Jak zostać staff designerem: przewodnik po budowaniu wpływu według Catt Small #EN274

TL;DR

• Staff designer funkcjonuje przede wszystkim jako dyplomata – większość pracy polega na zarządzaniu relacjami i rozumieniu struktur władzy w organizacji
• Wpływ można mierzyć przez „social capital” oraz sygnały takie jak konsultacje ze strony liderów czy „podróżowanie” pomysłów bez fizycznej obecności autora
• Pierwszy krok to audyt relacji zawodowych – weryfikacja, czy kontakty obejmują stakeholderów, a nie tylko rówieśników
• Unikanie „glue work” oznacza rezygnację z zajmowania się wszystkimi potrzebnymi zadaniami na rzecz skupienia na tym, za co chce się być rozpoznawanym
• Wizja bez przemyślanej dystrybucji pozostaje bezużyteczna – tworzenie stanowi tylko połowę sukcesu
• Regularne spotkania ze stakeholderami budują zaufanie niezbędne do wywierania wpływu
• Podstawowa różnica między poziomem senior a staff polega na myśleniu wykraczającym poza zespół i projekt

Definiowanie wpływu w roli designera

Catt Small identyfikuje wpływ poprzez konkretne sygnały w środowisku pracy. Pierwszy element to zaufanie, które przejawia się tym, że liderzy zwracają się po feedback i traktują pomysły poważnie. Drugi wskaźnik nazywa „social capital” – walutą relacji społecznych, która pozwala na większą odwagę w dzieleniu się pomysłami.

Najbardziej interesujący marker wpływu Small opisuje jako „pomysły podróżujące bez Ciebie”. Sytuacja występuje wtedy, gdy ktoś wspomina ideę w pokoju, gdzie nie ma jej autora, a następnie inne osoby przychodzą pytać o szczegóły. Micah Bennett, którą Small wywiadowała do książki, nazwała ten fenomen „ideas traveling without you”.

Tworzenie „memeable” pomysłów

Small podkreśla znaczenie frameworków w komunikacji – ludzie je uwielbiają, podobnie jak ilustracje i diagramy ułatwiające zrozumienie przekazu. Kluczowe pytanie brzmi: w jaki sposób przedstawić pomysł na tyle zwięźle, aby następna osoba mogła go przekazać dalej w imieniu autora?

Strategiczne budowanie relacji

Small rozpoczyna proces od audytu obecnych relacji zawodowych. Fundamentalne pytanie dotyczy tego, czy kontakty obejmują głównie rówieśników, czy także silne powiązania ze stakeholderami.

Identyfikacja osób najbardziej związanych z projektami stanowi pierwszy krok. W rezultacie należy zaplanować regularne spotkania – miesięczne z dyrektorami, tygodniowe z bezpośrednimi managerami.

Pierwszy kontakt ze stakeholderem

Small przekazuje konkretny szablon wiadomości: „Zauważyłam, że nie mamy regularnego czasu na rozmowy. Jestem bardzo ciekawa Twojego sposobu myślenia o pracy. Myślę, że przynajmniej jedna rozmowa jeden na jeden pomoże nam być na tej samej stronie co do tego, co próbujemy zrobić. Czy mogę zarezerwować 30 minut?”

Prowadzenie spotkań z liderami

Zamiast ograniczać się do statusu projektu, Small radzi zadawanie pytań:

• Co zajmuje Twój umysł ostatnio?
• Co dzieje się w Twoim świecie?
• Co chciałbyś, żeby zespół robił więcej?
• Co chciałbyś, żeby zespół przestał robić?
• Czy jest coś, w czym mogę Ci pomóc?

Small podkreśla prostą zasadę: im bardziej stajemy się użyteczni dla managera, tym bardziej nas docenia. Konsekwentne pokazywanie, że jesteśmy osobą załatwiającą sprawy, buduje reputację.

Small przyznaje otwarcie: „To jest politykowanie. To prawdziwa polityka, ale tak właśnie działa świat.” Staff designer funkcjonuje jako dyplomata, który pozostaje hands-on w pracy z pikselami, jednocześnie rozumiejąc struktury władzy w organizacji.

Zarządzanie energią: problem „glue work”

Small poznała termin „glue work” od Tanyi Riley, doświadczonej inżynierki. Określenie opisuje wypełnianie luk wymagających czyjegoś zaangażowania – kultura zespołu, onboarding, specyfikacje produktu.

Praca ma znaczenie, jednak kluczowe pytanie brzmi: czy chcemy być znani właśnie za to? Czy rzeczywiście należy to do naszych obowiązków?

Small proponuje zadawanie sobie pytań:

• Za co chcę być znany?
• Czy to musi robić akurat ja?
• Czy ktoś inny powinien to robić?
• Jaki biznesowy wpływ ma ten problem?

