Jak połączyć pracę produktową z celami biznesowymi

To są notatki z odcinka podcastu „The Product Experience” (Mind the Product), w którym prowadzący Randy Silver rozmawia z Corinną Stukan – product leaderką, a dziś CEO fintech marketplace Bizzy. Wszystkie przemyślenia, obserwacje i wnioski zawarte w tym tekście pochodzą od rozmówców. Wyjątek stanowią checklista, prompty AI oraz sekcja „Kluczowy insight”, które są interpretacją i opracowaniem na podstawie treści podcastu.

TL;DR

Większość PM-ów nie rozumie, skąd firma zarabia pieniądze – nie dlatego, że są złymi specjalistami, ale dlatego, że nikt im tego nie powiedział i nigdy nie zapytali.
Business acumen to nie umiejętność czytania P&L. To przede wszystkim ciekawość tego, jak firma naprawdę działa i co napędza jej przychody.
Ćwiczenie „metrics one-pager” pozwala narysować hierarchię od celu biznesowego aż do codziennych inicjatyw produktowych.
Komunikacja produktowa powinna brzmieć: „ulepszamy onboarding, bo chcemy rosnąć w segmencie X” – nie „ulepszamy onboarding, bo klienci są sfrustrowani”.
Zasada 2-3 punktów działa zawsze: badania pokazują, że ludzie nie przyswajają więcej argumentów naraz.
Nie każda inicjatywa produktowa ma precyzyjny wzór matematyczny łączący ją z przychodem – próba nadmiernej atrybucji to strata czasu.
Discovery nie kończy się na badaniach z użytkownikami – działa równie dobrze w rozmowach ze stakeholderami.

Dlaczego PM-owie budują dobre produkty, ale wciąż przegrywają wewnętrznie?

Produkt działa, klienci są zadowoleni, jednak inicjatywy lądują na końcu listy priorytetów. Corinna Stukan – product leaderka, a dziś CEO fintech marketplace Bizzy – przez lata była po tej właśnie stronie stołu. W rozmowie z Randym Silverem w podcaście „The Product Experience” opisuje, co zmieniło jej podejście do produktu i jak można przestać walczyć o zasoby, zaczynając mówić językiem biznesu.

Skąd bierze się misalignment?

Według Stukan problem ma dwa niezależne źródła:

Organizacja nie dzieli się kontekstem. Wiele firm celowo chroni zespoły produktowe przed „rzeczywistością biznesową”. Liderzy mają dobre intencje, jednak efekt jest odwrotny do zamierzonego – bez kontekstu PM nie może podejmować trafnych decyzji priorytetyzacyjnych.
PM nie uważa tego za swoją rolę. Wielu product managerów po prostu nie widzi zrozumienia modelu biznesowego jako części swojej odpowiedzialności. Nie mają wykształcenia finansowego i dlatego nie widzą potrzeby, żeby to zmieniać.

Stukan nie ma wątpliwości: „To absolutnie powinno być częścią tej roli.”

Wskazuje też na szerszy trend branżowy. Rola PM-a zaczęła od pełnej odpowiedzialności za outcomes, packaging i go-to-market, jednak przez lata przesuwała się coraz bardziej w stronę backlogu i delivery. Teraz branża przechodzi korektę w drugą stronę – konferencje produktowe znowu mówią o business acumen, a firmy szukają PM-ów potrafiących myśleć o wynikach, nie tylko o ticketach. Żeby jednak wypełnić tę lukę, nie potrzeba MBA ani umiejętności czytania spreadsheetów z P&L.

Jedno pytanie, które zmieniło cały roadmap

Stukan wspomina konkretny moment ze swojej kariery. Pracowała przy europejskim marketplace do sprzedaży mebli między użytkownikami – duża platforma, miliony użytkowników, trwające przejście z weba na mobile. Priorytetyzacja była niemożliwa, bo wszystko wydawało się ważne i pilne jednocześnie.

Wtedy postanowiła zadać CEO jedno proste pytanie: co tak naprawdę jest dla niego najważniejsze i skąd pochodzi przychód firmy.

