Notatki z prezentacji na Web Summit w Lizbonie – wszystkie przemyślenia i obserwacje pochodzą od David Skok.

TL;DR

Net new ARR to podstawowa metryka składająca się z trzech elementów: nowi klienci, ekspansja i utrata przychodów
Reguła 40 oznacza, że suma tempa wzrostu i rentowności powinna wynosić minimum 40%
Biznes SaaS można uprościć do modelu lejka: zamówienia = potencjalni klienci × wskaźnik konwersji × wielkość transakcji
Negatywny churn (ekspansja przewyższa utracone przychody) jest kluczowy dla długoterminowego sukcesu
Ekonomia jednostkowa wymaga wartości życiowej klienta ponad 3x większej od kosztów pozyskania
Terminowe zatrudnianie sprzedawców to najczęstszy problem firm z portfolio prelegenta
Płatności roczne z góry dramatycznie poprawiają przepływy pieniężne

Prelegent rozpoczął swoją prezentację od fundamentalnego cytatu Lorda Kelvina: „Jeśli nie możesz tego zmierzyć, nie możesz tego poprawić”. Metryki w biznesie SaaS pełnią jednak podwójną funkcję. Z jednej strony umożliwiają poprawę wyników, z drugiej – gdy zespół regularnie śledzi konkretne liczby, zaczyna rozumieć ich znaczenie i pracować nad ich optymalizacją.

Kluczowe ostrzeżenie: Ekspert podkreślił, że metryki zmieniają się w zależności od etapu rozwoju firmy. Dlatego też to, co jest istotne dla startupu, może być mniej ważne dla dojrzałej organizacji SaaS.

Reguła 40 jako fundament wyceny

Prelegent wyjaśnił, że wycena publicznych firm SaaS opiera się na kombinacji dwóch czynników: tempa wzrostu i rentowności operacyjnej jako procentu przychodów. Suma tych dwóch wartości powinna wynosić minimum 40%.

W praktyce oznacza to, że firma może rosnąć o 50% rocznie tracąc 10%, albo rosnąć o 10% osiągając 30% zysku. Oba scenariusze są akceptowalne dla inwestorów, jednak kluczem jest osiągnięcie tego, co prelegent nazwał „powtarzalną, skalowalną i rentowną maszyną wzrostu”.

Te słowa wydają się proste, ale w praktyce są bardzo trudne do osiągnięcia. Jeśli jednak uda się zbudować taki system, powstaje w efekcie maszyna generująca gotówkę, gdzie można włożyć dolara inwestycji i po kilku latach otrzymać wielokrotnie więcej.

Net new ARR jako podstawa pomiaru

Kluczowym wskaźnikiem nie są przychody, lecz net new ARR składający się z trzech komponentów:

ARR od nowych klientów – przychody z nowo pozyskanych firm
ARR z ekspansji – dodatkowe przychody z istniejących klientów
Minus utracone ARR – przychody stracone przez odejścia klientów

Prelegent podkreślił, że wskaźnikiem udanego osiągnięcia powtarzalnego i skalowalnego wzrostu jest regularne zwiększanie zamówień kwartał po kwartale. Bez tego firma będzie rozwijać się płaską krzywą, podczas gdy celem jest eksponencjalny wzrost.

Ekspert rekomenduje śledzenie tych elementów jako podstawy zarządzania firmą SaaS, jednak zawsze w formie szeregu czasowego, nie pojedynczych punktów.

Lista kontrolna: Podstawowe metryki

Net new ARR – miesięczny/kwartalny wzrost przychodów
ARR od nowych klientów – przychody z nowo pozyskanych
ARR z ekspansji – dodatkowe przychody z istniejących klientów
Utracone ARR – przychody stracone od odchodzących klientów
Suma wzrostu i rentowności – powinna wynosić minimum 40%
Szeregi czasowe – wszystkie metryki w perspektywie historycznej

Uproszczenie biznesu SaaS do modelu lejka

Prelegent zaproponował myślenie o biznesie SaaS jako o lejku, co pomaga całemu zespołowi zrozumieć cel działania. W świecie SaaS lejek musi być rozszerzony o wdrażanie, utrzymywanie i ekspansję klientów.

Matematyka lejka jest prosta: Zamówienia = liczba potencjalnych klientów × wskaźnik konwersji × średnia wielkość transakcji

Na początku warto skupić się na przepływie potencjalnych klientów i wskaźniku konwersji. Wielkość transakcji można optymalizować później.

Praktyczny przykład prostego lejka

Dla biznesu freemium (strona → okres próbny → zamknięcie) kluczowe metryki to liczba odwiedzających, liczba osób rozpoczynających okres próbny oraz liczba zamkniętych transakcji. Wszystkie należy śledzić w czasie, aby pokazać kontrolę nad tempem wzrostu.

Prelegent ostrzegł, że obliczanie wskaźnika konwersji nie jest proste. Trzeba śledzić kohorty przez kilka miesięcy, aby uzyskać rzeczywisty wskaźnik. Ponadto gdy już otrzyma się ogólny wskaźnik konwersji, można go analizować według źródeł potencjalnych klientów, co pozwala odkryć najbardziej rentowne kanały.

