Team of Teams: Jak zrewolucjonizować organizację w erze złożoności #EN29

TL;DR

Książka „Team of Teams” opisuje transformację amerykańskich sił specjalnych, które zwiększyły tempo operacji z 2 miesięcznie do 10 dziennie przy tych samych zasobach
Kluczem była zmiana modelu zarządzania z hierarchicznego na sieć zespołów połączonych wspólną świadomością sytuacyjną
Wewnętrzne „rynki wymiany” (horse trading) pozwalają liderom średniego szczebla efektywnie zarządzać zasobami bez ciągłych eskalacji
Nowa rola przywódcy: przejście od „mistrza szachowego” (kontrolera) do „ogrodnika” (tworzącego warunki do współpracy)
Liderzy powinni dążyć do stanu „eyes on, hands off”, gdzie monitorują sytuację, ale rzadko interweniują
W złożonych, szybko zmieniających się środowiskach, operacje i doświadczenia z terenu zaczynają kształtować strategię
Najtrudniejszym elementem do zmiany jest zwykle średni szczebel zarządzania – tzw. „frozen middle”

Wprowadzenie do serii Podcast Insights

Słuchając różnych podcastów, często natrafiam na treści, które zasługują na głębszą analizę i do których warto wracać. W ramach nowej serii „Podcast Insights” chcę dzielić się najcenniejszymi informacjami z takich materiałów. Dziś przedstawiam kluczowe wnioski z podcastu „The Idealcast” prowadzonego przez Gene Kima, w którym gośćmi byli David Silverman i Jessica Reif, eksperci związani z koncepcją „Team of Teams”.

Kim są rozmówcy i czym jest „Team of Teams”?

David Silverman to współautor książki „Team of Teams” i założyciel oraz CEO firmy CrossLead. Przez 13 lat służył jako komandos US Navy SEAL, odchodząc w stopniu porucznika komandora, odznaczony trzema Brązowymi Gwiazdami. Na podstawie swoich doświadczeń współtworzył metodykę CrossLead.

Jessica Reif kieruje działem badań i rozwoju w CrossLead, gdzie opracowuje praktyki i szkolenia w ramach CrossLead Management Framework. Wcześniej pracowała jako Product Delivery Manager dla zespołów uczenia maszynowego i inżynieryjnych w Oracle Data Cloud.

Książka „Team of Teams” opisuje, jak w 2004 roku amerykańskie Siły Zadaniowe Połączonych Operacji Specjalnych (JSOTF) w Iraku nie były w stanie skutecznie walczyć z Al-Kaidą. Zmiana w sposobie funkcjonowania organizacji doprowadziła nie tylko do osiągnięcia celów strategicznych, ale także do fundamentalnej zmiany w myśleniu o zarządzaniu organizacjami.

Geneza „Team of Teams” – historia Douga Zimbecka

Z podcastu dowiadujemy się o inspirującej, choć tragicznej historii, która stoi za powstaniem koncepcji Team of Teams. Jak opisuje Silverman, wszystko zaczęło się od rozmowy z Dougiem Zimbeckiem, oficerem Marines:

„Siedzieliśmy w salonie przyjaciela, mojego najlepszego przyjaciela, mojego współlokatora z uczelni, i jednego z jego mentorów. Ten facet nazywał się Doug Zimbeck. I zadał to głębokie pytanie… Powiedział: 'Każde pokolenie w historii Stanów Zjednoczonych służyło w czasach potrzeby, wyjeżdżało za granicę, robiło różne rzeczy, uczyło się i przynosiło te doświadczenia z powrotem do społeczeństwa, aby je ulepszyć.’”

Doug zauważył, że obecna wojna będzie inna – długotrwała, z małym procentem populacji aktywnie zaangażowanym. Tragicznie, kilka lat później Zimbeck zginął w Iraku. Ta strata stała się katalizatorem dla Silvermana i jego kolegów, aby spróbować przełożyć doświadczenia wojskowe na wartość dla społeczeństwa cywilnego.

Problemy tradycyjnego modelu zarządzania

Z transkrypcji wynika, że amerykańskie siły specjalne napotkały problem, który jest aktualny dla wielu współczesnych organizacji. Mimo ogromnych zasobów, doskonałego wyszkolenia i najnowocześniejszej technologii, nie były w stanie skutecznie walczyć z przeciwnikiem, który był znacznie mniejszy, ale bardziej zwinny.