Odpowiedź okazała się zaskakująca. 90% przychodów platformy pochodziło z jednego, bardzo konkretnego segmentu użytkowników – faktu, którego nikt Stukan nie przekazał, ale o który ona sama nigdy nie zapytała. Ta rozmowa zmieniła cały roadmap: zamiast optymalizować „dla wszystkich”, zespół skupił się na power userach napędzających prawie całą wartość biznesową.

Do tego odkrycia nie były potrzebne zaawansowane narzędzia analityczne. Wystarczyła ciekawość i odwaga do zadania pozornie oczywistego pytania.

Ćwiczenie „metrics one-pager”

Stukan opisuje konkretne ćwiczenie, które stosuje zarówno we własnej firmie, jak i w pracy z innymi zespołami. Chodzi o narysowanie hierarchii celów na jednej stronie. Poniżej checklista opracowana na podstawie jej opisu:

[ ] Zidentyfikuj aktualny business goal. Co firma stara się teraz osiągnąć? Cięcie kosztów czy agresywny wzrost? Warto przejrzeć raporty dla akcjonariuszy lub ostatni all-hands i sprawdzić, jaki jest dominujący temat.
[ ] Połącz swój produkt z tym celem. Jak konkretnie produkt przyczynia się do realizacji celu? Dla marketplace kluczem jest zwykle matching rate – moment, w którym dwie strony dopasowują się i generują przychód.
[ ] Rozpisz obszary produktowe poniżej. Akwizycja, engagement, retencja – każdy z tych obszarów powinien dać się połączyć linią z poziomem wyżej.
[ ] Sprawdź, czy potrafisz połączyć kropki. Czy możesz powiedzieć: „Pracuję nad X, bo to wpłynie na Y, a to przełoży się na Z dla biznesu”? Jeśli nie – masz misalignment.

To ćwiczenie można zrobić samodzielnie, a następnie zweryfikować z liderem biznesowym. Można też przeprowadzić je wspólnie ze stakeholderami od samego początku – oba podejścia według Stukan działają.

Jak mówić o produkcie językiem biznesu?

Stukan proponuje zmianę perspektywy, zanim w ogóle pomyśli się o tym, jak coś zakomunikować. Każdy PM sprzedaje: swoje inicjatywy na roadmapie, priorytety na spotkaniu z zarządem, hipotezy w rozmowie z inżynierami – tak samo jak CEO sprzedaje produkt partnerom albo inwestorom. Gdy przyjmie się, że jest się w roli sprzedawcy, pytanie „jak to zakomunikować?” nabiera zupełnie innego ciężaru.

Stukan przyznaje przy tym, że przez lata komunikowała propozycje nieskutecznie. Typowe sformułowanie brzmiało: „Powinniśmy poprawić onboarding, bo klienci są teraz sfrustrowani.” Stakeholderzy tymczasem myśleli na tych spotkaniach o budżetach, targetach sprzedażowych i walce o zasoby z działem marketingu – taki komunikat po prostu do nich nie trafiał.

Zmiana jest jednak prosta. Zamiast mówić wyłącznie o doświadczeniu klienta, warto dodać jeden poziom wyżej:

„Chcemy ulepszyć ten krok onboardingu, bo chcemy rosnąć w segmencie klientów biznesowych w branży retail – a to bezpośrednio wpłynie na akwizycję.”

To zdanie trafia do stakeholderów nie dlatego, że jest lepiej napisane, ale dlatego, że mówi o czymś, o czym myślą cały dzień. Stukan wyróżnia w tym kontekście trzy poziomy każdej inicjatywy:

Output – co budujesz (np. nowy flow onboardingowy)
Outcome – co to zmienia w zachowaniu klientów (np. mniej użytkowników porzuca rejestrację)
Impact – co to znaczy dla biznesu (np. wzrost akwizycji w segmencie X)

Większość PM-ów zatrzymuje się na pierwszym lub drugim poziomie, podczas gdy stakeholderzy funkcjonują na trzecim.