Zarządzanie zespołem sprzedaży

Problem terminowego zatrudniania

Gdy w procesie uczestniczą sprzedawcy, pojawia się dodatkowy problem. Każdy przedstawiciel ma określony czas wdrożenia oraz limit możliwości – istnieje granica liczby transakcji, którymi może się zajmować jednocześnie. W rezultacie wzrost firmy następuje w nieciągłych jednostkach, zależnych od liczby sprzedawców.

Prelegent podzielił się kluczową obserwacją: każda firma z jego portfolio przynajmniej raz nie trafiła w cele sprzedażowe z powodu zbyt późnego zatrudniania przedstawicieli. Jeśli nie zatrudni się wystarczającej liczby sprzedawców, ograniczy się wzrost przez brak pojemności do obsłużenia wszystkich potencjalnych klientów.

Gdy w procesie uczestniczą sprzedawcy, wzrost zależy od formuły: Zamówienia = liczba sprzedawców × produktywność na przedstawiciela

Znaczenie rekrutacji i produktywności

Ekspert podkreślił, że rekrutacja to obecnie jedna z kluczowych umiejętności potrzebnych do sukcesu startupu. Trzeba rozwijać tę kompetencję wewnętrznie, nie polegając na zewnętrznych rekruterach.

Produktywność na przedstawiciela zależy od jakości zatrudnionych osób oraz skuteczności wdrażania i szkoleń. Prelegent szczególnie rekomenduje prowadzenie wykresu przedstawiającego każdego sprzedawcę z kolorowymi słupkami: zielone dla tych powyżej planu, czerwone dla tych poniżej.

Lista kontrolna: Zespół sprzedaży

Terminowe zatrudnianie – planowanie rekrutacji z wyprzedzeniem
Wewnętrzna rekrutacja – rozwijanie kompetencji HR w firmie
Strukturalne wdrażanie – proces wprowadzania nowych pracowników
Monitoring produktywności – śledzenie efektywności każdego przedstawiciela
Wykres wyników – wizualizacja osiągnięć z zielonymi i czerwonymi słupkami
Cele referencyjne – 75% zespołu osiąga 75% planu, 50% przekracza 100%
Ustalanie planów – na poziomie 4-6x wynagrodzenia przedstawiciela

Ekonomia jednostkowa jako fundament rentowności

Aby sprawdzić rentowność lejka, należy przeanalizować ekonomię jednostkową: koszt pozyskania klienta (CAC) i wartość życiową klienta (LTV).

Wartość życiowa zależy od czasu utrzymania klienta. Formuła jest prosta: czas życia = 1 / wskaźnik odejść klientów. Dlatego wskaźnik odejść to niezwykle istotna zmienna wpływająca na rentowność i wycenę firmy.

Prelegent przedstawił wytyczne sprawdzone przez 10 lat:

LTV powinno być przynajmniej 3x większe od CAC
CAC powinien się zwrócić w 12-18 miesięcy

Analiza segmentów przez pryzmat ekonomii

Ekonomia jednostkowa pomaga zrozumieć rentowność różnych segmentów. Ekspert podał przykład z HubSpot, gdzie bardzo mały biznes miał stosunek LTV do CAC tylko 1,5:1, natomiast kanał VAR osiągał 5:1. To pozwoliło na realokację zasobów – z 12 przedstawicieli obsługujących mały biznes zostało tylko 2, podczas gdy do kanału VAR przydzielono 25 osób.

Lista kontrolna: Ekonomia jednostkowa

Stosunek LTV do CAC – wartość życiowa klienta przynajmniej 3x większa od kosztów pozyskania
Okres zwrotu CAC – w ciągu 12-18 miesięcy
Analiza segmentów – porównanie ekonomii różnych grup klientów
Realokacja zasobów – przeniesienie zespołu do najbardziej rentownych obszarów
Regularny monitoring – comiesięczna analiza trendów

Negatywny churn jako klucz do długoterminowego sukcesu

Negatywny churn występuje, gdy przychody z ekspansji istniejących klientów przewyższają przychody utracone przez odejścia. Prelegent nazwał to bardzo ważną koncepcją dla biznesu SaaS.

Istnieją dwa typy: churn klientów (ile firm odeszło) oraz churn dolarowy (ile przychodów stracono). Trzeba śledzić oba oddzielnie, ponieważ mogą znacząco się różnić.

Przykład ewolucji HubSpot

Początkowo HubSpot miał jeden produkt za 6000 dolarów rocznie bez możliwości ekspansji. Kluczową lekcją było wprowadzenie zmiennych osi cenowych przez:

Różne edycje produktu – Basic, Professional, Enterprise
Opłaty za użytkowników – pricing skalowany z zespołem
Metryki wartości – w przypadku HubSpot liczba potencjalnych klientów w bazie

Ekspert uspokajał jednak, że jeśli firma jest we wczesnym etapie rozwoju, nie należy panikować z powodu braku zmiennych osi cenowych. To element, który pojawia się później.

