Jobs To Be Done + OKR = lepsze produkty #EN2

TL;DR

  • Jobs To Be Done (JTBD) to podejście koncentrujące się na zrozumieniu, co klienci chcą osiągnąć, a nie na samym produkcie, co pozwala odkryć nieoczywiste możliwości innowacji
  • OKRs (Objectives and Key Results) to ramy wyznaczania celów zorientowanych na wartość dla klienta, gdzie obiektyw jest jakościowy, a kluczowe rezultaty ilościowe
  • Kluczowe rezultaty powinny odpowiadać na pytanie „kto robi co i w jakim stopniu”, skupiając się na mierzalnych zmianach zachowania użytkowników
  • JTBD dostarcza surowca do tworzenia OKRs, pomagając zidentyfikować wykonawcę zadania (kto), zadanie do wykonania (co) i miary sukcesu
  • Wprowadzanie tych metodologii w organizacji można zacząć od prostych pytań: „Co ludzie będą robić inaczej, gdy odniesiemy sukces?” lub „Jakie jest zadanie do wykonania?”
  • Proces badawczy JTBD obejmuje badania jakościowe i ilościowe, które można przyspieszyć z pomocą AI, nie rezygnując z kontaktu z rzeczywistymi klientami
  • Skuteczne OKRs równoważą dostosowanie i autonomię, łącząc cele na różnych poziomach organizacji bez narzucania sztywnej kaskady

Czym są metodologie JTBD i OKRs i dlaczego warto je łączyć?

Jobs To Be Done i Objectives & Key Results to dwie potężne metodologie, które pomagają zespołom tworzyć produkty rzeczywiście odpowiadające na potrzeby klientów. Choć pozornie różne, mają wspólny mianownik – koncentrują się na wartości dla klienta, a nie na samym produkcie czy technologii. Jak pokazał webinar, połączenie obu podejść może przynieść wyjątkowe rezultaty, umożliwiając identyfikację kluczowych potrzeb klientów i przekształcenie ich w mierzalne cele.

Jobs To Be Done – sposób na odkrywanie prawdziwych potrzeb

Istota podejścia JTBD

Jobs To Be Done to teoria, która koncentruje się na zrozumieniu, co ludzie chcą osiągnąć, a nie na samym produkcie. Jak wyjaśnił jeden z prowadzących webinar, istotę JTBD dobrze oddaje cytat Theodore’a Levitta: „Ludzie nie chcą wiertarki, chcą dziury w ścianie.”

Kluczowym elementem JTBD jest oderwanie się od rozwiązań (w tym własnego produktu) i spojrzenie na to, co klienci próbują zrobić. To przesunięcie perspektywy pozwala dostrzec możliwości, które inaczej mogłyby zostać przeoczone.

Przykład JTBD w praktyce: kawa

Podczas webinaru przedstawiono prosty przykład z kawą. Pytając uczestników, „jakie zadanie wykonuje dla ciebie kawa?”, otrzymano różne odpowiedzi:

  • Dodaje energii rano
  • Budzi
  • Daje ciepło
  • Jest elementem porannego rytuału
  • Służy jako pretekst do spotkań towarzyskich

Następnie zadano pytanie: „Jak inaczej możesz uzyskać energię rano?” Odpowiedzi obejmowały:

  • Zimny prysznic
  • Joga, ćwiczenia
  • Świeże powietrze
  • Herbata
  • Red Bull
  • Cola

To ćwiczenie ilustruje kluczową zmianę perspektywy. Kawiarnia zazwyczaj postrzega konkurencję jako inne kawiarnie, ale patrząc przez pryzmat JTBD, kawa konkuruje z jogą, zimnym prysznicem czy herbatą, ponieważ wszystkie te rzeczy mogą pomóc uzyskać energię rano.