Pułapka nadmiernej atrybucji

Orientacja na dane to dziś standard w pracy produktowej, jednak Stukan ostrzega przed przesadą w drugą stronę. Marketer w jej firmie podzielił się obserwacją, że zanim klient kliknie przycisk rejestracji, ma średnio 12 punktów styku z marką – reklamy, strona produktu, kolejny kanał, powrót, wreszcie sama aplikacja.

Żaden pojedynczy zespół nie może uczciwie przypisać sobie pełnych efektów tej ścieżki. Mimo to w wielu firmach działy walczą o atrybucję, tracąc czas i energię na wewnętrzną politykę zamiast na budowanie produktu. Próba udowodnienia, że zmiana o 2% w onboardingu przełoży się dokładnie na 3% wzrostu przychodów do konkretnej daty, jest w większości przypadków fikcją. Ważniejsza jest zatem narracja: ciekawość tego, czego firma naprawdę potrzebuje, i umiejętność powiązania codziennej pracy z tą szerszą historią.

Jak prezentować stakeholderom, żeby naprawdę słuchali?

Stukan kieruje się przy każdej prezentacji kilkoma zasadami.

Zasada 2-3 punktów. Badania wskazują, że ludzie nie są w stanie przetworzyć więcej niż dwóch lub trzech argumentów naraz. Dlatego jeśli jest 10 powodów, dla których warto zainwestować w daną inicjatywę, warto wybrać najsilniejsze trzy i na nich poprzestać – każdy dodatkowy punkt osłabia te poprzednie.

Mniej tekstu, więcej narracji. Dobra prezentacja produktowa powinna mieć prostą strukturę: tu jesteśmy teraz, tu chcemy dojść, oto co wiemy z danych, oto co proponujemy. Dane zwizualizowane, jak najmniej słów, mocne sugestie na końcu.

Odkrywaj zamiast wykładać. Stukan radzi traktować każdą prezentację jak sesję discovery – zadawać pytania, obserwować reakcje i reagować na sygnały z sali. Jeśli ktoś kręci się na krześle albo unosi brwi, to znak, że coś nie trafia. Warto wtedy zapytać wprost, czy temat jest trafny i czego brakuje.

Ćwicz, zanim wejdziesz do sali. Nawet wewnętrzne prezentacje warto wcześniej ćwiczyć i zbierać feedback od kolegów. Nic jednak nie zastąpi samego wystąpienia przed prawdziwymi stakeholderami, raz za razem. Stukan podkreśla, że pewność siebie rośnie tylko tam, gdzie jej nie ma – trzeba wejść w dyskomfort, żeby z niego wyjść.

Jak dostosować przekaz do konkretnej osoby?

Warto sprawdzić background rozmówcy przed spotkaniem, a następnie obserwować, co rezonuje podczas rozmowy, i dostosować przekaz na kolejne spotkanie. Stukan zauważa, że różni ludzie reagują na różne języki:

Osoba z background finansowym – oczekuje liczb, konkretnych prognoz i twardych danych.
Ktoś z doświadczeniem biznesowym – pyta przede wszystkim o wpływ na przychody i pozycję rynkową.
Osoba z przeszłością w designie lub marketingu – bywa bardziej wrażliwa na historię klienta i jakościowe obserwacje.
CFO – prezentacja powinna skupiać się na zwrocie z inwestycji i efektywności kosztowej.
Chief Experience Officer – można mocniej akcentować doświadczenie klienta i wskaźniki jakościowe.

Stukan podkreśla jednocześnie, że żaden LLM tego nie zastąpi. Narzędzia AI sprawdzają się przy agregowaniu danych, podsumowywaniu feedbacku klientów czy przygotowaniu regularnych raportów KPI, jednak zrozumienie, co konkretna osoba ma w głowie i czego się obawia, to wciąż praca ludzka.