Dramatyczny wpływ na wzrost

Prelegent ilustrował znaczenie negatywnego churn przykładem firmy z 2,5% miesięczną utratą przychodów. Przy 10 milionach ARR trzeba znaleźć 3 miliony tylko na zastąpienie utraty, ale przy 100 milionach ARR już 30 milionów – co staje się ogromnym problemem.

Ekspert wspomniał o Gail Goodman z Constant Contact, która nigdy nie osiągnęła negatywnego churn, przez co biznes miał trudności z dalszym wzrostem. Model porównawczy pokazuje, że po 40 miesiącach z 2,5% churn firma ma 150 tysięcy ARR, natomiast z 2,5% negatywnym churn aż 400 tysięcy ARR.

Specyfika przepływów pieniężnych w SaaS

Zjawisko „doliny przepływów pieniężnych”

Prelegent wyjaśnił, dlaczego tradycyjne metryki księgowe nie działają w SaaS. Firmy SaaS tracą dużo pieniędzy na początku pozyskując klientów, ale zwracają je w czasie.

Gdy dodaje się wielu klientów miesięcznie, powstaje „dolina przepływów pieniężnych”. Paradoksalnie, im szybciej firma rośnie, tym głębsza jest ta dolina.

Ron Gill, CFO NetSuite i członek zarządu HubSpot, trafnie ujął to następująco: „Rzeczą, która zaskakuje wielu inwestorów i członków zarządu w modelu SaaS, jest to, że nawet przy doskonałej realizacji przyspieszenie wzrostu często będzie towarzyszyć spadkowi rentowności i przepływów pieniężnych”.

Wpływ płatności rocznych

Ekspert przetestował model z płatnościami rocznymi z góry i odkrył dramatyczny wpływ na przepływy pieniężne. W jednym scenariuszu firma kończyła z 3,5 miliona gotówki, w drugim z 38 milionami – całkowicie unikając problemu doliny przepływów pieniężnych.

Najważniejsze kroki optymalizacji:

Zachęcanie do płatności rocznych – przez rabaty i dodatkowe wartości
Edukacja zespołu i inwestorów – wyjaśnienie specyfiki przepływów w SaaS
Planowanie finansowe – uwzględnienie ujemnych przepływów przy wzroście

Praktyczne podsumowanie

Prelegent podsumował swoje podejście do uproszczenia biznesu SaaS wokół czterech kluczowych obszarów:

Zamówienia – używając przedstawionych formuł matematycznych
Zadowolenie klientów – utrzymywanie i minimalizacja odejść
Rentowność – poprzez optymalizację ekonomii jednostkowej
Przepływy pieniężne – poprzez płatności z góry i zarządzanie

Najważniejsze jest zrozumienie, że biznes SaaS jest niezwykle wrażliwy na małe zmiany w kluczowych zmiennych. Dlatego identyfikacja i optymalizacja tych zmiennych stanowi klucz do sukcesu.

Kluczowe spostrzeżenie

Paradoks przyspieszenia wzrostu

Standardowo myślimy: Szybszy wzrost firmy automatycznie oznacza lepsze wyniki finansowe i większą gotówkę.

W praktyce okazuje się, że: W biznesie SaaS doskonała realizacja i przyspieszenie wzrostu często prowadzą do spadku rentowności i pogorszenia przepływów pieniężnych. Im szybciej dodaje się klientów, tym głębsza staje się dolina przepływów.

Dlaczego to jest istotne: Ten paradoks wyjaśnia, dlaczego nawet najbardziej udane firmy SaaS okresowo tracą ogromne kwoty i potrzebują zewnętrznego finansowania. Zrozumienie tego zjawiska pozwala właściwie planować finanse i komunikować się z inwestorami.

Test na jutro: Następnym razem planując przyspieszenie wzrostu, zamiast oczekiwać poprawy przepływów pieniężnych, należy przygotować dodatkowe finansowanie na pogłębienie „doliny” i sprawdzić, czy ekonomia jednostkowa rzeczywiście uzasadnia tę inwestycję.

Metadane artykułu:

Słowa kluczowe: SaaS metryki, Net new ARR, reguła 40, ekonomia jednostkowa, negatywny churn, CAC LTV, przepływy pieniężne SaaS, zespół sprzedaży, wskaźnik konwersji, HubSpot

Główne słowo kluczowe: SaaS metryki biznesowe

Zajawka: Kompleksowy przewodnik po metrykach SaaS: Net new ARR, reguła 40, ekonomia jednostkowa i negatywny churn w praktyce.

Description: Poznaj kluczowe metryki biznesu SaaS: od Net new ARR po ekonomię jednostkową. Praktyczne wskazówki z prezentacji Web Summit.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych prezentacji i treści, które uważam za wartościowe. Materiał pochodzi z wystąpienia na Web Summit w Lizbonie. Oryginalne źródło:The SaaS business model & metrics: Understand the key drivers for success

Tag: Zespol Sprzedazy

SaaS metryki biznesowe – przewodnik po kluczowych wskaźnikach wzrostu #EN200