboarding flow dla użytkowników Slacka.
• Outcome (Rezultat) – to wpływ, jaki nasz Output ma na użytkowników. Czy zaczęli korzystać z funkcji? Czy są bardziej zaangażowani? Czy są usatysfakcjonowani? Na przykład: użytkownicy Slacka chętniej zapraszają współpracowników po przejściu nowego onboardingu.
• Impact (Wpływ Biznesowy) – to wpływ Outcome’u na naszą organizację. Czy to przekłada się na przychody? Zwiększenie retencji? Obniżenie kosztów? Na przykład: zwiększenie miesięcznego powtarzalnego przychodu (MRR) dla Slacka.

Dlaczego to ważne? Tomek wyjaśnia: chcemy osiągnąć wpływ na użytkowników i na nasz biznes. Jeśli chcemy ten wpływ zmierzyć, potrzebujemy pewnego rodzaju metryk i wskaźników, które będą nam to oceniały.

Jak Tomek wyjaśnia Lagging Indicators – wskaźniki opóźnione

Czym według Tomka są lagging indicators?

Tomek tłumaczy, że lagging indicators to metryki, które mówią nam o tym, co już się stało. Pokazują rezultat naszych działań, ale z opóźnieniem. Zwykle są to KPI ogólnofirmowe, takie jak przychody, MRR, Lifetime Value (LTV).

Dlaczego są „lagging”? Jak wyjaśnia Tomek: „Bo ich zmiana następuje po jakimś czasie od wprowadzenia zmiany w produkcie. Na przykład, jeśli zmienisz onboarding w Slacku, to wzrost MRR zobaczysz dopiero po tygodniach, a nawet miesiącach. Użytkownik musi skończyć onboarding, dzięki lepszemu doświadczeniu być może więcej użytkowników skorzysta z wersji płatnej, ale zwykle na początku nie, dopiero może po jakimś czasie się do tego przekona.”

Problemy z lagging indicators jako głównymi metrykami dla zespołu

• Opóźniona informacja zwrotna – nie wiesz, czy Twoja ostatnia iteracja zadziałała, bo na efekty musisz czekać długo
• Trudność w przypisaniu wpływu – po kilku miesiącach, jeśli MRR wzrośnie, trudno stwierdzić, czy to wynik Twojej zmiany w onboardingu, czy innej funkcji, którą w międzyczasie wprowadziłeś, a może wręcz działań innego działu
• Brak możliwości szybkiej reakcji – jeśli efekty widzisz z dużym opóźnieniem, nie możesz szybko podjąć decyzji o zmianie kierunku

Przykłady lagging indicators z materiału Tomka

Z materiału Tomka można wyróżnić następujące wskaźniki opóźnione:

• Miesięczny powtarzalny przychód (MRR)
• Konwersja trial-to-paid
• Liczba wyświetleń reklam
• Lifetime Value (LTV)
• Przychody firmy
• Średnie wykorzystanie funkcji przez wszystkich użytkowników

Jak Tomek tłumaczy Leading Indicators – wskaźniki wyprzedzające

Czym według Tomka są leading indicators?

Tomek wyjaśnia, że leading indicators to metryki, które przewidują przyszłe rezultaty i reagują dużo szybciej na Twoje działania. Jak mówi: „To wskaźniki, które dużo szybciej reagują na Twoje zmiany, a jednocześnie będą przewidywały to, co się może zdarzyć z tą naszą laggingową metryką.”

Tomek podkreśla: „Są to często nasze outcomes produktowe, czyli zmiany zachowań użytkowników. Bo to na nie mamy dużo bardziej bezpośredni wpływ naszymi zmianami w produkcie.”

