To są notatki z prezentacji Jaime Levy na Front Conference Zurich 2016. Wszystkie przemyślenia, obserwacje i wnioski pochodzą bezpośrednio od Levy, która dzieli się swoim ponad 25-letnim doświadczeniem w tworzeniu produktów cyfrowych.

TL;DR

UX Strategy to nie dokumentacja projektowa – większość zespołów skupia się na wireframes zamiast na validacji biznesowej
Cztery fundamenty strategii: business strategy (eliminacja konkurencji), value innovation (zmiana mental models), validated user research (eksperymenty zamiast tradycyjnych badań) oraz killer UX design (płynne doświadczenie)
Persony bez rozmów z użytkownikami to farsa – case study Oprah.com pokazuje, jak 6 miesięcy pracy idzie na marne bez validacji
Stakeholderzy muszą siedzieć przy stole z klientami – nie za lustrem, nie czytając raportów, tylko bezpośrednio słuchając feedbacku
Mental models są kluczem do innowacji – Uber zmienił przekonanie „nie wsiadaj do obcych aut”, Airbnb „nie śpij u nieznajomych”
Nie czekaj na pozwolenie – competitive research i customer interviews można robić w weekendy
Value innovation ważniejsza niż 100 features – trzy świeże składniki robią lepszą sałatkę niż dziesięć przypadkowych

Levy tworzy innowacyjne produkty cyfrowe od ponad 25 lat – od czasów HyperCard i Director, przez pierwsze strony dla Sony i IBM, po dot-comy i agencje interaktywne.

Technologia zawsze się zmienia

Levy zaczyna od fundamentalnego przesłania: technologia będzie się zmieniać i jako innowatorzy musimy to zaakceptować. To właśnie jest świetne w tej branży. Dla ludzi, którzy nie mogą sobie z tym poradzić – może nie powinni pracować w tym obszarze, bo wymaga to ciągłego bycia na bieżąco.

Pokazuje portfolio od lat 90.: HyperCard, Director, pierwsze multi-user environments, pierwsze strony dla Sony i IBM, dot-comy z milionami funding, które spaliła. Przeszła przez wszystko na długo przed tym, zanim ktokolwiek nazwał to „user experience design”. Okazje do ciągłej innowacji z contentem, storytellingiem, nowymi technologiami. Trzeba być fearless, bo wszystko ewoluuje – dlatego ewoluujemy razem z tym.

Discovery phase, które nic nie odkrywają

Po pęknięciu bańki dot-com i 11 września Levy wróciła do Los Angeles do interaktywnej agencji. Musiała „backwards engineer herself” – budowała strony przez 10+ lat w Photoshopie i Dreamweaverze, nie potrzebowała wireframes czy site maps. Jednak stworzyła deck i przekonała agencję, że potrafi robić pudełka i strzałki. Została senior UX designerem.

Pewnego dnia dostała propozycję: czy chciałabyś spróbować discovery phase? Odpowiedziała: jasne, co to jest? Wyleciała do Chicago – redesign strony Oprah. Miliony użytkowników, statyczna strona do zmiany w dynamiczną. Tydzień na ustalenie, co można zrobić.

Consensus building bez rozmów z klientami

Pierwsze narzędzie: concept maps. W tamtym czasie używali ich do zbierania stakeholderów. Oprah to „women power” – same kobiety. Levy zorientowała się, dlaczego dostała projekt: musiała zebrać „contentious bitches” na jednej stronie.

Zadanie: określić core content, business unit, przesunąć na górę lub do centrum dla consensusu. Ćwiczenia działały, robili zdjęcia diagramów – część materiałów projektowych.

Persony jako stereotypy

Potem przyszły persony. Levy czytała Alana Coopera o etnografii. Wiedziała, że to wychodzenie i rozmawianie z klientami. Jednak usłyszała: nie musisz tego robić, Jamie. Mamy dane demograficzne i psychograficzne zbierane przez lata. Nie musisz rozmawiać z żadnym klientem.

Zespół stworzył amalgamations of stereotypes: Afroamerykanka, Latynska, Kaukaska, bogata, biedna, suburbia. Wszystkie atrybuty do stworzenia materiału, z którego Levy nie mogła wydobyć sensu w kontekście user experience. Content mógł być relevantny dla stereotypów, ale w kontekście tworzenia czegoś dla każdego – były irrelevant.

Levy była zdezorientowana tym sposobem robienia person bez faktycznego rozmawiania z klientami.