Ilustruje to konkretnym przykładem z własnego doświadczenia. Szła na spotkanie z potencjalnym partnerem biznesowym, przekonana, że wie, czego partner szuka. Myliła się – dopiero w trakcie rozmowy, zadając pytania, odkryła, że partner zupełnie inaczej definiuje swoje priorytety. Na kolejne spotkanie przyszła z zupełnie innym przesłaniem i dopiero wtedy rozmowa ruszyła. Jak sama podsumowuje: nie można zawsze wejść idealnie przygotowanym od pierwszego razu. Discovery jest procesem, nie jednorazowym wydarzeniem.

Co robić, gdy w firmie brakuje kontekstu biznesowego?

Odpowiedź Stukan jest prosta: zadaj pytanie. Nie warto czekać, aż ktoś podzieli się strategią – lepiej poprosić o spotkanie z CEO lub liderem biznesowym i zapytać wprost, co jest teraz najważniejsze, jak firma zarabia i który segment napędza wzrost.

Stukan przyznaje, że przez długi czas była zbyt nieśmiała, żeby zadawać takie pytania. W rezultacie przez miesiące pracowała bez kluczowego kontekstu, który zmieniłby jej priorytety od pierwszego dnia.

Z drugiej strony wskazuje też na odpowiedzialność liderów. Większość firm wyznacza cel – „chcemy wzrosnąć o X” albo „chcemy pozyskać klientów w tym segmencie” – i na tym kończy. Brakuje jednak kluczowego ogniwa: jak tam dotrzemy i jakie są założenia na drodze do tego celu. Bez tego PM-owie są skazani na zgadywanie, a potem obwiniani za złe priorytety. Zdaniem Stukan właśnie to brakujące „jak” jest największym zadaniem, z którym liderzy biznesowi powinni się zmierzyć.

Jeśli firma działa w trybie maksymalnego wzrostu, inne inicjatywy mają sens niż w trybie cięcia kosztów. Bez wiedzy o tym, w jakim trybie jest firma, buduje się roadmap w ciemno.

Kluczowy wniosek

Business acumen w produkcie to nie znajomość finansów. To ciekawość i gotowość do zadawania pytań o to, jak firma naprawdę działa. Stukan pokazuje, że wystarczy jedno dobre pytanie do CEO, jeden one-pager z hierarchią celów i jeden zmieniony sposób mówienia o inicjatywach – żeby stać się product managerem, którego stakeholderzy rozumieją i chcą słuchać.

Jak używać AI do pracy z danymi i prezentacjami?

Stukan wprost mówi w rozmowie, do czego używa LLM-ów i czego od nich nie oczekuje. Poniżej pięć zastosowań, które opisuje, wraz z przykładowymi promptami opracowanymi na podstawie jej opisu. To nie są jej dosłowne sformułowania – to propozycje wyprowadzone z tego, co robi w praktyce.

1. Agregowanie miesięcznych KPI z różnych źródeł

W CRM Stukan znajdują się notatki pisane ręcznie, dane liczbowe i jakościowy feedback klientów – wszystko w jednym miejscu, w różnych formatach. AI pomaga zebrać to w spójny raport w stałym układzie.

Kiedy stosować: przy regularnych check-inach KPI, raportach miesięcznych, podsumowaniach sprintów.

„Mam dane z CRM w trzech formatach: [wklej notatki tekstowe], [wklej dane liczbowe], [wklej feedback klientów]. Przygotuj miesięczne podsumowanie KPI w następującym formacie: [opisz format]. Skup się na kluczowych trendach i odchyleniach od poprzedniego miesiąca.”

2. Podsumowanie feedbacku klientów i notatek ze spotkań

Stukan używa AI do wyciągania kluczowych insightów z notatek o dealach i feedbacku spływającym przez platformę. Ma nawet własnego agenta, który robi to automatycznie przed każdym comiesięcznym spotkaniem.

Kiedy stosować: przed prezentacją dla zarządu, przy przygotowaniu roadmapu, po serii rozmów z klientami.

