Dlaczego 50% liderów produktowych odchodzi w 18 miesięcy – analiza Shreyas Doshi #EN264

TL;DR

• Większość problemów produktowych wynika z problemów przywództwa – lider musi czuć się odpowiedzialny za wyniki, niezależnie od możliwości „podpisania się” pod nie
• 50% liderów produktowych odchodzi w 12-18 miesięcy z powodu niewłaściwego dopasowania do organizacji i braku jasnych oczekiwań
• Trzy archetypy liderów: operator (skalowanie, komunikacja), craftsperson (wgląd produktowy, coaching), visionary (wynajdywanie przyszłości)
• Etap produktu determinuje potrzebny archetyp – lider świetny w mature stage może zawieść w growth stage i odwrotnie
• Pytania kandydatów zdradzają ich dominujący archetyp – o strukturę (operator), o produkt (craftsperson), o wizję (visionary)
• Metoda MSN zastępuje długie opisy stanowisk – 3 punkty Must have, Should have, Nice to have z konkretnymi kryteriami oceny
• Founder musi określić, co zachowa dla siebie – główna przyczyna konfliktów to brak jasności w podziale odpowiedzialności

Rotacja w rolach product leadership osiąga alarmujące poziomy, dlatego można dosłownie uruchomić stoper, gdy nowy lider produktowy dołącza do zespołu. W ciągu 12-18 miesięcy około połowa z nich opuszcza stanowisko.

Shreyas Doshi argumentuje, że problem tkwi głębiej niż w kompetencjach. Większość wyzwań w organizacjach produktowych wynika z niewłaściwego podejścia do przywództwa oraz błędów popełnianych już na etapie rekrutacji.

Filozofia odpowiedzialności za wyniki

Doshi proponuje rozróżnienie między „podpisywaniem się” pod wyniki a „czuciem odpowiedzialności” za nie. Pierwszy przypadek wymaga zgody organizacji i może być niemożliwy w dysfunkcyjnych strukturach. Z kolei drugi jest wyborem liderskim, który nie wymaga niczyjej zgody.

Lider czujący się odpowiedzialny za sukces produktu działa inaczej niż ten, który „umywa ręce” od wyniku. W rezultacie zmienia to priorytety, styl przywództwa i codzienne działania. Według eksperta ta różnica w podejściu często decyduje o powodzeniu lub porażce.

Odpowiedzialność oznacza trzy możliwe ścieżki działania: rozwiązanie problemu samodzielnie, współpraca z organizacją w znalezieniu rozwiązania, lub zapewnienie sukcesu zespołu i produktu mimo istnienia nierozwiązywalnego problemu.

Definicja product leadership według Doshi

Przed omówieniem archetyp Doshi precyzyjnie definiuje rolę: „tworzyć sukces produktów poprzez innych i budować samozarządzające się zespoły”. To rozróżnienie ma znaczenie – product leader może nie być PM-em, jednak może prowadzić zespół PM-ów, inżynierów i designerów.

Kluczowe zadania product leadera to:

• Tworzenie jasności – na poziomie makro i mikro, od strategii po szczegóły wykonania
• Edytowanie produktu – nie tworzenie bezpośrednio, ale edytowanie propozycji zespołu
• Meta execution – budowanie struktury, w której zespół może operować efektywnie
• Coaching PM-ów – rozwój umiejętności członków zespołu

Kluczowe umiejętności

Konsekwentnie skuteczni product liderzy mają spike’y w konkretnych obszarach: myślenie krytyczne (w tym myślenie analityczne i strategiczne), wyczucie produktu, wpływ na innych, słuchanie (szczególnie podkreślane przez Doshi) oraz empatia poznawcza.

Trzy archetypy liderów produktowych

Doshi identyfikuje trzy dominujące archetypy product leadership, które można traktować jako „kapelusze” – większość liderów potrafi nosić różne, ale ma jeden ulubiony.