Brief zatwierdzono natychmiast. Tworzenie 120 szablonów zajęło sześć miesięcy. Levy prowadziła zespół pięciu UX designerów. Co cztery tygodnie oddawali kolejny poziom wires. Stakeholderzy wracali do kłótni o przestrzeń ekranową i globalną nawigację. Kłócili się o kolory, wszystkie te subiektywne rzeczy.

Ani razu nie rozmawiali z klientami o tym, czego chcą, jakie features byłyby interesujące. Ani razu nie dyskutowali ze stakeholderami o business goals – poza wstawieniem reklam IAD-sized do monetyzacji.

Dlaczego projekt Oprah.com zawiódł

W tym momencie Levy zrozumiała: tradycyjny discovery phase dla user experience strategy był farsą. Projekt zawiódł z kilku powodów:

Nie rozmawiano z prawdziwymi użytkownikami – zamiast tego zespół tworzył persony na podstawie danych demograficznych
Persony były stereotypami – takie profile nie wnosiły nic do projektowania samego doświadczenia
Brakowało celów biznesowych – poza wstawieniem reklam, nikt nie zdefiniował, co firma chce osiągnąć
Decyzje były subiektywne – w konsekwencji interesariusze walczyli o każdy piksel na stronie, kierując się opiniami, a nie danymi

Nie chciała już tego praktykować.

Poszukiwanie definicji

Musiała przeczytać wszystko o UX strategy. Prawie 10 lat temu materiałów ledwo było. Znalazła „Mental Models” Indy Young z sidebarą Jessego Jamesa Garretta. Tam była magiczna formuła: Experience = Business Strategy + UX Strategy.

Było słowo, ale co ono oznaczało? Levy nie mogła rozgryźć różnicy między UX strategy a experience strategy.

Przez całą karierę była też part-time profesorką. Poleca ludziom senior level: wychodźcie, róbcie warsztaty, uczcie, mentorujcie, coachujcie. Dawajcie ludziom możliwość pracy przy projektach niedostępnych inaczej.

Levy używała nauczania jako sposobu na hiring A-studentów. To był training ground – mogła zobaczyć, kto był świetny po 15 tygodniach.

Gdy przeniosła się do USC graduate engineering school, powiedzieli: potrzebujesz course textbook. Odpowiedziała: nie ma książki o UX strategy. To zainspirowane ją do napisania własnej. Nie chciała nudnej tech book, pop business book ani course book. Chciała coś przyjemnego w czytaniu, opowiadającego ups and downs tworzenia produktów. Ból strategizowania, stakeholderzy z psychotycznymi pomysłami – jak sobie z nimi radzić.

Reszta rozdziałów to technika po technice – wszystkie lightweight, możliwe do praktykowania z lub bez approval stakeholdera.

Cztery fundamenty UX Strategy

Levy stworzyła framework oparty na czterech fundamentach. Pokazuje je jako talerze na stole – bo jest foodie. To jej stół jadalny w Los Angeles. Chce, żebyśmy myśleli o nich nie jak o diagramie Venna, ale jako czterech talerzach do jedzenia.

Cztery zasady. Jak cztery nogi stołu – zabierzesz jedną, stół się zawali. Wszystkie muszą być praktykowane. To nie coś na tydzień przed implementacją. To praktyka przez cały czas: przed budowaniem produktu, podczas budowania i podczas skalowania.

Filar 1: Business strategy – eliminacja konkurencji

Levy zakłada znajomość Airbnb – firma z San Francisco. Zostaje w świetnym Airbnb w Zurychu. Cofnijmy się do 2012 – chcesz pojechać do Venice w Los Angeles i zostać w apartamencie przy plaży?

Craigslist – brak bezpieczeństwa

Mógłbyś pójść na Craigslist Los Angeles, kliknąć sublets. Dostałbyś reklamę ze świetnymi informacjami. Ładne zdjęcie. Możesz zobaczyć: wyślę SMS do Chantel. Nie wysyłaj – faktycznie cię zabije. Zadzwoń i wyślij kilka kawałków. Gdy dotrzesz, może apartament będzie, albo może po pływaniu na brudnej plaży wrócisz bez portfela i paszportu.

Z perspektywy Chantel – może ty jesteś dziwadłem i zniszczysz jej apartament. Zasadniczo Craigslist to świetny darmowy listing site, ale brakuje mu rzeczy czyniących transakcje bezpiecznymi.

Airbnb – design patterns tworzące wartość

Teraz Airbnb. Wpisujemy Venice, daty – dostajemy piękny hybrid search browse result set. Pożyczają z wielu różnych pattern libraries.

