TL;DR:

Networking otwiera drzwi tam, gdzie CV zostałoby odrzucone – znajomość właściwej osoby może zastąpić brak formalnego wykształcenia informatycznego
Behavioral interviews decydują o zatrudnieniu w 20%, mimo że kandydaci poświęcają im tylko 5% czasu przygotowań
Awans na principal engineer wymaga skoku o dwa poziomy jednocześnie, dlatego proces zajmuje lata
Writing culture stanowi supermoc Amazona – każde spotkanie rozpoczyna się od wspólnego czytania dokumentu przez 30 minut
Performance management ewoluował od wytycznych do twardych nakazów, co dotyka nawet solidnych pracowników
Sposób opowiadania o doświadczeniach zdradza rzeczywisty poziom seniority kandydata
Długoterminowe zaangażowanie w jednej firmie przewyższa job hopping dla najwyższych stanowisk technicznych

Poniższe notatki pochodzą z rozmowy ze Steve’em Huynh, który przez 18 lat rozwijał karierę w Amazonie, osiągając poziom Principal Engineer (L7). Wszystkie przemyślenia, obserwacje i strategie przedstawione w artykule to doświadczenia i poglądy rozmówcy.

Przełamanie barier wejścia – od anglistyki do Amazona

Steve Huynh studiował creative writing i literaturę angielską, jednak komputery towarzyszyły mu od dzieciństwa dzięki rodzicom-inżynierom elektrycznym. W liceum zdawał egzaminy AP z informatyki – najpierw w Pascalu, później w języku C.

Mimo technicznego zaplecza jego CV prezentowało absolwenta anglistyki. Profesor literatury na ostatnim roku studiów udzielił mu pamiętnej rady: „Steve, nie ma pracy zwanej pisarzem. Jest za to praca kelnera. Musisz znaleźć sposób na utrzymanie się, póki rozwijasz swoje umiejętności.”

Jednak kluczem do wejścia do Amazona okazał się networking. Znajomy z liceum, który ukończył informatykę i już pracował w firmie, załatwił mu rozmowę kwalifikacyjną na stanowisko support engineer. Networking zadziałał tam, gdzie CV zostałoby prawdopodobnie odrzucone.

Przez 9 miesięcy pracował jako „green badge contractor”, zanim otrzymał pełne zatrudnienie („blue badge”). Terminologia Amazon rozróżnia: zielona plakietka oznacza tymczasowość, niebieska stałe zatrudnienie, a żółta współpracę z vendorami.

Fundamenty sukcesu w technologii

Huynh identyfikuje dwa kluczowe elementy:

Okazja – networking, rekomendacje, spotkanie właściwej osoby w odpowiednim momencie
Przygotowanie – umiejętności techniczne, znajomość algorytmów, gotowość na rozmowę kwalifikacyjną

Okazje pojawiają się nieprzewidywalnie. Z kolei przygotowanie wymaga ciągłego rozwoju kompetencji, które pozwalają wykorzystać szansę gdy się pojawi.

Mechanika konkurencji w Big Tech

Huynh zauważa kluczową różnicę: dzisiejszy rynek jest nasycony kandydatami juniorskimi, podczas gdy istnieje ogromne zapotrzebowanie na seniorów. Prawdziwa konkurencja ma miejsce na etapie przeglądu CV, nie podczas rozmowy. Kiedy kandydat już dostanie się na wywiad, nie konkuruje z innymi – musi po prostu przekroczyć wewnętrzny próg kompetencji firmy.

Prawdziwa natura wywiadów rekrutacyjnych

Większość kandydatów koncentruje się na aspektach technicznych, jednak Huynh – były bar raiser trainer, który szkolił tysiące osób w procesach oceny talentów – przedstawia inną perspektywę.

Rozmowy kwalifikacyjne przypominają bardziej randkę niż egzamin SAT. Podstawowe pytanie brzmi: czy chcę z tą osobą pracować?