Charakterystyka leading indicators

• Szybko zmieniające się – pozwalają Ci zobaczyć wpływ Twoich działań niemal natychmiast
• Możliwość szybkiego podejmowania decyzji – dzięki nim możesz na bieżąco oceniać, czy idziesz w dobrą stronę i szybko korygować kurs
• Często trudne do zidentyfikowania – znalezienie dobrego leading indicatora, który faktycznie koreluje z laggingiem, wymaga analizy i eksperymentowania

Przykłady leading indicators opisane przez Tomka

• Procent użytkowników, którzy zaprosili współpracowników
• Adopcja nowych funkcji – czy użytkownicy korzystają z nowej funkcjonalności
• Wskaźniki zaangażowania użytkowników
• Bounce rate w określonych obszarach produktu
• Liczba konkretnych akcji wykonanych przez użytkownika w określonym czasie
• Outputy – czy funkcja technicznie działa zgodnie z założeniami

Przykłady z rzeczywistych produktów omawiane przez Tomka

Case study opisany przez Tomka: Onboarding w Slacku

Tomek prezentuje przykład: „Budujecie nowe onboarding w tym produkcie dla nowych użytkowników. Oczywiście, celem docelowym zawsze będzie przychód – w tym przypadku miesięczny powtarzalny przychód na użytkownika.”

Lagging Indicator: Miesięczny powtarzalny przychód (MRR)

Pośredni wskaźnik: Konwersja trial-to-paid (ile osób subskrybuje po okresie próbnym) – to też często jest metryka laggingowa

Potencjalne Leading Indicators:

• Procent użytkowników, którzy zaprosili współpracowników do swojego kanału podczas triala (korelacja: jeśli ktoś zaprasza współpracowników, to zapewne jest większa szansa, że zapłaci za produkt)
• Liczba wiadomości wysłanych przez użytkownika w ciągu pierwszych 3 dni

Tomek wyjaśnia, że jeśli rzeczywiście zobaczymy, że taka metryka koreluje z naszym MRR, to w takim wypadku do onboardingu dodajemy opcję zaproszenia znajomych. Dodaje jednak: „Ale możemy też znaleźć jakieś inne funkcje, które rzeczywiście mogą wpłynąć na ten leading indicator, który finalnie wpłynie także na ten lagging indicator.”

Case study z doświadczeń Tomka: Galeria zdjęć w firmie mediowej

Tomek dzieli się swoim doświadczeniem: „Pracowałem jako product manager w firmie mediowej, która oczywiście zarabia z wyświetlenia reklam. Pracowaliśmy nad galeriami zdjęć i poprawkami UX do tych galerii.”

Lagging Indicator: Wyświetlenia reklam – ile wyświetliło się reklam

Leading Indicator: Bounce rate w galerii zdjęć – ile jest osób, które wchodząc w galerię od razu rezygnuje, nie przeklika do następnych zdjęć

Jak wyjaśnia Tomek: „Jeśli popracujemy nad tą metryką, chociażby tymi poprawkami UX, to finalnie prawdopodobnie też wpłyniemy na te wyświetlenia reklam. Ale mogą być też inne rozwiązania, nie tylko poprawki UX do tej galerii, które ruszą tą leading indicator.”

Tomek podsumowuje: „Dzięki temu, że mamy właśnie takie leading indicators, potem w naszym produkcie jesteśmy w stanie dostrzec, którymi rozwiązaniami powinniśmy go osiągnąć.”

Jak według Tomka efektywnie wykorzystać oba typy wskaźników

Tomek zadaje pytanie: „Czy to znaczy, że powinniśmy mierzyć tylko leading indicators?” I odpowiada: „Niekoniecznie. Tak naprawdę powinniśmy mierzyć jedno i drugie, tylko do zupełnie czego innego.”

Lagging Indicators – poziom strategiczny (wg Tomka)

• Zastosowanie: Ogólna ocena naszych działań i strategii – czy idziemy w dobrą stronę, bo przecież o to nam chodzi, żeby wzrastały przychody w firmie lub wartość pojedynczego użytkownika czy klienta
• Poziom: Strategiczny, zarządczy (poziom firmy)
• Częstotliwość monitorowania: Cyklicznie (raz na tydzień, raz na miesiąc, raz na kwartał w zależności od potrzeb)
• Kto używa: Zarząd, inwestorzy – na ich podstawie rozliczany jest cały biznes

Leading Indicators – poziom operacyjny (wg Tomka)