„Poniżej moje notatki z [X] rozmów z klientami z ostatniego miesiąca: [wklej notatki]. Wyciągnij 3-5 najczęściej powtarzających się problemów lub próśb. Dla każdego podaj liczbę wystąpień i jeden reprezentatywny przykład. Nie interpretuj – tylko agreguj.”

3. Feedback do prezentacji i decku

Prowadzący Randy Silver wspomina, że niektóre zespoły wrzucają gotowy deck do LLM z pytaniem: co jest niejasne, czego brakuje, co może być źle zrozumiane przez stakeholderów. Stukan potwierdza, że to sensowne zastosowanie.

Kiedy stosować: przed ważną prezentacją, gdy nie ma możliwości przejrzenia jej z kolegą, albo jako dodatkowa weryfikacja po ludzkim feedbacku.

„Poniżej treść mojej prezentacji dla [opisz rolę stakeholdera, np. CFO, zarząd, inwestorzy]: [wklej treść]. Wciel się w rolę tego stakeholdera. Co jest niejasne? Czego brakuje, żeby podjąć decyzję? Co może być źle zrozumiane? Jakie pytania prawdopodobnie padną? Nie poprawiaj treści – tylko wskazuj luki i zadawaj pytania.”

4. Przygotowanie cyklicznych raportów w stałym formacie

Miesięczne KPI check-iny Stukan mają zawsze tę samą strukturę. AI pomaga szybko wygenerować szkielet raportu z danych, zanim doda się własną interpretację i rekomendacje.

Kiedy stosować: przy cyklicznych raportach, gdzie format jest stały, a zmienia się tylko zawartość.

„Używając poniższych danych: [wklej dane], wypełnij szablon raportu: [wklej szablon]. Tam, gdzie danych brakuje, zostaw puste pole oznaczone jako [BRAKUJĄCE DANE]. Nie dodawaj własnych interpretacji – tylko uzupełnij szablon.”

5. Czego AI nie zastąpi

Stukan wyraźnie zaznacza, że nie używa LLM do rozumienia ludzi, którzy będą siedzieć w sali. Ich osobowości, tła zawodowego, tego, co ich stresuje i motywuje – to wymaga obserwacji, rozmów i doświadczenia, których AI nie zastąpi. Strategia komunikacji, czytanie sali i budowanie relacji pozostają zatem po ludzkiej stronie.

Kluczowy insight

Frameworki nie odblokują priorytetyzacji. Jedna rozmowa tak.

Standardowo myślimy: żeby dobrze priorytetyzować, potrzeba lepszego frameworka – OKR-ów, north star metric, impact/effort matrix, RICE scoringu. W rezultacie uczy się kolejnych metod, próbuje je wdrożyć i wciąż pojawia się poczucie, że coś nie gra.

W praktyce okazuje się, że: Stukan przez miesiące nie mogła sensownie priorytetyzować – nie dlatego, że brakowało jej narzędzi, ale dlatego, że nie wiedziała, iż 90% przychodów firmy pochodzi z jednego segmentu. Jedna rozmowa z CEO rozwiązała problem, którego żaden framework by nie rozwiązał. Frameworki porządkują informacje, które już masz – nie zastąpią jednak informacji, których nie masz.

Dlaczego to jest istotne: większość PM-ów inwestuje czas w doskonalenie metod priorytetyzacji, zamiast zadać jedno pytanie zmieniające wszystkie priorytety naraz. To błąd narzędziowy – szukanie lepszego młotka, gdy problem leży w tym, że nie wiadomo, co w ogóle budować.

Test na jutro: Następnym razem, gdy poczujesz, że Twój roadmap jest trudny do uzasadnienia, zamiast sięgać po kolejny framework, umów 30-minutową rozmowę z osobą, która najlepiej zna model przychodowy firmy, i zapytaj wprost: „Który segment klientów lub który obszar generuje największą wartość dla biznesu teraz?” Sprawdź, czy odpowiedź zmienia cokolwiek w Twoich priorytetach.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: The Product Experience – How to align product work to business goals | Corinna Stukan

Tag: Product Manager Business Acumen

Jak połączyć pracę produktową z celami biznesowymi #EN381