TL;DR
- Kultura definiuje się sama – jeśli założyciele jej nie określą, rozwinie się samorzutnie, potencjalnie szkodząc firmie
- Wizja i misja to fundament – bez jasnego kierunku zespół podejmuje chaotyczne decyzje
- Model 4M – misja powinna być zapamiętywalna, wykonalna, mierzalna i motywująca
- Wartości wynikają z założyciela – każdy ma coś unikalnego i nienaruszalnego, co może stać się podstawą kultury
- Kultura jako system operacyjny – słaba kultura nie pozwala zespołowi efektywnie funkcjonować
- Komunikacja jest kluczowa – skuteczność mierzy się tym, czy druga osoba potrafi powtórzyć przekaz
- Żyć tym, co się głosi – wartości bez konkretnych zachowań to tylko puste słowa
Niniejszy artykuł stanowi zbiór notatek z warsztatów „What It Takes: Vision, Mission & Culture” poświęconych budowaniu kultury organizacyjnej w startupach. Wszystkie prezentowane przemyślenia, obserwacje i strategie pochodzą od prowadzącego sesję. Warsztat opierał się na filozofii pytań zamiast gotowych odpowiedzi – prowadzący podkreślał, że nie istnieją uniwersalne rozwiązania, lecz jedynie sprawdzone schematy do znalezienia własnej drogi.
Dlaczego kultura organizacyjna nie jest „miękką” sprawą
Prowadzący warsztat rozwiewa powszechne przekonanie o abstrakcyjności kultury organizacyjnej. Wykorzystuje w tym celu prostą, jednak trafną analogię.
Kultura to system operacyjny firmy. Prowadzący wyjaśnia: „Jeśli masz kiepski system operacyjny, żadne aplikacje na nim nie działają”. Podobnie funkcjonuje kultura organizacyjna – kiepska kultura uniemożliwia efektywne wspieranie zespołu. Z kolei dobrze zdefiniowana kultura pozwala podejmować właściwe decyzje nawet w nieobecności założyciela.
Kluczową prawdą, którą podkreśla prowadzący, jest fakt automatycznego rozwoju kultury. Jeśli założyciele nie zdefiniują jej świadomie, rozwinie się ona sama. W najgorszym scenariuszu może to być „bakteria” – typ kultury, który zainfekuje firmę w niepożądany sposób.
Startup Squiggle – dlaczego kultura ratuje w kryzysie
Prowadzący wprowadza koncept „Startup Squiggle” – żadna firma nie rozwija się prostą linią od zera do sukcesu. Wszystkie przechodzą przez zakręty, upadki, pivoty i „doliny rozczarowania”.
Ilustruje to własnym przykładem inwestycyjnym: „Wspierałem jedną z pierwszych firm SaaS, gdy to słowo jeszcze nie istniało. Cały mój zespół partnerski chciał ogłosić firmę bankrutą, ponieważ nie rozumieli ekonomii SaaS. Następnie założyciel został pozwany i musieliśmy go zastąpić nowym CEO. W międzyczasie rynek zdecydował, że potrzebujemy innego modelu biznesowego.”
Zakończenie tej historii było jednak pozytywne – firma wyszła na IPO i została sprzedana za 2,8 miliarda dolarów. Stałym elementem w tym chaosie była kultura organizacyjna.
Jak definiować wizję i misję – model 4M
Prowadzący wyjaśnia praktyczne znaczenie wizji i misji. Nie są to abstrakcyjne hasła, lecz narzędzia pomagające wszystkim zainteresowanym stronom zrozumieć działania firmy.
Brak jasnej wizji i misji prowadzi do podstawowych problemów:
- Klienci nie rozumieją, dlaczego mają współpracować z firmą
- Potencjalni pracownicy nie mogą się zidentyfikować z organizacją
- Zespół podejmuje chaotyczne, niespójne decyzje
Prawdziwe dylematy uczestników warsztatów
Prowadzący przedstawia rzeczywiste wyzwania uczestników:
Citibrix (solo founder): „Mam jednego do trzech współzałożycieli do znalezienia. Czy powinienem zdefiniować kulturę wcześniej, czy tworzyć ją razem z nimi? Może zdefiniowanie kultury odstraszy właściwą osobę, ale może też przyciągnie odpowiedniego człowieka.”