Mapa Yelp – możesz zoomować, zostać blisko plaży. Kayak dla pricingu – live results updated based na budżecie. Możesz szybko zobaczyć różne miejsca. Piękny UX design nawet cztery lata później.

Wybierasz miejsce. Levy znalazła pierwszy, w którym została. 110 dolarów, bo była na Launch Conference – świetna cena. Spojrzała na ludzi wynajmujących: retired attorney i art collector. Wyglądają jakby mieli zabić.

Mają 47 reviews. Mogłaby przeczytać wszystkie, ale pomyślała: warto zaryzykować. Jak źli mogą być? Sprawdzają ją – profesorka college’u, profesjonalistka internetowa, ma kota. Jak zła może być?

Transakcja była seamless. Ka Chink. Ka chink. Pieniądze poszły na konto. Pojechała, została w awesome apartamencie. Było całkowicie frictionless.

Jak zdeklasować konkurencję

Pomyślmy o business strategy – nasz cel przy zakładaniu biznesu lub tworzeniu nowego produktu w istniejącej firmie: zabić konkurentów. Jeśli chcemy wygrać. Wygrać na poważnie.

Airbnb musiało zabić hotel industry – zdecydowanie mieli wpływ. Chcieli coś bezpieczniejszego i lepszego niż Craigslist. Jedyny direct competitor: VRBO i HomeAway, które się połączyły, ale bez transaction system i z ograniczonym inventory. Okazja do zabicia konkurencji.

Michael Porter zdefiniował dwa główne sposoby na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej:

Przywództwo kosztowe (np. McDonald’s) – Levy określa jako „wyścig na dno”. Burger za 99 centów w 2 minuty zamiast $1.50 w 10 minut. Ale ostatecznie prowadzi do obniżenia jakości. McDonald’s serwuje niezdrowe mięso – life or death decision.

Wyróżnienie się (np. Starbucks) – znacznie ważniejsze w świecie cyfrowym. Przed Howardem Schultzem instant coffee był standardem w Ameryce. Nikt nie dbał. Schultz zamienił to w customer experience: pięknie zaprojektowana kawiarnia, zapach palonych ziaren, barista bierze imię, $5 za Frappuccino, darmowe WiFi. Ludzie płacą więcej za lepsze doświadczenie.

Większość produktów cyfrowych jest darmowa – Facebook, YouTube, Twitter, LinkedIn. Jak wygrać, gdy app jest free? Przez dyferencjację. Trzeba być znacznie lepszym niż konkurencja.

Filar 2: Value innovation – tworzenie skoków wartości

Większość myśli o value innovation Airbnb: tańsze niż hotel, kuchnia, hipstersi i lokalsi, prawdziwe życiowe doświadczenie w 500-letnim budynku. Naprawdę cool.

Jest też value innovation dla drugiej strony rynku. Co Levy myśli jest exciting, to joby z two-sided markets – totalnie dwa różne customer segments, oba potrzebują kompletnie różnego user experience. Zasadniczo usuwamy middlemana.

W tym przypadku value innovation: Levy mogła zarabiać na domu, guest house, studio. Ma 11-latka – nie chce szalonych ludzi na posesji. Chce, żeby zostali kilka miesięcy. Chce ich sprawdzić. To zapewniło dochód na rok i pół pisania książki. Było bardzo wymagające.

Value innovation znaczy tworzyć leap in value dla klientów. Stworzyli nowy revenue stream dla Levy.

Blue Ocean vs Purple Ocean

Levy wzięła value innovation z książki Blue Ocean Strategy z 2005. Ponad 100 case studies biznesów, które stworzyły value innovation dla uncontested marketplace.

Blue Ocean – pomysł: stwórz nowy produkt lub extension i wypłyń do błękitnego oceanu, gdzie konkurencja nie jest dookoła rzucając McDonald’s hamburgerami. W przeciwieństwie do czerwonego oceanu pełnego rekinów, krwistego, gryzącego stopy. Chcemos przestrzeń do wzrostu i być unikalni.

To branie Porterowego pomysłu low cost i differentiation, łączenie razem – diament w środku. Value innovation jest core. Jeśli tworzymy produkty innowacyjne, tworzące nowe mental models, musimy mieć aspekty zmieniające świat na lepsze, ułatwiające życie.