Jak opisuje Silverman:

„Byliśmy na znacznej stracie. Ta strata sprawiała, że ogólnie przegrywaliśmy. Kiedy dokonaliśmy zwrotu w kierunku działania bardziej analogicznego do wartości i zasad Agile, nagle gwałtownie zwiększyliśmy naszą zdolność uczenia się, co pozwoliło nam wykorzystać wszystkie nasze przewagi konkurencyjne.”

Tradycyjny model zarządzania wojskowego opierał się na:

Sztywnej hierarchii i biurokracji
Przekazywaniu informacji tylko w górę łańcucha dowodzenia
Powolnym cyklu uczenia się (czasem trwającym nawet 18 miesięcy)
Podejściu „wiedza to władza” – zatrzymywaniu informacji dla własnej korzyści

Kluczowe elementy transformacji

1. Codzienny briefing OPS Intelligence Update

Jednym z najważniejszych narzędzi transformacji był codzienny 90-minutowy briefing (OPS Intelligence Update), który początkowo miał być tylko spotkaniem między dowódcą a jego bezpośrednim sztabem. Z czasem przekształcił się w forum, w którym uczestniczyło codziennie około 3000 osób z całego świata.

Jak mówi David Silverman:

„Dało ci to najbliższą możliwą wizję całej sieci jako lidera średniego szczebla w organizacji. Mogłeś tam siedzieć i myśleć: 'O, nie wiedziałem, że ci goście pracują nad tym.’”

Spotkanie to miało kilka kluczowych funkcji:

Szybkie rozpowszechnianie najważniejszych informacji i wniosków z poprzedniej nocy
Identyfikowanie wzorców i koncepcji, które mogły być stosowane nie tylko w jednym obszarze geograficznym
Tworzenie mechanizmu do szybkiego rozpowszechniania intencji i priorytetów
Umożliwianie nawiązywania nieformalnych kontaktów między uczestnikami

Jessica Reif zauważa, że wiele organizacji zaczęło przyjmować podobne praktyki:

„Możesz zobaczyć ludzi, którzy dobrowolnie decydują się na uczestnictwo w spotkaniu, choć nie są zobowiązani do uczestnictwa, ponieważ staje się ono tak cennym źródłem informacji, że nie uczestnicząc w nim, czują, że tracą coś naprawdę ważnego i wartościowego.”

2. Oficerowie łącznikowi i budowanie nieformalnej sieci zasobów

Kolejnym kluczowym elementem był system oficerów łącznikowych. Zamiast wysyłać osoby słabsze lub przed emeryturą, zaczęto delegować najlepszych operatorów do innych jednostek:

„Zaczynaliśmy zabierać komandosów światowej klasy i umieszczać ich w garniturach cywilnych w ambasadach, tysiące mil od pola walki, ponieważ wiedzieliśmy, że potrzebujemy świetnych relacji z ambasadorem i innymi przywódcami międzyresortowymi.”

Silverman opisał też jak sam wysłał jednego ze swoich najlepszych ludzi do jednostki Delta Force:

„Postawiłem mojego najlepszego operatora fizycznie w kwaterze głównej tej osoby i powiedziałem: 'hej, rób z nim, co chcesz. Jest tu, aby pomóc zapewnić przepływ informacji między naszymi dwiema organizacjami.’”

Te osoby stawały się kanałami przepływu informacji i zasobów, budując zaufanie między jednostkami.

3. Wewnętrzne rynki i „horse trading”

Jednym z kluczowych mechanizmów „Team of Teams” są wewnętrzne rynki, które pozwalają liderom średniego szczebla na bezpośrednie „handlowanie” zasobami bez ciągłego eskalowania decyzji w górę hierarchii. Silverman opisuje, jak jako lider jednostki o niższym priorytecie, musiał negocjować z kolegami z jednostek o wyższym priorytecie:

„Wiedziałem, że muszę jakoś uzyskać dostęp lub wykorzystać ich zabawki, jeśli chciałem móc wydobyć maksymalną produktywność z mojej siły.”