Optymalna alokacja czasu przygotowań

CHECKLIST: Rozkład przygotowań do rozmów kwalifikacyjnych

40% czasu – coding interview i algorytmy
40% czasu – system design i architektura rozwiązań
20% czasu – behavioral interviews i prezentacja doświadczeń

Większość kandydatów stosuje jednak proporcje 80%-15%-5%, co prowadzi do obniżenia poziomu zatrudnienia.

Huynh używa analogii do pokera: coding i system design to „ante” – opłata za udział w grze. Behavioral stanowi właściwą rozgrywkę, która decyduje o wygranej. Firmy odrzucają kandydatów ze słabymi odpowiedziami behawioralnymi, nawet jeśli ich umiejętności techniczne są doskonałe.

Sztuka prezentacji doświadczeń

Historie, które opowiadasz, zdradzają Twój poziom – to kluczowa obserwacja Huynh. Kandydaci z opowieściami na poziomie junior, aplikujący na stanowiska senior, ujawniają niespójność prowadzącą do degradacji oferty.

Przykład skutecznej autoprezentacji: „Jestem Steve Nguyen. Pasjonuję się back-endowymi systemami rozproszonymi, uwielbiam pracować nad produktami skierowanymi na klienta. Jestem fanem sportu, pracowałem w Amazon Tickets i Prime Video Sports. Naprawdę lubię budować zespoły i podnosić poziom kultury inżynierskiej organizacji.”

Ta spontaniczna odpowiedź komunikuje jasno poziom funkcjonowania i obszary zainteresowań.

Wyzwania awansu na principal engineer

Amazon pominął jeden poziom w hierarchii – powinien wprowadzić staff level między senior a principal. W rezultacie awans na principal wymaga skoku o dwa poziomy jednocześnie.

Huynh potrzebował ośmiu lat na ten awans. Uważał się za gotowego w 2016 roku, awansował w 2020. Proces zmieniono trzykrotnie w ciągu czterech lat, przez co musiał stać się ekspertem od procedur awansowych, nie tylko od wykonywania pracy.

Mechanika procesów oceny

Performance i promotion to oddzielne procesy. Oceny wyników odbywają się rocznie z mniejszymi wersjami co sześć miesięcy. Z kolei awanse mogą być kwartalne lub półroczne, w zależności od poziomu.

Brak zależności między tymi procesami oznacza, że można otrzymać pozytywną ocenę wyników, ale zostać odrzuconym w procesie awansu lub odwrotnie.

Konkretny projekt principal-level

Okazja pojawiła się po reorganizacji z Amazon Tickets do Prime Video Sports. Praca katalogowa wymagała rozwiązania end-to-end między różnymi organizacjami. Była to rzeczywistość znacznie większa niż jakikolwiek projekt, który kiedykolwiek robiłem – opisuje Huynh. Inni principal engineers nie podjęli się tego zadania ze względu na przypisanie do konkretnych obszarów pionowych.

Strategia promotion packet

Kluczowa zasada: koncentracja na lukach, nie na mocnych stronach. Panel awansowy zawsze analizuje odstępstwa i zmiany. Jeśli feedback wskazuje mocne strony (komunikacja, podejście data-driven, sprawność w wywiadach) oraz słabości (brak skalowania przez innych, słaba komunikacja z kierownictwem wyższego szczebla), należy zapomnieć o mocnych stronach i skupić się wyłącznie na lukach.

Pułapka podwójnych oczekiwań

Senior engineers muszą kodować. Principal engineers również, ale w równowadze z innymi obowiązkami. Można zostać oskarżonym o pełnienie roli TPM zamiast inżyniera.

Jeden z oceniających powiedział Huynh: „musisz więcej kodować”. Po sprawdzeniu okazało się, że wpisał tysiące linii kodu, jednak było kilka miesięcy o niższej aktywności kodowej. Rezultat: odrzucenie za niewykonywanie pracy senior, mimo demonstrowania kompetencji principal.