Po przeprowadzeniu własnego audytu Small zdała sobie sprawę, że rozprasza energię na pracę niemającą wiele wspólnego z jej rzeczywistą funkcją. Skupienie się na właściwych priorytetach zaowocowało awansem.

Tworzenie wizji produktu z rzeczywistym wpływem

Największy błąd według Small polega na tworzeniu wizji wyłącznie przez zespół designu, bez udziału produktu. Jeśli osoby odpowiedzialne za roadmapę nie uczestniczą w procesie, czują się pomijane.

Small zawsze włącza product managera (kluczowe – często odpowiadają za roadmapę), researchera oraz product marketera. Wszyscy muszą czuć częściowe właścicielstwo.

Proces tworzenia wizji w praktyce

Small opisuje konkretny przykład z Asana, gdzie współpracowała z user researcherem, product managerem i product marketerem od początku. Wspólnie ustalili segmenty klientów, możliwości biznesowe oraz główne problemy do eksploracji.

Dopiero po solidnym outline przeszła do ilustracji pomysłów. Fundamentalna zasada brzmi: nie rób high-fidelity designów, dopóki nie masz mocnego konceptu.

Dopasowanie fidelity do horyzontu czasowego

Im bliższy termin, tym większa szczegółowość. Dla 6-miesięcznej wizji jednej funkcjonalności – wysoka fidelity. Z kolei dla 2-5 letniej wizji całego obszaru produktu wystarczy mid-fi.

Small stosowała w Asana interesującą technikę: niebieską nakładkę na ekrany, która jasno komunikowała „to przyszłość, którą możemy mieć, ale nie jest gotowa”.

Wizja powinna opowiadać historię: klient cierpi bez funkcjonalności, poznaje produkt, jego życie się zmienia. To struktura podróży bohatera zastosowana do produktu.

Problem „nie dokończenia swing”

Small zauważa częsty problem: zespoły realizują kroki 1-2 wizji, ale potem pojawia się nowy priorytet i nigdy nie kończą pełnej implementacji. Rezultat to dostarczenie czegoś, czego nigdy nie zaprojektowałoby się w izolacji – była to tylko konfiguracja do prawdziwego aktu.

Jej rada: regularnie przypominaj o wizji podczas planowania roadmapy. Pytaj wprost: dlaczego nie przechodzimy do iteracji trzeciej? Czy czegoś brakowało? Czy wizja wymaga poprawek?

Small stosuje również „LEGO approach” – zamiast faz 1-2-3, skupia się na kawałkach wartości dla klienta, które budują się w „Megazorda” produktu. To zmniejsza ból, gdy niektóre elementy nie dostają priorytetu.

Prezentowanie pomysłów profesjonalnie

Small myśli o tym, kto będzie odbiorcą. Czy dyrektor produktu woli writeup, prezentację, czy klikalny prototyp? W jaki sposób informacja będzie dalej funkcjonować?

Kyle Turman, którego Small wywiadowała, przekazał kluczową obserwację: „Jeśli nie udostępnisz pracy, nikt nie wie, że się stała.”

Plan dystrybucji wizji

Small radzi konkretne działania:

• Prezentacja na Design All Hands i firmowym All Hands
• Spotkania z zespołami, które współpracowały przy ideacji
• Umieszczenie wizji w różnych dokumentach jako załącznik
• Nagranie wideo z walkthroughiem prezentacji
• Dokumentacja dostępna dla osób, które nie znają autora

Zarządzanie fidelity i oczekiwaniami

Small zauważa trend, w którym liderzy żądają od razu high fidelity prototypów: „chcemy, żebyś przeskoczył do wysokiej jakości, klikalnego prototypu i zakodował to dziś po południu, bo jutro o tym rozmawiamy.”

Jej strategia: zadaj pytanie „dlaczego?” Nie bądź defensywny. Może mają konkretny powód. Jednak wytłumacz, że jeśli robimy high fidelity przed przedyskutowaniem konceptów, przywiążemy się do pierwszego pomysłu.

Jeśli musisz pracować w wysokim fidelity, pokaż kilka opcji jednocześnie. Small radzi umieścić prototypy na spectrum i pytać: gdzie myślisz, że powinniśmy być między tymi konceptami?

Przykład sukcesu z Asana

Small stworzyła wizję zarządzania celami w Asana. Rok po jej odejściu firma wdrożyła funkcjonalność, którą przewidziała. To znak udanej wizji – przewidywanie przyszłości i ciągłe referencje.

Small była także pionierką async video w prezentacji wizji. Nagrywała walkthrough prezentacji, który potem linkowała w różnych miejscach. To pozwalało dodać „kolor” do pracy i wyjaśnić kontekst osobom, które jej nie znały.

Radzenie sobie z niepewnością

Small porównuje staff designera do dyplomaty. Większość pracy polega na nawigowaniu relacjami, rozumieniu struktur władzy, zarządzaniu emocjami zespołu.