Connected (startup po 2 latach): „Co sześć miesięcy pytamy się 'gdzie idziemy?’ Każdy zespół musi na nowo zrozumieć naszą misję. Potrzebujemy wspólnego języka wewnętrznie i zewnętrznie.”
Agora (platforma edukacyjna): „Łączę nauczycieli z uczniami w Ameryce Łacińskiej. Muszę być zwinny we wdrażaniu, ale jednocześnie zachować spójność. Jak być częścią procesu, pozwalając mu rosnąć, ale nie dopuszczając do chaosu?”
Model 4M dla misji
Prowadzący prezentuje praktyczne narzędzie oceny misji – cztery M:
Memorable (zapamiętywalna) – jeśli nikt nie pamięta misji następnego dnia, firma już przegrała.
Manageable (wykonalna) – misja musi być realistyczna i osiągalna, nie może brzmieć jak nieosiągalne marzenie.
Measurable (mierzalna) – założyciele muszą wiedzieć, jak zmierzyć postęp w realizacji misji.
Motivational (motywująca) – misja powinna inspirować ludzi do działania i przyciągać ich do współpracy.
Prowadzący ilustruje to przykładem Google. Ich wczesna misja „udostępnić wszystkie światowe informacje” brzmiała śmiało, jednak spełniała wszystkie cztery kryteria M.
Wartości jako fundament kultury organizacyjnej
Budowanie kultury rozpoczyna się od fundamentalnego pytania: co jest dla założyciela unikalne?
Prowadzący podkreśla istotną prawdę: każdy człowiek jest jedyny na osiem miliardów ludzi. Nie jeden na milion – absolutnie unikalny.
Ta wyjątkowość może wynikać z:
- Osobistych doświadczeń – życiowe wydarzenia, które ukształtowały osobowość
- Poprzednich prac – branżowa wiedza specjalistyczna i nabyte umiejętności
- Miejsca pochodzenia – kulturowe tło i perspektywa
- Wykształcenia – akademicka specjalizacja i sposób myślenia
- Drogi życiowej – unikalny zestaw doświadczeń i wyborów
Identyfikacja wartości nienaruszalnych
Każdy założyciel posiada coś, co jest dla niego nienaruszalne. Prowadzący dzieli się własnym przykładem: „Dla mnie to uczciwość. To tak fundamentalne, że bez uczciwości w relacjach nic dobrego nie może z nich wyjść.”
Uczestnicy warsztatów również identyfikowali swoje kluczowe wartości: budowanie i rozwijanie pomysłów innych, łączenie ludzi i pomaganie im w rozwoju, czy rozwiązywanie problemów przez dzielenie ich na mniejsze części.
Te wartości stają się fundamentem kultury organizacyjnej.
HubSpot i „amazing peers” jako przewaga konkurencyjna
Prowadzący przywołuje przykład HubSpot – jednej z pierwszych firm inbound marketingu w Bostonie. Firma stworzyła prezentację kultury liczącą początkowo 60-80 stron, którą następnie skondensowała do pięciu kluczowych wartości.
Jedna z nich szczególnie wyróżniała się: „Wierzymy, że naszą najlepszą korzyścią są niesamowici współpracownicy”.
Dlaczego to podejście jest rewolucyjne? Większość firm oferuje standardowe korzyści – opiekę zdrowotną, pilkarzyki czy inne dodatki. HubSpot postawił natomiast na ludzi. Prowadzący wyjaśnia: „Ostatecznie każdy biznes zależy od swoich ludzi. Jeśli masz niesamowitych współpracowników i naprawdę lubisz z nimi pracować, będziesz chciał zostać i prawdopodobnie odniesiecie większy sukces niż firma, która nie dba o swoich ludzi.”
Od wartości do zachowań – operacjonalizacja kultury
Wartości stanowią jedynie początek procesu. Prowadzący podkreśla, że prawdziwa kultura ujawnia się w konkretnych zachowaniach.