Kultura organizacyjna Amazona

Mocne fundamenty

Customer obsession stanowi prawdziwy driver organizacji. Od stażystów po wiceprezesów wszyscy działają w najlepszym interesie klienta. Nikt nie udaje troski o customer experience – to najwyższy priorytet decyzyjny.

Writing culture to druga supermoc. Każde spotkanie rozpoczyna się od 30-minutowego wspólnego czytania dokumentu, po którym następuje dyskusja. Nie ma sytuacji „wysłałem wam dokument, po przeczytaniu spotkamy się” – nikt tego nie praktykuje. Fakt zmuszenia wszystkich do jednoczesnego czytania i wyrównania poziomów wiedzy stanowi potężne narzędzie organizacyjne.

Problematyczne aspekty

Frugality może prowadzić do „froopid” decisions – decyzji tak oszczędnościowych, że stają się głupie. Huynh wspomina błaganie o MacBook Pro z odpowiednim RAM-em, aby wentylator nie przegrzewał się podczas kompilacji.

Sezon stażystów przynosił polowanie na monitory pozostawione przez odchodzących praktykantów. Sytuacja przypominała sceny z „Olivera Twista” – prośby o odrobinę więcej podstawowego wyposażenia.

Performance management w praktyce

Jako L7, Huynh uczestniczył w spotkaniach talent review. Trwają trzy dni, jesteś zamknięty w pokoju i rozmawiasz o ludziach. Zaczynasz tracić człowieczeństwo.

Proces ewoluował od wytycznych do twardych nakazów. Wcześniej 5-6% stanowiło rekomendację, obecnie to sztywny wymóg bez możliwości uzupełnienia stanowisk.

Strategia obrony w procesach oceny

CHECKLIST: Ochrona w performance review

Zadawaj kluczowe pytania managerowi: Jakie są oczekiwania? Czy je spełniam? Co można poprawić?
Planuj rozmowy wcześnie w cyklu oceny, nie w grudniu przed review
Regularnie monitoruj swój status co kwartał
Dokumentuj postępy w realizacji planów poprawy

Złe wiadomości dostarczone wcześnie to informacje. Złe wiadomości dostarczone późno to katastrofa.

Networking w erze cyfrowej

Ankieta Huynh na Discordzie wykazała: 90% osób odpowiedziałoby na autentyczną wiadomość o możliwościach pracy i udzieliło rekomendacji.

SZABLON: Skuteczna wiadomość networkingowa

„Cześć, jestem [imię]. Widziałem, że pracujesz w tym zespole i macie wolne stanowiska. Możesz mi powiedzieć, jak wygląda praca w waszym zespole? Jestem studentem, kończę za trzy miesiące. Jak mogę się optymalnie zapozycjonować do tej pracy?”

Kluczowe elementy to personalizacja (bez wrażenia automatyzacji), autentyczne zainteresowanie zespołem, konkretny kontekst osobisty oraz prośba o radę zamiast natychmiastowej pomocy.

Długoterminowa perspektywa kariery

Strategia zmian vs stabilności

Huynh zaleca konkretną strategię czasową: częste zmiany pracy co dwa lata do poziomu mid-level, następnie zapuszczenie korzeni dla rozwoju na najwyższych stanowiskach technicznych.

Distinguished engineers, principal engineers i staff engineers rzadko osiągają te poziomy bez spędzenia co najmniej 3-5 lat nad tym samym problemem w tym samym zespole.

Realność 18 lat w jednej organizacji

Amazon umożliwił Huynh wielokrotną karierę w ramach jednej firmy. Pracował przy pierwszym Kindle, prekursorze Prime Video oraz w płatnościach. Rozległość działalności Amazona pozwoliła na różnorodność doświadczeń bez zmiany pracodawcy.

Miał ponad 20 managerów w ciągu 18 lat – wynik reorganizacji, przejść między zespołami i naturalnej rotacji w dużej organizacji, nie chaosu zarządczego.