Operator

Supermoce: komunikacja i wpływ na innych. Koncentruje się na skalowaniu zespołów, cross-organizacyjnym wyrównywaniu i odblokowywaniu wykonania. Podczas przeglądów produktowych szuka walidacji od stakeholderów jako proxy dla poprawności propozycji.

Craftsperson

Supermoce: wgląd produktowy. Rozumie potrzeby klientów szybciej i dokładniej niż inni, przekładając to na kreatywne rozwiązania produktowe. W związku z tym obsesyjnie analizuje insights – zarówno jakościowe, jak i ilościowe – które informują każdą propozycję.

Visionary

Supermoce: widzenie tego, czego inni nie dostrzegają. Wynajduje i wyobraża sobie przyszłość produktu. Często frustruje się podczas przeglądów, widząc braki w propozycjach, jednak ma trudności z komunikowaniem swoich spostrzeżeń w sposób praktyczny.

Zespół słyszy feedback typu „coś tu nie gra” lub „czegoś brakuje”, ale nie otrzymuje actionable wskazówek. Dlatego visionary często potrzebuje craftspersona jako bridge – kogoś, kto rozumie wizję i potrafi ją przełożyć na konkretne insights i działania.

Kluczowe odkrycie: każdy lider ma preferowany archetyp – obszar supermocy, w którym lubi spędzać najwięcej czasu.

Problem dopasowania etap-archetyp

Doshi doradził już ponad 50 founderom w kwestii zatrudniania head of product. Typowy scenariusz wygląda tak: founder dostaje radę od board czy VC, że powinien zatrudnić product leadera. Następnie pisze do eksperta: „Czy znasz kogoś dobrego?”

Doshi zatrzymuje takie rozmowy. Pierwszym krokiem nie jest szukanie kandydatów, ale zrozumienie dlaczego w ogóle zatrudniać. Domyślnym rezultatem tego procesu jest porażka – około 50% nie pozostaje na stanowisku dłużej niż 12-18 miesięcy. Każda akcja musi być ukierunkowana na zapobieganie temu scenariuszowi.

Jednym z największych błędów jest założenie, że dobry lider produktowy poradzi sobie z produktem na każdym etapie. Mimo to Doshi wyróżnia trzy fazy: early stage (poszukiwanie product-market fit), growth stage (skalowanie po osiągnięciu pierwszych sukcesów) oraz mature stage (stabilny wzrost i konsekwentna innowacja).

Lider doskonały w mature stage, z imponującym CV i doświadczeniem w skalowaniu produktów o setkach milionów użytkowników, może całkowicie zawieść w growth stage. Przez lata pracy z dojrzałymi produktami wykształcił założenia o tym, co działa – kompleksowe systemy OKR, rozbudowane operacje, pełne zespoły cross-funkcjonalne.

Dodatkowo founder, często coachowany przez executive coach czy board, zakłada że po zatrudnieniu product leadera musi zdelegować wszystko związane z produktem. „Dobry manager pracuje przez innych” – brzmi logicznie. Nowy lider jest entuzjastyczny, bo opuszcza wygodną pozycję w mature company właśnie po to, żeby „own everything end to end”.

Przeniesienie tych praktyk do growth stage startupu oznacza kwartały bez postępu podczas budowania „właściwych systemów”. Mature stage leader próbuje replikować pełne cross-funkcjonalne zespoły stakeholderów, kompleksowe review meetings, rozbudowane procesy staffingu – wszystko to, co działało w dojrzałej organizacji.

W startupie kilka kwartałów to jak pięć lat w dużej korporacji. Podczas gdy lider buduje systemy, konkurencja wyprzedza produkt na rynku.

Jak rozpoznać archetyp kandydata

Doshi radzi zwracanie uwagi na pierwsze pytania, które zadaje kandydat. Ujawniają one więcej niż jakiekolwiek testy czy zadania.

Jak rozpoznać archetyp po pytaniach kandy

Pytania operatora:

• Jak będziesz mierzyć sukces osoby na tym stanowisku?
• Opowiedz o strukturze zespołu
• Jak wygląda goal setting i planowanie?