Kiedy Silverman dowiedział się o dostępnych zasobach, mógł negocjować ich wykorzystanie:

„Hej, wiem, że nie będę w stanie tego zatrzymać. Czy możesz mi dać chociaż lokalizację? A potem stamtąd ja, wiesz, możesz wrócić do robienia tego, co robiłeś wcześniej, a ja będę działał. Wezmę na siebie ryzyko po tym.”

Ta nieformalna wymiana prowadziła do znacznie wyższej efektywności całego systemu:

„I to, co naprawdę odblokowało produktywność w całym przedsiębiorstwie. Gdzie widzimy, że im się nie udaje, to kiedy nie poświęcamy czasu z wyprzedzeniem na zrozumienie współzależności.”

Jessica Reif zauważyła podobne zjawisko w organizacjach technologicznych:

„Jeden przykład, który widzieliśmy, dotyczy współdzielonych zasobów między zespołami, gdzie te zasoby mogą być bardziej wartościowe dla innego zespołu w konkretnym momencie. Na przykład, jako zespół deweloperski mogę mieć braki w zasobach projektowych. W takich sytuacjach menedżerowie zespołów lub sami członkowie zespołów mogą ustalić między sobą, że osoba o konkretnych umiejętnościach wesprze inny zespół przez dwa tygodnie.”

4. Nowa rola przywódcy: od „mistrza szachowego” do „ogrodnika”

Jessica Reif wprowadziła metaforę, która doskonale opisuje zmianę w podejściu do przywództwa:

„Mistrz szachowy mówi: 'Mogę spojrzeć na pionki na planszy, mogę zoptymalizować je w idealny sposób dla sytuacji, w której jesteśmy teraz.’ Tak postępuje lider lub zespół kierowniczy, który mówi, że możemy rozwiązać ten problem reorganizacją. (…) Podejście ogrodnika polega na tym, że nie wiem dokładnie, czego będę potrzebować za sześć miesięcy. Jednak wiem, jak wszystkie te części muszą ze sobą współpracować, aby osiągnąć konkretny cel.”

Nowe przywództwo opierało się na:

Świadomości, że lider nie ma wszystkich odpowiedzi
Pokory i gotowości do powiedzenia „nie wiem, potrzebuję waszej pomocy”
Skupieniu na usuwaniu przeszkód, nie wydawaniu poleceń
Tworzeniu warunków do efektywnej współpracy zespołów

5. Przestrzeń decyzyjna i zasada „eyes on, hands off”

Silverman wprowadza koncept „przestrzeni decyzyjnej” (decision space), która może być „podciągana w górę” lub „spychana w dół”. Kiedy decyzje są „podciągane w górę”, zespoły tracą autonomię, a organizacja staje się powolna. Ideałem jest stan nazwany „eyes on, hands off” – liderzy mają wgląd w sytuację, ale rzadko interweniują bezpośrednio.

„Cel lidera to podejmowanie jak najmniejszej liczby decyzji. Kiedy ktoś przychodzi do ciebie z pytaniem, pierwszą rzeczą, którą powinieneś pomyśleć, jest: czy to coś, w czym muszę podjąć decyzję? Czy tylko chcesz porady albo coachingu?”

Silverman wyjaśnia, że jako lider średniego szczebla przestał koncentrować się na bezpośrednim kierowaniu operacjami, a zamiast tego skupił się na:

Zapewnianiu odpowiedniego wsparcia lotniczego
Tworzeniu planów awaryjnych
Ustanawianiu sieci komunikacyjnych
Wykorzystywaniu odpowiednich systemów gromadzenia danych wywiadowczych

To pozwoliło najlepszym operatorom na pierwszej linii robić to, w czym byli najlepsi, jednocześnie zapewniając im wszystkie potrzebne zasoby.

6. Kluczowe umiejętności przywódcze

Silverman i Reif identyfikują pięć kluczowych umiejętności, które nowoczesni liderzy muszą opanować:

Samoświadomość – zrozumienie, jak się pokazujesz i jaki wpływ wywierasz

„Musisz być świadomy, jak się pokazujesz, co się dzieje, jak to wpływa na efekty, albo zostaniesz przytłoczony dość szybko.”