„To jak być w jaskini z migającą latarką” – trzeba być komfortowym z ambiguity i pomagać innym w tej niepewności.

Small zauważa zmianę w swoim myśleniu: z „ja, ja, ja” na „co dzieje się w życiu tej osoby? Jakie presje wszyscy odczuwają?”

Regular updates dla managera to nie natarczywość – to budowanie zaufania. Liderzy są zajęci, przełączają konteksty, uczestniczą w wielu spotkaniach gdzie muszą raportować postępy. Potrzebują podsumowań. Small radzi proaktywną komunikację o postępach, żeby manager nie musiał „ścigać” informacji.

Bonus: te cotygodniowe bullet pointy z update’ów przydają się później do promo packet.

Praktyczne wskazówki na start

Pierwsze 30 dni: quick wins

Relacje ze stakeholderami:

• Zaplanuj miesięczne spotkania z kluczowymi liderami
• Przygotuj listę pytań zamiast tylko statusów projektów
• Dokumentuj ustalenia i wyślij follow-up po każdym spotkaniu

Sieć kontaktów:

• Zidentyfikuj inspirujące osoby w firmie
• Zaplanuj kwartalne rozmowy z nimi
• Obserwuj, kto „zwykle dostaje to, czego chce”

Checklist: Czy jesteś na drodze do roli Staff Designera?

Audyt relacji:

• Czy wiesz, kto ma realny wpływ na Twój projekt i czy masz z tymi osobami regularny kontakt?
• Czy co najmniej raz w miesiącu spotykasz się ze swoim przełożonym i jego managerem, aby rozmawiać o strategii?

Zarządzanie czasem i energią:

• Czy potrafisz zidentyfikować w swojej pracy zadania typu „glue work” i świadomie ograniczać czas na nie poświęcany?
• Czy aktywnie dbasz o to, by Twoje pomysły i wyniki pracy były widoczne poza Twoim najbliższym zespołem?

Myślenie strategiczne:

• Czy myślisz o swoim projekcie w perspektywie kolejnych kwartałów, a nie tylko najbliższego sprintu?
• Czy regularnie rozmawiasz z Product Managerem o celach biznesowych, a nie tylko o wymaganiach do zadań?

Mentalność staff designera

Small podkreśla kluczową różnicę: senior myśli w skali zespołu lub projektu, staff „zoomuje out i zoomuje in” – myśli szerzej, potem wraca do szczegółów.

Staff designer zadaje sobie pytania: Jak rozszerzyć obecną pracę na przyszłość? Jakie nowe możliwości biznesowe dostrzegam? W jaki sposób moja praca wpływa na inne zespoły? Gdzie widzę potencjalne synergies między obszarami?

To wymaganie myślenia poza bezpośrednim zakresem obowiązków. Jak zauważa Small, to właśnie ta zdolność do zoomowania out i z powrotem in definiuje pracę na poziomie staff.

Osobista przemiana: od „ja” do zrozumienia innych

Small szczerze opisuje swoją metamorfozę: „Byłam bardzo skupiona na ja, ja, ja, ja, ja i że inni nie są tak dobrzy w pracy jak ja. Teraz myślę: co dzieje się w życiu tej osoby? Jakie presje wszyscy odczuwają?”

W jej klasach często prowadzi coś w rodzaju „work therapy” – pomaga ludziom zrozumieć problemy w relacjach zawodowych przez workshopy sytuacji. To proces zmiany sposobu myślenia o pracy.

Kluczowy insight

Pomaganie zespołowi może szkodzić karierze

Standardowo myślimy: Im więcej pomagam zespołowi (kultura, onboarding, procesy), tym bardziej jestem ceniony i tym szybciej dostanę awans.

W praktyce okazuje się, że: Robienie „glue work” rozprasza energię i sprawia, że nie mamy czasu na to, za co faktycznie jesteśmy oceniani podczas awansów. Stajemy się „heroem” dla rzeczy, które nie są w naszej rzeczywistej job description.

Dlaczego to jest istotne: Tanya Riley nazwała to „glue work” – ważna praca, ale pytanie brzmi: czy chcesz być znany właśnie za to? Jeśli tak, to świetnie, ale jeśli chcesz awansu na wyższy poziom, musisz skupić energię na kompetencjach wymaganych na tym poziomie.

Test na jutro: Następnym razem gdy ktoś poprosi Cię o pomoc w czymś poza Twoimi głównymi obowiązkami, zamiast automatycznie się zgadzać, spróbuj zapytać: „Czy to musi robić akurat ja? Kto jeszcze mógłby się tym zająć?” i sprawdź czy możesz przekierować zadanie lub zaproponować inne rozwiązanie.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Oryginalny materiał pochodzi z podcastu Dive Club z udziałem Catt Small, autorki książki „The Staff Designer”. Link do źródła: Catt Small – How staff designers build influence and lead as ICs