Pytania craftspersona:

• Jaki problem rozwiązuje wasz produkt?
• Na jakie segmenty celujecie?
• Co działa w produkcie, a co nie?
• Jak pozycjonujecie się względem konkurencji?

Pytania visionarya:

• Rozmowy o tym, czym produkt mógłby być w przyszłości
• Entuzjazm dla większej wizji przejęcia rynku
• Dyskusje o komunikacji z prasą i szerszej strategii

Kolejnym testem jest obserwacja ewolucji zrozumienia kandydata podczas 2-3 miesięcznego procesu rekrutacji. Gdzie najbardziej pogłębił się jego wgląd? W produkcie i kliencie (craftsperson), w systemach i procesach (operator), czy w wizji i pozycjonowaniu (visionary)?

Metoda MSN zamiast długich opisów stanowisk

Tradycyjne opisy stanowisk to często 4-stronicowe dokumenty z każdym możliwym wymaganiem. W związku z tym Doshi proponuje prostszą metodę MSN:

M (Must have) – 3 punkty absolutnie kluczowe
S (Should have) – 3 punkty bardzo ważne
N (Nice to have) – 3 punkty mile widziane

Każdy punkt musi spełniać trzy kryteria:

• Konkretnie ocenialny – w procesie rekrutacji lub przez sprawdzenie doświadczenia
• Specyficzny dla roli – nie ogólne wymogi jak „wysoka integralność”
• Praktyczny – nie fluff typu „pasja do budowania zachwycających produktów”

Przykład dobrego kryterium: „Silna empatia wobec klientów, szczególnie w domenach o wysokiej niejednoznaczności” – da się to przetestować poprzez konkretne pytania.

Dodatkowo Doshi przypisuje konkretne punkty MSN konkretnym osobom z interview loop, aby każda rozmowa była skoncentrowana na ocenie określonych aspektów.

Definiowanie sukcesu na pierwsze 9-12 miesięcy

Kluczowe pytanie dla każdego hiring managera: Zakładając, że ta osoba pracuje już 9-12 miesięcy, za co chcesz móc ocenić ją na 11/10? Nie 10/10, ale 11/10 – spektakularny sukces w jednej, najważniejszej rzeczy.

Ta rzecz nie może być nieistotna („dobry proces sprintów”). Musi dotyczyć outputów, outcome’ów lub zespołu na poziomie, który rzeczywiście ma znaczenie dla biznesu.

Większość managerów przyznaje, że nigdy o tym nie myślała. Gdy już zdefiniują tę jedną rzecz, muszą ją komunikować kandydatom na odpowiednim etapie procesu.

Najczęstsze pułapki rekrutacyjne

Zatrudnianie podobnych do siebie

Doshi przyznaje, że sam popełniał ten błąd – liderzy naturalnie ciągną ku kandydatom z podobnym archetypu, bo to waliduje ich własne podejście. Problem polega na tym, że zespół może potrzebować komplementarnych umiejętności.

Brak jasności co do ról

Główna przyczyna konfliktów między founderem a nowym liderem produktowym to założenie, że po zatrudnieniu wszystko związane z produktem zostanie zdelegowane.

Kluczowe pytanie o strategię: Czy founder jest dobry w formułowaniu strategii? Czy da to meaningful clarity dla execution i outcomes? Jeśli tak – nie powinien tego delegować. Doshi podkreśla, że nie ma automatycznej reguły „product leader = owner strategii”.

Doshi radzi founderom jasne określenie przed rekrutacją: które aspekty produktu będą nadal w pełni własność foundera, które będą współwłasnością (nowy lider + konsultacje z founderem), oraz które zostaną całkowicie przekazane nowemu liderowi.

Problem z search firmami

Doshi zauważa, że search firmy często koncentrują się na rozpoznawalnych nazwach firm na CV zamiast na dopasowaniu archetypu do potrzeb organizacji. Brand names nie gwarantują sukcesu – kluczowe jest zrozumienie, jakiego typu lider jest potrzebny na danym etapie produktu.