Komunikacja i łączenie – zdolność do wejścia w buty innych osób

„Dla mnie, w każdym złożonym problemie, jedną z najtrudniejszych rzeczy do zrozumienia jest percepcja lub koncepcja, która wydaje się nielogiczna lub irracjonalna. Gdzieś w tym jest czasem źródło problemu.”

Podejmowanie decyzji – systematyczne podejście do rozwiązywania problemów

Ciągłe uczenie się – nieustanna adaptacja i doskonalenie

Dyscyplina – tworzenie rutyn, które uwalniają potencjał innowacyjny

„Dyscyplina była tak ważna, ponieważ chodziło o przyjmowanie nawyków, które działały i uczynienie ich rutynowymi, tak aby nie wymagały żadnego wysiłku, prawie jak pamięć mięśniowa. To dawało pojemność na wszystkie inne rzeczy.”

Co zaskakujące, Silverman twierdzi, że dyscyplina nie ogranicza elastyczności, lecz ją wzmacnia:

„Myślę, że dyscyplina tworzy elastyczność. Myślę, że pozwala na potencjał innowacji i kreatywności. Bez niej, w zasadzie tylko będziesz mieć szczęście. Albo nie.”

Silverman sugeruje również systematyczne audytowanie własnego czasu jako lidera:

„Ważne jest, żeby usiedli i ustalili, jakie są ich faktyczne role i obowiązki, co muszą robić, żeby odnieść sukces na tym stanowisku, co lubią robić, i co powinni przekazać innym. Zachęcam moich starszych managerów, żeby robili to kwartalnie. Sprawdzali, jak spędzili czas w ostatnim kwartale w tych szerszych kategoriach, i czy to odpowiednie, i czy przyniosło rezultaty, jakich chcieli.”

Efekty transformacji – wzrost tempa i jakości operacji

Wynikiem tych zmian było dramatyczne zwiększenie zarówno ilości, jak i jakości operacji:

„Na poziomie sił zadaniowych tylko w Iraku, we wczesnych dniach przeprowadzaliśmy dwie operacje miesięcznie. Potem zwiększyliśmy to do dwóch operacji tygodniowo, a pod koniec robiliśmy 10 operacji każdej nocy.”

Co istotne, Silverman podkreśla, że osiągnięto to bez zwiększania zasobów:

„Te same zasoby, te same aktywa. Oczywiście jakość i inteligencja oraz część technologii z pewnością poprawiła się na przestrzeni lat, ale ten sam poziom, to samo fizyczne ograniczenie, jak liczba operatorów, którzy mogliby zrobić coś. Te liczby nie zmieniły się drastycznie w tym okresie.”

Równie ważny był wzrost bezpieczeństwa i skuteczności:

„Co ważniejsze, faktyczna jakość operacji również wzrosła. Liczba ofiar spadła, wskaźniki sukcesu wzrosły. Wszystkie te rzeczy zaczęły dramatycznie się poprawiać dzięki kulturze, która umożliwiała i zachęcała do tego poziomu synergii i współpracy.”

Jednym z najbardziej nieoczekiwanych efektów było odwrócenie tradycyjnego modelu, w którym strategia określa operacje:

„To, co znajdowaliśmy na polu bitwy, dyktowało następny cel. Mówiliśmy: 'okej, nauczyliśmy się tego i na tej podstawie, oto następna rzecz, którą musimy zrobić inaczej, aby to rozwiązać.’”

Silverman porównuje to do startupu wypuszczającego MVP (Minimum Viable Product):

„Zbierasz informacje z tego doświadczenia, a to wchodzi z powrotem do pętli sprzężenia zwrotnego, która informuje następny. I tak to się działo organicznie wewnątrz naszej jednostki.”

Wyzwania transformacji – „frozen middle”

Istotnym tematem omówionym w podcaście był problem tzw. „zamrożonego środka” (frozen middle) – warstwy średniego zarządzania, która często stanowi największą przeszkodę w transformacji organizacji. Dave Silverman wyjaśnia to zjawisko:

„Naprawdę widzę cztery warstwy: poziom strategiczny, dyrektorów i decydentów C-suite. Widzisz ludzi na dole, których nazywasz wykonawcami. Ludzi, którzy są operacyjnie związani z efektem końcowym na co dzień. Po prostu wykonują pracę. To twoja pierwsza linia, twoi operatorzy i pracownicy. A pomiędzy nimi masz te dwa poziomy zarządzania. Masz menedżera średniego szczebla, który zwykle bezpośrednio kontroluje i prowadzi wykonawców pierwszej linii. A potem masz wyższe kierownictwo, które prawdopodobnie zarządza wieloma zespołami menedżerów średniego szczebla.”