Test prawdziwej kultury
Najlepszym testem kultury jest obserwacja działań ludzi, gdy nikt nie patrzy. Prowadzący ilustruje to przykładem Enterprise Rent-a-Car podczas wydarzeń z 11 września 2001 roku.
Gdy ludzie desperacko chcieli opuścić Nowy Jork, firma natychmiast oferowała wypożyczenie jednokierunkowe. Nikt nie musiał tego nakazywać – pracownicy intuicyjnie wiedzieli, że to właściwa reakcja.
Definiowanie zachowań zespołowych
Prowadzący proponuje praktyczne ćwiczenie: zdefiniowanie jednego zachowania, które założyciel chce modelować w swojej firmie. Jeśli ktoś go nie przejawia, nie powinien znaleźć się w zespole.
Uczestnicy warsztatów wskazywali różne wartości: uczciwość w transparentnym środowisku, szacunek – szczególnie w trudnych momentach, czy umiejętność nawigowania przez nieznane wody przy zachowaniu spójności zespołu.
Zespół czy klient – brak jednoznacznej odpowiedzi
Prowadzący stawia prowokacyjne pytanie: co jest ważniejsze – zespół czy klient?
„Nie ma właściwej odpowiedzi. Ważne jest, żeby potrafić to wyjaśnić.” Jeden z zespołów wybrał priorytet zespołu, argumentując: „Gdy zaczynasz zadowalać klientów, tracisz wartości, które chciał wprowadzić każdy członek zespołu.”
Różnorodność w kulturze jako siła
Prowadzący podkreśla istotny aspekt: „Nie mówimy, że wszyscy muszą być tacy sami. Różnorodność w kulturze jest naprawdę ważna. Im więcej różnych opinii przy stole, różnych środowisk, tym większa szansa na reprezentowanie różnorodnego świata.”
Kluczem są wspólne wartości, nie identyczność członków zespołu.
Komunikacja i wzmacnianie kultury w praktyce
Prowadzący ostrzega przed założeniem, że kultura sama się utrzyma. Kultura to żywa krew startupu – musi być stale komunikowana i wzmacniana.
Test skutecznej komunikacji
Prowadzący przedstawia prosty test dobrej komunikacji: skuteczność mierzy się tym, czy druga osoba potrafi powtórzyć przekaz z taką samą precyzją.
Dlaczego to działa? Oznacza to, że odbiorca przyswoit informację, zinternalizował ją i potrafi podzielić się nią z innymi.
Wzmacnianie kultury w praktyce
Kultura wymaga ciągłego wzmacniania przez:
- Regularne przypominanie – konsekwentne komunikowanie wartości
- Nagradzanie właściwych zachowań – pozytywne wzmocnienie pożądanych postaw
- Reagowanie na naruszenia – szybka interwencja przy łamaniu zasad
- Fizyczne symbole wartości – namacalne przypomnienia o kulturze
Prowadzący podaje przykład Amazona. Jeff Bezos zrobił biurko z drzwi, by podkreślić wartość oszczędności. Ten symbol do dziś jest widoczny na ciężarówkach Amazon: „Niskie ceny, szybka dostawa”.
Anty-przykład: gdy wartości są tylko na papierze
Prowadzący pokazuje również, jak NIE należy budować kultury. Wykorzystuje przykład Meta (Facebook) i ich zasadę „Keep people safe and protect privacy”. Komentuje: „Wszyscy się śmiejecie, nie muszę nic więcej mówić.”
Przeciwieństwo stanowi Apple i prywatność. „Walczyli z rządem, stanęli w szranki i powiedzieli: nie, nie możecie zhakować naszego telefonu, nie damy wam ukrytego dostępu.” Obecnie prywatność to kluczowy element marketingu iPhone’a.
Wniosek: Jeśli ogłaszasz wartości, których nie możesz realizować, ludzie będą się z ciebie śmiać. To staje się anty-kulturą.