Ewolucja technologii vs fundamenty

Zmienność języków programowania

Huynh programował w assembly, BASIC, Pascal, C i C++. Naukę języka C rozpoczął w 1990 roku. Uważa się za eksperta Perl – obecnie bezużyteczna kompetencja.

Jego rada: pogłębianie zamiast poszerzania. Przykład głębokiego podejścia do Java: zrozumienie tuningu garbage collector. Można dyskutować o zasadności takiej optymalizacji, jednak gotowość zajrzenia pod maskę i zbadania mechanizmów to coś, czego nikt nie może zabronić.

Hierarchia poziomów w Amazonie

SD1 (Junior): Niezależność w cyklu rozwoju oprogramowania, zdolność realizacji zadań bez stałego nadzoru. Nie oznacza to wszechwiedy ani unikania pytań – przeciwnie, komfort w zadawaniu pytań przy utknięciu.

SD2 (Mid-level): Odpowiedzialność na poziomie zespołu, rola stewarda bazy kodowej, zrozumienie mocnych i słabych stron, udział w dyżurach, pomysły na naprawy. Każdy krok awansowy to argument za zasługiwaniem na większy zakres odpowiedzialności.

SD3 (Senior): Zakres wykraczający poza zespół.

Polityka rozwoju kariery

Amazon definitywnie stosuje zasadę „awansuj albo odejdź” na poziomie SD1. Pozostanie na tym poziomie dłużej niż dwa lata staje się problemem. Dla SD2 zależy to od managera – niektórzy uważają, że po 10 latach należy awansować na SD3.

Istnieje wieczna debata, czy SD2 stanowi pozycję końcową. Granularność poziomów w Amazonie sprawia, że SD2 obejmuje szeroki przedział kompetencji. Upper-level SD2 w Amazonie odpowiadają senior engineers w innych firmach.

Praktyczne aspekty wynagrodzenia

Huynh szczerze dzieli się liczbami: według harmonogramu nabywania uprawnień do akcji w 2024 roku zarobiłby 750 tysięcy dolarów. Nie stanowi to szczytu możliwości w Amazonie, jednak to znacząca suma w kontekście amerykańskim.

W 2020 roku otrzymał dodatkowe 350 tysięcy dolarów – kombinację ponadprzeciętnego bonusu i wzrostu cen akcji. Jeden z najlepszych managerów, będąc w drodze wyjścia, hojnie go potraktował.

Strategia inwestycyjna: w latach 2018-2019 zaprzestał sprzedaży akcji Amazon mimo rad o dywersyfikacji. Za każdym razem gdy sprzedawałem akcje, patrząc na cenę, to był zły ruch. Ta decyzja się opłaciła.

Kluczowy insight

Aplikuj zanim będziesz gotowy

Standardowo myślimy: Powinienem poczekać z aplikowaniem na awans aż skończę duży projekt i będę w 100% gotowy na następny poziom.

W praktyce okazuje się, że: Najlepsi kandydaci aplikują „za wcześnie” i używają pierwszej próby jako narzędzia do zdobycia konkretnego feedbacku o lukach.

Dlaczego to jest istotne: Zakończenie projektu może nie być powodem odrzucenia. Prawdziwe problemy leżą gdzie indziej – w umiejętnościach behawioralnych, w sposobie prezentacji doświadczenia, lub w konkretnych lukach niewidocznych dla kandydata.

Test na jutro: Następnym razem gdy myślisz „po tym projekcie będę gotowy na awans”, zamiast czekać aplikuj już teraz i sprawdź gdzie są rzeczywiste luki w twoim profilu.

Ten wpis stanowi część kolekcji notatek z wartościowych podcastów, webinarów i prezentacji. Oryginalne źródło: Amazon Principal Engineer (L7) On Layoffs, Interviewing & Career Growth ｜ Steve Huynh

Tag: Performance Management

Kariera Principal Engineer w Amazonie – notatki z rozmowy Steve’a Huynh #EN263