Według Silvermana, punktem tarcia są dwie środkowe warstwy:

„Moje doświadczenie jest takie, że twój punkt tarcia to naprawdę te dwie środkowe [warstwy] – wyższe i średnie kierownictwo. Menedżerowie średniego szczebla są bardzo praktycznymi, racjonalnymi aktorami. Zajmują się codziennymi problemami, które widzą przejawiające się w sposobie działania ich zespołów, i próbują bezpośrednio rozwiązać te problemy.”

Najtrudniejsza do zmiany jest jednak warstwa wyższego kierownictwa:

„Wyzwanie, jak mówiliśmy wcześniej o strukturze, jest z wyższym kierownictwem, moim zdaniem, ponieważ nie mają takiej samej motywacji. Nie muszą koniecznie radzić sobie z problemami pierwszej linii. Widzą problemy, które są prawdopodobnie bardziej systemowe, ale potencjalnie problemy, które istnieją, będą postrzegać jako strukturalne lub dotyczące podejmowania decyzji, jako coś, co jest osobiste lub potwierdzające ich pozycję lub autorytet.”

Struktura vs dynamika organizacyjna

Interesujący wątek pojawia się w dyskusji o roli struktury organizacyjnej. Jessica Reif zauważa, że Crosslead prowadzi analizy sieci organizacyjnych, które często pokazują, że rzeczywiste interakcje w organizacji znacznie różnią się od oficjalnego organigramu:

„W niektórych organizacjach sieci, które się tworzą, są bardzo, bardzo różne od faktycznego organigramu. W takim przypadku nie ma większego znaczenia, jaka jest struktura, ponieważ działają inaczej. Ich kulturą jest łączenie się poziomo.”

Silverman dodaje, że w operacjach specjalnych często pracowali z ograniczeniami, których nie mogli zmienić:

„Większość tego, o czym mówiliśmy, brzmiało tak: 'Słuchaj, nie obchodzi mnie jak wygląda twój organigram. Obchodzi mnie tylko jak działasz.’ To co mówię klientom cały czas. A oni odpowiadają: 'Cóż, struktura organizacyjna definiuje jak działamy.’ Ja na to: 'Wcale nie musi. Dla nas nie musiała.’”

Rdzenne chroniczne konflikty

Gene Kim, prowadzący podcast, wprowadza koncepcję „rdzennych chronicznych konfliktów” (core chronic conflicts) zaczerpniętą z Teorii Ograniczeń dr. Eliyahu Goldratta. Są to fundamentalne konflikty celów w organizacjach, gdzie na pierwszym poziomie wszyscy zgadzają się co do ogólnego celu (np. przetrwanie i sukces na rynku), ale poziom niżej organizacje mają diametralnie przeciwne cele.

Kim podaje przykłady:

DevOps vs Ops: „Deweloperzy mówią, że aby wygrać na rynku, muszą dostarczać jak najwięcej funkcji szybko. Natomiast Ops mówi, że aby wygrać na rynku, muszą zapewnić stabilne i bezpieczne usługi, co oznacza brak zmian.”
Produkcja: „Aby osiągnąć cele fabryki, musimy chronić sprzedaż, aby zapasy zawsze były dostępne, gdy klient chce kupić. Ale musimy też kontrolować koszty, co oznacza zmniejszenie ilości zapasów.”

Silverman rozpoznaje podobne konflikty w kontekście operacji specjalnych:

„Departament Stanu powiedziałby: musimy utrzymywać relacje z tymi rządami, aby promować interesy USA. A CIA mówi: musimy zbierać informacje, co wymaga, aby ludzie kłamali, oszukiwali i kradli przeciwko swoim rządom. Dodaj do tego jednostki specjalne, które robią coś kinetycznego, co oznacza wysadzanie czegoś. Powiem ci, to nie jest dobre dla relacji dyplomatycznych.”