Purple oceans są awesome. Gdzie możemy iść, jeśli pracujemy w agencjach lub enterprises. Levy dodaje jednak ważny niuans do popularnej koncepcji Błękitnego Oceanu: większość firm działa na Purpurowych Oceanach, czyli wprowadza innowacje na istniejących, konkurencyjnych rynkach. Znajdujemy: widzę możliwość. Ci goście robią trochę mojej value proposition, ale zamierzam zmienić revenue model lub pivotować. Ostatecznie blue ocean jest celem.

Henry Ford miał blue ocean – zobaczył: samochody za drogie, zróbmy za $850 dla wszystkich. Musiał stworzyć assembly line. Zmiana business process jak Uber. Super ryzykowne. Jest mało Airbnbs i Waze, ale dużo możliwości – sustaining innovation, purple ocean.

Filar 3: Validated user research – skalowanie od małego

Airbnb nie wyszedł z San Francisco i nie wybuchł worldwide, jak Facebook też tego nie zrobił. Zaczęli małe, potem skalowali. Najpierw spróbowali w swoim apartamencie – założyciele byli designerami. Potem: musimy to zrobić na poważnie.

Przetestowali w Denver, gdzie Obama przyjeżdżał. Konwencja, niewystarczająco apartamentów. Concierge onboardowali ludzi na nieskończoną platformę. Uczyli się: co poszło dobrze, co źle. Czy mogą mieć business model, wykonalną value proposition. Zabrali to do Y Combinator, który dał funding. Teraz Airbnb jest tym, czym jest.

Prawdziwa część: dlaczego kochamy i jesteśmy uzależnieni – bo jest frictionless. Tak cholernie łatwy, że 80-letni tata Levy używa. To killer UX dla niej – ktoś nie musi siedzieć i próbować rozgryźć.

Levy spędziła 10 minut próbując sprawić, żeby Slack działał. Wielu myśli, że łatwy, ale używała go wcześniej, nienawidziła wtedy i nienawidzi teraz. Nie taki łatwy. Są produkty, gdzie powinnam zacząć używać instantly.

Chcemy tworzyć, szczególnie dla consumer marketplace dla młodych i starych – frictionless. To killer UX design: frictionless i addictive.

Koszt przełączenia z poprzedniego zachowania jest wart ryzyko spróbowania nowego. Gdy spróbujesz Airbnb raz, trudno wrócić do Craigslist lub drogich hoteli na dłuższe pobyty.

Jak przestać zgadywać

Levy przeszła z myślenia: nauczę się o kliencie, rozwinę empathy, zrobię contextual inquiries, wrócę, przepiszę dzienniki. To validation absolutnie crucial w tym momencie. Tak konkurencyjny marketplace.

Tradycyjne badania UX często koncentrują się na budowaniu empatii. Mimo to Levy, czerpiąc z filozofii Lean Startup, kładzie nacisk na słowo „walidacja”. Jej podejście jest proste: traktuj produkt jak eksperyment i weryfikuj hipotezy.

Levy ukradła pomysł od Erica Riesa z „Lean Startup” – większość jego książki o getting validated learnings. MVP. Levy przeniosła do strategii.

Build-measure-learn dla strategii: Wymyślasz value proposition pomysłu, budujesz, dostajesz produkt przed ludzi, mierzysz feedback, uczysz się. Pivot lub dalej. Ta idea absolutnie crucial do uczenia się o produktach.

Steve Blank, Alan Cooper – ethnography, faktyczne rozumienie ludzi używających produktów. Cooper zdał sobie sprawę: ludzie bastardizowali persony jak w Oprah experience. Stworzył provisional persona – szybko robisz w 20 minut i validujesz jak najszybciej przez customer interviews.

Przestajemy robić tradycyjne user research. Zaczynamy patrzeć na produkty nie jako produkty, ale jako eksperymenty. Musimy validować lub invalidować – prawdopodobnie invalidować – że robimy coś, czego nikt nie chce. Może naprawdę chcą. Próbując zrozumieć nie czy mamy right solution, ale kto jest klientem i jaki problem próbują rozwiązać.

Prototypowanie i testowanie w kawiarniach

Levy każe studentom prototypować, potem wychodzić i rozmawiać z klientami. Pokazywać najpierw – nie pitchować. Najpierw rozmawiać o problemie. Zrozumieć, czy mają właściwego klienta. Potem sprawdzić: czy chcą value proposition i ile zapłacą. Validujemy business model bez budowania czegokolwiek.

Guerrilla user research: zamiast siedzieć w usability lab jak świnka morska, jesteśmy w kawiarni. Pokazujemy prototype jako proof of concept. Pokazujemy key features pokazujące value innovation produktu – co wyróżnia. Próbujemy mieć price transparency.