Mapa zadań i identyfikacja punktów problematycznych

Na przykładzie fikcyjnego startupu Trip Logics, który chce zrewolucjonizować raportowanie wydatków służbowych, pokazano proces JTBD. Proces rozpoczyna się od:

  1. Identyfikacji wykonawcy zadania (job performer):
    • Podróżujący służbowo
    • Dział księgowości
    • Osoby zatwierdzające
  2. Zdefiniowania głównego zadania (focus job):
    • „Uzyskać zwrot kosztów za wydatki służbowe”
  3. Stworzenia mapy zadań (job map), która przedstawia sekwencję kroków:
    • Zrozumienie polityki
    • Zebranie paragonów
    • Załączenie dokumentacji
    • Złożenie wniosku
    • Potwierdzenie
    • Śledzenie statusu
    • Rozwiązywanie rozbieżności
    • Otrzymanie płatności
  4. Identyfikacji kluczowych problemów:
    • Zbieranie paragonów i załączanie dokumentacji okazało się najbardziej problematycznym etapem
  5. Zdefiniowania miar sukcesu:
    • Zminimalizowanie czasu potrzebnego na zlokalizowanie wszystkich paragonów
    • Uniknięcie ryzyka zgubienia ważnych paragonów
    • Zmniejszenie wysiłku potrzebnego do organizacji paragonów do złożenia
    • Skrócenie czasu potrzebnego na załączenie niezbędnych dokumentów

Objectives and Key Results – ramy zorientowane na wartość

Czym są OKRs i dlaczego warto je stosować?

OKRs to ramy wyznaczania celów dla zespołów, koncentrujące się na dostarczaniu i mierzeniu wartości dla klienta. Kluczowym elementem jest przesunięcie miary sukcesu z outputu (tworzenia rzeczy) na outcome (zmianę zachowania, jaką chcemy zobaczyć po dostarczeniu produktu).

Główne powody stosowania OKRs, wymienione podczas webinaru:

  • Dostarczenie produktu nie gwarantuje sukcesu ani wartości dla klienta
  • OKRs pomagają określić, czy rzeczywiście wpłynęliśmy na klientów w znaczący i pozytywny sposób
  • Zapewniają, że budujemy coś wartościowego, a nie tylko „rzecz” z nadzieją, że zadziała

Struktura OKRs: Cele i Kluczowe Rezultaty

Zgodnie z wyjaśnieniami z webinaru, OKRs składają się z dwóch głównych elementów:

  1. Cel (Objective) – to jakościowy, przyszły stan lub korzyść, jaką chcemy stworzyć dla naszych klientów. Powinien być inspirujący i aspiracyjny, odpowiadający na pytanie „dlaczego” wykonujemy pracę. Przykładowe określenia w celach to: najlepszy, najłatwiejszy, najbardziej wydajny, najbardziej niezawodny.
  2. Kluczowe Rezultaty (Key Results) – to ilościowe miary, które mówią nam, czy osiągnęliśmy cel. Powinny odpowiadać na pytanie „skąd wiemy”, że stworzyliśmy tę jakościową, przyszłą korzyść dla klientów. Co ważne, kluczowe rezultaty powinny mierzyć zachowania klienta lub wyniki, a nie działania, które podejmujemy.

Format kluczowych rezultatów: kto robi co i w jakim stopniu

W trakcie webinaru podkreślono, że kluczowy element OKRs to odpowiednio sformułowane kluczowe rezultaty, które powinny odpowiadać na pytanie: „kto robi co i w jakim stopniu”. Właściwie napisany kluczowy rezultat powinien zawierać:

  • Kto – człowiek, osoba (zwykle klient lub użytkownik)
  • Co – zadanie lub czynność, którą chcemy, by wykonywali więcej lub mniej
  • W jakim stopniu – ilościowa miara zmiany

Przykład dobrze napisanego OKR podany podczas webinaru:

  • Cel: Najłatwiejszy i najbezpieczniejszy sposób uwierzytelniania do konta bankowego do końca Q3
  • Kluczowe Rezultaty:
    • Istniejący klienci pomyślnie logują się w 98% przypadków
    • Istniejący klienci proszą o resetowanie hasła o 75% rzadziej

Jak łączyć JTBD i OKRs dla lepszych rezultatów

Od JTBD do OKRs krok po kroku

Podczas webinaru zaprezentowano proces łączenia JTBD i OKRs, który opiera się na wykorzystaniu danych z analizy JTBD jako surowca do tworzenia OKRs.