Marshmallow Challenge – lekcja z przedszkolaków

W transkrypcie pojawia się fascynujący eksperyment zwany „Marshmallow Challenge”, stworzony przez Petera Skillmana:

„Zespoły czteroosobowe miały za zadanie zbudowanie najwyższej wolnostojącej konstrukcji z 20 patyczków suchego spaghetti, 1 jarda taśmy, 1 jarda sznurka i pianki marshmallow. Pianka musiała być na górze.”

Zaskakujący rezultat:

„Dzieci z przedszkola konsekwentnie przewyższały prawie każdą inną badaną populację. Pokonywały studentów biznesu, prawników, a nawet dyrektorów generalnych.”

Powody, dlaczego przedszkolaki osiągały lepsze wyniki:

Szybka iteracja – przedszkolaki po prostu zaczynały eksperymentować, nie spędzały dużo czasu na filozofowaniu o problemie
Brak walki o władzę – jak zauważył Tom Wojcick w swoim wystąpieniu TED, „nie spędzały czasu na kłótniach, by ustalić, kto jest CEO Spaghetti Inc.”

Co ciekawe, dodanie wysokiej stawki, takiej jak nagroda pieniężna, faktycznie obniżało wyniki. Ta lekcja doskonale pokazuje wartość szybkiego eksperymentowania i płaskiej hierarchii w rozwiązywaniu złożonych problemów.

Wiarygodność = swoboda działania

Silverman opisuje także, jak ważna była wiarygodność w budowaniu zaufania i uzyskiwaniu swobody działania. Podaje przykład kontrastujący dwa różne podejścia:

„Kiedy zabierałem delegacje kongresowe, aby zobaczyć siły zadaniowe, dowódca w tym czasie bardzo dbał o to, aby ta organizacja nie była postrzegana jako marnująca pieniądze podatników lub wyglądająca, jakby miała zbyt wiele udogodnień. Wszystko było więc bardzo spartańskie.”

Ta prostota miała ogromny wpływ na wiarygodność:

„Mógłbyś wejść, zobaczyłbyś stoły ze sklejki i, wiesz, miałbyś ładną technologię, ale, wiesz, jadłbyś posiłki gotowe do spożycia zamiast wymyślnych rzeczy… Wszystko było transakcyjne lub tymczasowe. Przychodzisz i mówisz: 'wow, to pokój, w którym śpicie? To jest to, czego używacie? Czego potrzebujecie?’ Oni na to: 'Potrzebujemy więcej platform zbierania danych ISR’. Odpowiadają: 'Okej, cokolwiek, dajcie tym facetom to, czego chcą. Najwyraźniej nie marnują pieniędzy’.”

Ta wiarygodność przekładała się bezpośrednio na swobodę działania:

„Wiarygodność równała się swobodzie działania, swobodzie manewru.”

Ewolucja koncepcji Team of Teams

W transkrypcie pojawia się interesująca dyskusja o tym, jak rozpowszechnione są obecnie koncepcje Team of Teams. Gene Kim pyta, w skali od 1 do 10, na ile te idee są implementowane w organizacjach poza operacjami specjalnymi.

Silverman daje raczej ostrożną ocenę:

„Powiedziałbym, że to prawdopodobnie 5 na skali. Pięć lat temu, dziesięć lat temu, kiedy zaczynaliśmy, powiedziałbym, że to było 1.”

Uważa, że jest to naturalny kierunek ewolucji organizacji:

„Myślę, że trend jest wyraźnie w tym kierunku. Myślę, że to adaptuj się albo giń. Myślę, że ludzie albo to rozgryzą, albo znikną.”

Reif jest bardziej optymistyczna:

„Jestem bardziej entuzjastyczna niż Dave. Powiedziałabym 8, może 8 lub 9.”

Zauważa, że choć nie wszystkie elementy z książki są bezpośrednio implementowane (np. codzienne 90-minutowe spotkania przez 365 dni w roku), to wiele organizacji zostało zainspirowanych do przyspieszenia swojego operacyjnego tempa i redefinicji sposobu współpracy.