System nagradzania – przykład „taco”
Prowadzący dzieli się prostym systemem nagradzania z własnej firmy: „Stworzyliśmy najtańszy możliwy system nagród. To nic nas nie kosztuje – to wirtualny system. Wszyscy mogą dawać sobie nawzajem taco na Slacku.”
Każdy może przyznać maksymalnie 5 taco dziennie za różne zachowania – wsparcie przedsiębiorcy, pomoc koledze w trudnej sytuacji, czy rozwiązanie problemu ze zdrowiem psychicznym. Na koniec miesiąca wystarczy sprawdzić, kto otrzymał najwięcej taco.
Praktyczne narzędzia i strategie
Strategia budowania kultury w 5 krokach
Krok 1: Poznaj siebie Zidentyfikuj swoje unikalne cechy i wartości nienaruszalne – to, bez czego nie możesz funkcjonować.
Krok 2: Przetestuj swoją misję modelem 4M Sprawdź, czy jest zapamiętywalna, wykonalna, mierzalna i motywująca.
Krok 3: Przełóż wartości na zachowania Określ konkretne zachowania, które chcesz widzieć w zespole i które są nieakceptowalne.
Krok 4: Testuj komunikację Regularnie sprawdzaj, czy ludzie potrafią powtórzyć twoje przekazy o kulturze i misji.
Krok 5: Wzmacniaj systematycznie Stwórz systemy nagradzania właściwych zachowań i fizyczne symbole wartości.
Szybki test misji – model 4M
- Memorable – czy ludzie pamiętają ją następnego dnia?
- Manageable – czy brzmi realistycznie i osiągalnie?
- Measurable – czy wiesz, jak zmierzyć postęp?
- Motivational – czy inspiruje ludzi do działania?
Sprawdzanie kultury podczas rekrutacji
Prowadzący ostrzega: nie należy mówić kandydatom o wartościach firmy podczas rozmowy. Zamiast tego należy wyciągnąć z nich, w co wierzą.
„Jeśli zadasz pytanie, które wyciągnie z kogoś jego wartości lub to, co zrobiłby w danej sytuacji, bardzo szybko dowiesz się, czy myśli jak ty. Jeśli odpowie 'nie jestem dobry w rozwiązywaniu problemów i nie obchodzi mnie to’, wiesz wszystko.”
Kluczowy insight
Rekrutuj przez wyciąganie, nie mówienie
Standardowo myślimy: Podczas rekrutacji opowiadamy kandydatom o naszych wartościach i kulturze, żeby sprawdzić czy się zgadzają.
W praktyce okazuje się, że: Skuteczniejsze jest wyciąganie z kandydatów ICH wartości przez pytania sytuacyjne, zanim powiemy im o swoich.
Dlaczego to jest istotne: Ludzie mogą powiedzieć „tak, zgadzam się” na każdą wartość, jednak nie mogą udawać swoich prawdziwych reakcji na konkretne sytuacje. Prowadzący podkreśla: „Jeśli zadasz pytanie, które wyciągnie z kogoś jego wartości lub to, co zrobiłby w danej sytuacji, bardzo szybko dowiesz się, czy myśli jak ty.”
Test na jutro: Następnym razem gdy będziesz rozmawiać z potencjalnym współpracownikiem, zamiast mówić „cenimy uczciwość” spytaj „opowiedz mi o sytuacji, gdy musiałeś podjąć trudną decyzję, gdy nikt nie patrzył” i sprawdź czy jego naturalne reakcje pasują do twoich wartości.
Przewaga konkurencyjna kultury
Jak podkreśla prowadzący, powołując się na słynny cytat Herba Kellehera z Southwest Airlines: „Każdy może skopiować nasz playbook, ale nikt nie może skopiować naszej kultury”.
To właśnie kultura organizacyjna staje się nieusuwalną przewagą konkurencyjną każdej firmy.
Ten wpis jest częścią kolekcji notatek z wartościowych prezentacji, warsztatów i podcastów. Wszystkie przedstawione koncepcje i strategie pochodzą od prowadzącego warsztat. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: What It Takes: Vision, Mission & Culture
Dodaj komentarz
Musisz się zalogować, aby móc dodać komentarz.