Ta jasność musi być komunikowana kandydatom podczas procesu rekrutacji, nie po zatrudnieniu.

Checklisty dla praktyków

Checklist przygotowania do rekrutacji

Przed rozpoczęciem procesu odpowiedz na pytania:

□ W jakim etapie jest nasz produkt? (early/growth/mature)
□ Jakiego archetypu przede wszystkim potrzebujemy?
□ Za co chcemy ocenić tę osobę na 11/10 po 9-12 miesiącach?
□ Które aspekty produktu zachowam jako founder/CEO?
□ Które będą współwłasnością?
□ Które całkowicie przekażę?

Stwórz listę MSN:
□ 3 punkty Must have (konkretne, ocenialne, specyficzne)
□ 3 punkty Should have
□ 3 punkty Nice to have
□ Przypisz każdy punkt konkretnej osobie z interview loop

Checklist oceny kandydata podczas procesu

Obserwuj pierwsze pytania kandy
□ Pyta o strukturę i procesy? (prawdopodobnie operator)
□ Pyta o produkt i klientów? (prawdopodobnie craftsperson)
□ Pyta o wizję i przyszłość? (prawdopodobnie visionary)

Śledź ewolucję zrozumienia:
□ Czy kandydat zadaje coraz głębsze pytania?
□ Czy jego wgląd się pogłębia?
□ W jakim obszarze nastąpił największy rozwój rozumienia?

Checklist komunikacji oczekiwań

Przed finalizacją zatrudnienia upewnij się, że kandydat wie:
□ Co będzie jego głównym obszarem odpowiedzialności
□ Za co będzie oceniany po 9-12 miesiącach
□ Które decyzje będą w pełni jego
□ W których będzie konsultowany
□ Które pozostają w gestii foundера/CEO

Wnioski

Shreyas Doshi przedstawia systematyczne podejście do problemu, który dotyka połowy organizacji – niepowodzenia w rolach product leadership. Jego analiza pokazuje, że porażka często nie wynika z braku kompetencji, ale z błędów systemowych: niewłaściwego dopasowania archetypu do etapu produktu, braku jasności w oczekiwaniach i nierealistycznych założeń o delegowaniu odpowiedzialności.

Proponowane rozwiązania – od metody MSN przez analizę pytań kandydatów po uprzednie definiowanie podziału ról – mają jedno wspólne: zastępują intuicyjne, chaotyczne procesy strukturalnymi, świadomymi wyborami.

Z perspektywy organizacji kosztem niepowodzenia w tej roli nie jest tylko stracony czas i pieniądze na rekrutację. To także utracone momentum, frustracja zespołów i często powrót foundera do mikromanagementu produktu w momencie, gdy organizacja powinna skalować swoje możliwości.

Kluczowy insight

Nie deleguj automatycznie

Standardowo myślimy: Jak zatrudnisz product leadera, musisz mu przekazać całą odpowiedzialność za produkt – w tym strategię, wizję i kluczowe decyzje. Inaczej po co go zatrudniać?

W praktyce okazuje się, że: Najlepsi founderzy świadomie zachowują dla siebie te obszary produktu, w których są najsilniejsi, nawet po zatrudnieniu eksperta. Kluczowe pytanie brzmi: czy formułowanie strategii da meaningful clarity dla execution i outcomes? Jeśli founder jest w tym dobry – nie powinien tego delegować.

Dlaczego to jest istotne: Automatyczne delegowanie wszystkiego jest główną przyczyną konfliktów i odejść product liderów w pierwszym roku. Świadome rozgraniczenie ról od początku eliminuje frustrację z obu stron.

Test na jutro: Następnym razem gdy planujesz zatrudnienie senior leadera, zamiast myśleć „co mu przekażę” spróbuj najpierw odpowiedzieć „co chcę zachować dla siebie” i sprawdź jak kandydaci reagują na taką jasność podczas rozmów rekrutacyjnych.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: Coaching Product Leadership with Shreyas Doshi | Understanding the Role and Hiring the Right Fit