Wnioski dla organizacji biznesowych

Jessica Reif zauważa, że wiele firm stosuje podobne praktyki:

„Widzimy, że dzieje się to dużo w liniach produktowych i firmach produkcyjnych, w strumieniach wartości firm technologicznych, gdzie zasoby są przydzielane na określonym poziomie, a następnie wszystko, co dzieje się poniżej, opiera się na wspólnej świadomości w tej grupie dotyczącej tego, kto czego potrzebuje, kiedy.”

David Silverman podkreśla, że ta zmiana podejścia miała dramatyczny wpływ na innowacje i kreatywność:

„Miało to dramatyczny wpływ na innowacje i kreatywność. Lokalizowało problemy, które się pojawiały. Fakt, że dzieliłeś się tymi wnioskami w czasie rzeczywistym i było to powiązane ze zrozumieniem kierunku strategicznego i intencji – mogłeś zacząć lepiej, szybciej tworzyć produkty, usługi, oferty, które były zgodne z kierunkiem, w którym organizacja próbowała podążać.”

Praktyczne wskazówki do wprowadzenia w swojej organizacji

Z rozmowy z Davidem Silvermanem i Jessicą Reif można wyciągnąć kilka praktycznych wskazówek:

Zbuduj wewnętrzne rynki – stwórz mechanizmy, które pozwalają zespołom na bezpośrednią wymianę zasobów bez ciągłej eskalacji w górę hierarchii
Praktykuj „eyes on, hands off” – jako lider, bądź świadomy tego, co się dzieje, ale interweniuj tylko wtedy, gdy to absolutnie konieczne
Rozwijaj kluczowe umiejętności liderów – samoświadomość, komunikację, zdolność łączenia, podejmowanie decyzji, ciągłe uczenie się i dyscyplinę
Twórz rutyny i praktyki – dyscyplina uwalnia potencjał innowacyjny, nie ogranicza go
Pamiętaj, że struktura nie determinuje działania – możesz „hackować” swoją organizację poprzez tworzenie efektywnych dynamik pomiędzy zespołami
Regularnie audytuj swój czas – sprawdzaj, czy jako lider poświęcasz czas na zadania, które tylko ty możesz wykonać
Identyfikuj i zarządzaj rdzennymi chronicznymi konfliktami – rozpoznawaj fundamentalne napięcia w organizacji i szukaj kreatywnych sposobów na ich zrównoważenie
Ucz się od przedszkolaków – szybka iteracja i brak walki o władzę mogą prowadzić do lepszych wyników niż nadmierne planowanie i hierarchia

Podsumowanie

Transformacja opisana w „Team of Teams” pokazuje, jak organizacja może drastycznie zwiększyć swoją efektywność bez dodawania zasobów, a jedynie zmieniając sposób współpracy i przepływu informacji. Kluczowe wnioski:

W złożonych, szybko zmieniających się środowiskach, tradycyjne hierarchie są zbyt powolne i nieelastyczne
Dzielenie się informacjami i budowanie wspólnej świadomości sytuacyjnej jest ważniejsze niż zachowywanie wiedzy dla siebie
Liderzy powinni skupić się na tworzeniu warunków do współpracy, nie na kontrolowaniu każdego aspektu działania
Oficerowie łącznikowi (lub ich odpowiedniki w biznesie) mogą dramatycznie poprawić przepływ informacji i współpracę
Najtrudniejszym elementem do zmiany jest zwykle średni szczebel zarządzania – tzw. „frozen middle”
Wiarygodność przekłada się bezpośrednio na swobodę działania i zaufanie
W organizacji uczącej się, doświadczenia operacyjne powinny wpływać na strategię, nie tylko odwrotnie

Jak podsumowuje David Silverman:

„Patrząc na wysoko wydajne zespoły, zespoły i kulturę, to niesamowite, jak wiele może zrobić wygrywanie, aby rozwiązać inne problemy. Jeśli zaczynasz odnosić sukcesy, wiele innych rzeczy, które ci przeszkadzają, zwykle znika.”

Z kolei Jessica Reif podkreśla, że kluczem do sukcesu jest rosnąca liczba osób dobrowolnie dołączających do tych inicjatyw:

Artykuł powstał na podstawie podcastu (część 1 i część 2) „The Idealcast” prowadzonego przez Gene Kima z gośćmi: Davidem Silvermanem i Jessicą Reif. Stanowi on część serii „Podcast Insights” –