• Zastosowanie: Ocena efektów naszych prac, wpływ na codzienne decyzje – pozwalają szybciej podejmować decyzje
• Poziom: Operacyjny (poziom zespołu produktowego)
• Częstotliwość monitorowania: Ciągły monitoring – po każdym wydaniu można zobaczyć, czy leading indicator się zmienił
• Kto używa: Zespoły produktowe do podejmowania decyzji o kierunku rozwoju

Dlaczego według Tomka wskaźniki wyprzedzające przyspieszają rozwój produktu

Tomek wyjaśnia, że pracujemy zwykle w produktach, które rozwijamy w sposób iteracyjny. Jeśli scrumowo to co sprint wydajemy, albo nawet częściej nową wersję naszego produktu naszego rozwiązania.

Tomek pyta: „Po co robimy to tak często?” I wyjaśnia: „Żeby teoretycznie na tej podstawie móc podejmować jakieś decyzje, zmienić nasze rozwiązanie, wybrać jakieś inne rozwiązanie, zobaczyć, czy idziemy w dobrą stronę.”

Tomek zwraca uwagę: „Na jakiej podstawie mamy coś zmieniać? Na podstawie metryk. Tylko zwróćmy uwagę:”

Problem z lagging indicators według Tomka: „Jeśli mamy lagging indicator jako metryki, które nami kierują, to co sprint wcale nie będziemy w stanie podjąć jakichkolwiek decyzji, bo efekty tych działań zobaczymy dopiero po jakimś czasie. Inne zmiany się na to nałożą i w ogóle nie będziemy wiedzieć, czy wzrost przychodów firmy jest spowodowany naszą funkcją, czy może czymś zupełnie innym.”

Siła leading indicators w ujęciu Tomka: „Jeśli mamy leading indicators jako cele dla naszego zespołu, jako coś, nad czym pracujemy, to wówczas po każdym wydaniu teoretycznie jesteśmy w stanie zobaczyć, czy ten leading indicator się zmienił, czy poszedł w dobrą stronę. Na tej podstawie możemy decydować, czy idziemy we właściwym kierunku w naszym rozwiązaniu, czy jednak coś musimy zmienić.”

Jak podsumowuje Tomek: „To jest ta potęga właśnie tych leading indicators, że pozwalają nam szybciej podejmować decyzję.”

✅ Checklist: Jak wdrożyć leading indicators w zespole

Identyfikacja wskaźników

□ Zdefiniuj główny lagging indicator dla swojego produktu/firmy
□ Przeanalizuj zachowania użytkowników, które mogą przewidywać zmiany w lagging indicator
□ Przetestuj korelacje między potencjalnymi leading indicators a lagging indicators
□ Wybierz 1-3 kluczowe leading indicators dla zespołu

Wdrożenie w zespole

□ Ustaw leading indicators jako cele kwartalne lub cele produktu
□ Skonfiguruj monitoring w czasie rzeczywistym dla wybranych wskaźników
□ Określ częstotliwość przeglądu wskaźników (np. co sprint)
□ Zdefiniuj akcje do podjęcia przy pozytywnych/negatywnych zmianach

Komunikacja ze stakeholderami

□ Przeprowadź edukację o różnicach między leading i lagging indicators
□ Wyjaśnij, dlaczego leading indicators są jak „termometr” dla produktu
□ Przygotuj prezentacje zaczynające od leading indicators, kończące na lagging
□ Pokaż korelacje między wskaźnikami przy pomocy narzędzi jak Impact Mapping

Monitoring i optymalizacja

□ Regularnie weryfikuj, czy leading indicators faktycznie przewidują lagging indicators
□ Dostosowuj wskaźniki na podstawie nowych danych i doświadczeń
□ Buduj długoterminowo produktowy mindset w organizacji

Praktyczne doświadczenia Tomka w codziennej pracy Product Managera

Jak Tomek wykorzystywał Lagging Indicators na poziomie strategicznym

Tomek dzieli się swoimi doświadczeniami: dla zarządu i całej firmy – to są metryki, którymi operuje zarząd, inwestorzy, i na ich podstawie rozliczają cały biznes. Jeśli model biznesowy Twojego produktu opiera się na MRR (miesięczny powtarzalny przychód), to właśnie MRR będzie Twoim kluczowym lagging indicatorem.