Checklist: Przekształcanie danych JTBD w OKRs

  • Zidentyfikuj cel – określ ogólny cel firmy lub konkretny problem z analizy JTBD
  • Określ największą przeszkodę – wykorzystaj punkty problematyczne z mapy zadań, np. „Zbieranie paragonów w systemie”
  • Sformułuj inspirujący cel – odpowiedz na pytanie „Jak będzie wyglądał świat, gdy rozwiążemy ten problem?”
  • Utwórz kluczowe rezultaty:
    • Wykorzystaj miary sukcesu z JTBD
    • Przekształć je w format „kto robi co i w jakim stopniu”
    • Upewnij się, że są mierzalne i zorientowane na klienta
    • Sprawdź, czy zespół wierzy, że osiągnięcie tych rezultatów oznacza sukces
  • Dokonaj strategicznej priorytetyzacji – wybierz OKRs, które najlepiej odpowiadają Twojej strategii rynkowej

Przykład praktycznego połączenia metodologii

Na przykładzie Trip Logics pokazano, jak Jobs To Be Done dostarcza elementów potrzebnych do stworzenia OKRs:

  • Z JTBD:
    • Wykonawca zadania (job performer) → kto w kluczowych rezultatach
    • Zadanie do wykonania (focus job) → co w kluczowych rezultatach
    • Miary sukcesu → podstawa do określenia w jakim stopniu w kluczowych rezultatach
  • Przekształcenie w OKRs (przykład z webinaru):
    • Cel: „Magiczne, natychmiastowe doświadczenie zwrotu kosztów” lub „Paragony same się organizują i trafiają do systemu”
    • Kluczowe Rezultaty:
      • Podróżujący służbowo lokalizuje i załącza wszystkie paragony w mniej niż 5 minut
      • Osoby zatwierdzające i księgowi nigdy nie proszą o dodatkową dokumentację (lub w 99% przypadków)

Rola strategii w priorytetyzacji

Wybór, które elementy z analizy JTBD przekształcić w OKRs, został podczas webinaru określony jako decyzja strategiczna. Przytoczono przykłady różnych strategii, które mogą prowadzić do różnych priorytetów:

  • Strategia ułatwienia pracownikom szybkiego otrzymywania zwrotów – atrakcyjna dla pracowników, ale to nie oni podejmują decyzje zakupowe
  • Strategia „nigdy nie płać za nieprawidłowy wydatek” – mniej przyjazna dla pracowników, ale może bardziej przemawiać do decydentów finansowych

Wprowadzanie JTBD i OKRs w organizacji

Pierwszy krok ku nowym metodologiom

Jako odpowiedź na pytanie z publiczności o wprowadzanie JTBD i OKRs w organizacjach, które nie są z nimi zaznajomione, prowadzący zaproponowali proste sposoby na rozpoczęcie zmiany myślenia:

Jak wprowadzić OKRs:

  • Zacznij od dodania pytania „Co ludzie będą robić inaczej, gdy odniesiemy sukces?” do istniejących procesów planowania
  • Nie zmieniaj od razu całego podejścia – dodaj element myślenia o wynikach do obecnych map drogowych
  • Sprawdź, czy po kilku sprintach następują oczekiwane zmiany w zachowaniu użytkowników
  • Stopniowo wprowadzaj pełniejsze elementy metodologii w miarę dojrzewania organizacji

Jak wprowadzić JTBD:

  • Wprowadź pytanie „Jakie jest zadanie do wykonania?” lub „Jaka jest niezaspokojona potrzeba?” w dyskusjach zespołowych
  • Nie czekaj na idealny moment – zacznij od małych kroków

Podejście badawcze w JTBD

Proces badawczy w Jobs To Be Done, opisany przez prowadzącego w odpowiedzi na pytanie z publiczności, obejmuje kilka kluczowych elementów:

  1. Badania jakościowe – wywiady z wykonawcami zadań, koncentrujące się na tym, jak wykonują zadanie i jakie są ich miary sukcesu
  2. Tworzenie mapy zadań – wizualizacja procesu niezależnie od technologii, co często prowadzi do odkrycia, że nawet doświadczeni pracownicy branży nie mają wspólnego modelu mentalnego procesu
  3. Badania ilościowe – ankiety rynkowe dotyczące miar sukcesu, pozwalające precyzyjnie określić, które elementy są najważniejsze
  4. Wykorzystanie AI – sztuczna inteligencja może przyspieszyć proces generowania kroków zadań i miar sukcesu, ale nie zastąpi rozmów z rzeczywistymi klientami. Jak podkreślił prowadzący: „W 15 minut rozmowy znalazłem 3 rzeczy, których AI nie znalazła”

Jak skutecznie kaskadować OKRs w organizacji?

W odpowiedzi na pytanie o kaskadowanie OKRs, prowadzący wyjaśnił, że jednym z wyzwań stosowania OKRs jest balansowanie między dopasowaniem (alignment) a autonomią (autonomy):

  • Pełne dopasowanie bez autonomii oznacza, że kierownictwo po prostu wydaje polecenia – jest dopasowanie, ale brak autonomii
  • Pełna autonomia bez dopasowania oznacza, że każdy robi, co chce – jest autonomia, ale brak dopasowania
  • Idealny stan to „dopasowana autonomia” (aligned autonomy), gdzie cele na różnych poziomach są połączone, ale nie w sztywny sposób

Checklist: Tworzenie dopasowanych OKRs

  • Kierownictwo jasno komunikuje strategię i cele wyrażone jako OKRs
  • Zespoły zadają sobie pytanie: „Jaki jest najskuteczniejszy sposób, w jaki możemy przyczynić się do tego celu?”
  • Zespoły tworzą własne OKRs z uwzględnieniem celu nadrzędnego
  • Unikaj sztywnej kaskady gdzie KRs jednego poziomu stają się celami niższego poziomu
  • Opowiedz spójną historię łączącą OKRs na wszystkich poziomach

Podsumowanie

Połączenie Jobs To Be Done i OKRs tworzy potężne podejście do tworzenia produktów zorientowanych na klienta. JTBD pomaga zidentyfikować rzeczywiste potrzeby klientów, a OKRs przekształcają te spostrzeżenia w mierzalne cele zorientowane na wyniki.

Kluczowe korzyści z połączenia obu metodologii, które wynikają z webinaru:

  • Skupienie na wartości dla klienta, a nie na samej technologii czy produkcie
  • Identyfikacja niezaspokojonych potrzeb i możliwości innowacji
  • Przekształcenie spostrzeżeń w mierzalne cele zespołowe
  • Zapewnienie, że mierzymy rzeczywisty wpływ na zachowanie klientów, a nie tylko dostarczanie funkcji

Zarówno JTBD, jak i OKRs można wprowadzać stopniowo, zaczynając od małych zmian w sposobie myślenia i stopniowo rozbudowując metodologię w miarę dojrzewania organizacji.

Od czego zacząć?

Jeśli chcesz wprowadzić te podejścia:

  1. Pytaj „jakie zadanie użytkownik chce wykonać?”
  2. Wprowadź job stories zamiast user stories
  3. Zawsze pytaj „co ludzie będą robić inaczej po naszym sukcesie?”
  4. Jak mówi Kalbach – nie czekaj na idealny moment, zacznij teraz

Książki warte przeczytania:

  1. Jobs to Be Done Playbook – Jim Kalbach
  2. Competing Against Luck – Clayton Christensen
  3. Measure What Matters – John Doerr
  4. Outcomes Over Output – Joshua Seiden
  5. Who Does What By How Much?: A Practical Guide to Customer-Centric OKRs – Jeff Gothelf i Josh Seiden

Źródła:

Tagi:

, , , , , , ,

Opublikowano

,