Jak opowiada Tomek: „Te wskaźniki były podstawą do tworzenia strategii produktowej. Dawały obraz ogólnej kondycji produktu i firmy. W strategii produktowej starałem się odpowiadać na pytanie – na jakich obszarach (tzw. 'betach’) chcemy się skupić, by wspierać te biznesowe KPI. One prowadziły wprost do potencjalnych zmian zachowań użytkowników i wynikających z nich leading indicators.”

Strategia produktowa pozwalała Tomkowi przejść od lagging do leading indicators.

Jak Tomek wykorzystywał Leading Indicators jako cele kwartalne i cele produktu

Z doświadczenia Tomka wynika, że dla zespołów produktowych lagging indicators były zbyt odległe i zbyt mało działaniowe – zespoły nie mogły czekać miesiącami na feedback. Dlatego Tomek zawsze dążył do tego, by zespół miał zdefiniowany jasny leading indicator, który był bezpośrednio związany z codziennymi działaniami zespołu i na który mieli realny wpływ.

Wykorzystując leading indicators można definiować:

• Cele produktu (w metodologii scrum)
• OKR-y dla zespołów
• Cele kwartalne

Pozwala to na szybkie iteracje i weryfikację hipotez. Jeśli po tygodniu czy dwóch od wdrożenia nowej funkcji widzimy pozytywną zmianę w leading indicatorze, wiemy, że idziemy w dobrą stronę i możemy kontynuować pracę nad kolejnymi usprawnieniami. Jeśli wyniki są negatywne, to sygnał do szybkiej rewizji.

Doświadczenia Tomka w komunikacji ze stakeholderami

Tomek dzieli się kluczowymi zasadami, które wypracował:

Edukacja, edukacja i jeszcze raz edukacja – jak mówi Tomek: „wyjaśniałem im, że te leading indicators są jak termometr, który pozwala nam szybko sprawdzić, czy produkt ma gorączkę, zanim wylądujemy w szpitalu (czyli zanim zobaczymy spadek przychodów).”

Narzędziem, które pomagało Tomkowi przechodzić na pracę na outcomach i leading indicators był Impact Mapping. Jak wyjaśnia: „Fajnie mapuje ono KPI lagujące i leadujące dla zespołu produktowego. Mocno otwierało też głowę interesariuszom.”

W prezentowaniu wyników, Tomek zawsze zaczynał od leading indicators (co zrobiliśmy, jak to wpłynęło na zachowanie użytkowników i te wczesne sygnały), a dopiero potem przechodził do lagging indicators, do których kontrybuowali.

Tomek uczciwie przyznaje: „To nie zawsze kończyło się sukcesem. Naturalne dla większości stakeholderów jest odwoływanie do celów przychodowych/kosztowych. Zawsze to był długi proces budowania produktowego mindset’u w organizacji (i pokazywania dlaczego potrzebujemy celów outcomowych i leadujących).”

Podsumowanie – kluczowe wnioski z materiału Tomka

Jak podsumowuje Tomek: leading i lagging indicators to dwa uzupełniające się typy wskaźników niezbędnych w skutecznym zarządzaniu produktem. Kluczem do efektywnego wykorzystania obu typów jest znalezienie korelacji między nimi – leading indicators powinny być dobrymi predyktorami przyszłych zmian w lagging indicators.

Z doświadczeń Tomka wynika, że podczas gdy wskaźniki wyprzedzające pozwalają na szybkie decyzje i poprawki na poziomie operacyjnym, wskaźniki opóźnione weryfikują długoterminową skuteczność naszych działań na poziomie strategicznym. Dzięki takiemu podejściu możemy skutecznie łączyć szybkość reakcji z długoterminową wizją rozwoju produktu.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. To są notatki z materiału Tomka z Product Craft. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: http://productcraft.pro/p/wskazniki-lagging-vs-leading-wplyw-na-rozwoj-produktu