Ostatecznie: bierzemy prototype solutions, wstawiamy przed hypothesized customers. Gdy Levy pracuje ze startupami, chce mieć stakeholderów siedzących tam. Nie za two-way mirror. Nie czytających transcripts lub spreadsheets. Siedzących przed klientem.

Na zdjęciu inżynier ma rękę na ustach – zaraz zwymiotuje. Klient po kliencie mówi, dlaczego nie użyliby jego platformy. Nie rozmawiał bezpośrednio z hypothesized customers. Zbudował milion dolarów website, nikt się nie zapisał. Dopóki nie zrobili dnia wywiadów w kawiarni – zapłacili tylko za kawę. Nauczył się lekcji, robił notatki. Levy powiedziała: zamknij gębę, bez pytań. To musi być structured jak eksperyment. Ledwo musieli debriefować – siedział tam cały czas face to face z klientami.

Filar 4: Killer UX design – lepsza konwersja

Levy używa „killer” bo jest z Kalifornii. Killer dude. Lepszy niż mediocre UX design. Mediocre lub zły nie jest akceptowalny, z pewnością nie w States.

Rzeczy muszą być easy to use i well designed. To bottom line. Mamy web 20 lat. Czas robić rzeczy z najmniejszą liczbą kroków i właściwą ilością features, żeby ludzie lubili używać.

Projektowanie w duchu „Killer UX” jest według Levy pozbawione tarcia (ang. frictionless). Użytkownik powinien osiągnąć swój cel w najmniejszej możliwej liczbie kroków. Chodzi o to, by design był tak dobry, że staje się uzależniający. Celem jest stworzenie tak doskonałego doświadczenia, że koszt zmiany na inny produkt staje się dla użytkownika zbyt wysoki.

Levy nie podchodzi od site map lub app map. Myśli o dostawaniu ludzi down product funnel. O stages of acquisition. Buzzword w States: growth hacking. Ale Levy growth hackuje prawie wszystko – nie tylko produkty, ale jak dostaje rzeczy, jak rozgryźć: co muszę zrobić.

Są różne stages of acquisition. Możecie googlować product funnels. Marketerzy są familiar. Różne funnels w zależności od business model. Chcemy dostawać ludzi do aplikacji, produktu, downloadować, tworzyć profil, zacząć używać, być advocates, sharować, robić in-product marketing, zamieniać użytkowników w revenue.

Każda feature, każdy use case nie in line z funnelem – phase two. Tak Levy podchodzi.

Nowe mental models jako klucz do innowacji

Mental models to kroki, które myślimy, że musimy podjąć. Zmieniają się w czasie, gdy business processes i nowe technologie się zmieniają. Mówimy o wymyślaniu nowych sposobów. Próbujemy sprawić, żeby klienci powiedzieli: zróbmy coś inaczej.

Uber zmienił mental model

Hitchhiking w Ameryce niebezpieczny. Nie chcesz podnieść faceta w bluzie z kapturem ani być tym facetem. Wsiadanie do samochodów nieznajomych – złe rzeczy mogą się wydarzyć.

Potem mamy interface: Uber. Nagle wszyscy hitchhikują po świecie. Szalone. Wciskają przycisk, immediacy. Widzimy, jak długo zajmie kierowcy dotarcie. Wiemy dokładnie koszt.

Dziadek się pojawia i zabiera. On jest dziadkiem – Levy go wywiadowała, miły facet. Zapytała: co robisz jeżdżąc po San Francisco? Odpowiedział: przeszedłem na emeryturę, ale chciałem additional revenue stream. Mam samochód, to zabawa, poznawanie ludzi. Uwielbiam rozmawiać.

Levy wywiadowała Uber drivers po całym świecie. Życzyłaby sobie, żeby Uber płacił więcej i nie był kolejną chciwą Silicon Valley firmą, ale to inna historia.

Uber zmienił mental model hitchhikingu. To nie taxi services – wsiadamy do aut nieznajomych, którzy zabierają z A do B. Stworzyli nowy rynek dla ludzi bez prac. Jak dziewczyna, która woziła Levy na LAX – trzymała telefon cały czas zgubiona, mogła robić pieniądze jako part-time studentka. To value innovation.

Uber cholernie prosty.

Eventbrite – konkretny case study

Levy lubi przykład Eventbrite. Myślisz o Meetup – przez długi czas nie pozwalali charge ticket price. Co jeśli chcesz wyprodukować one-off event? Był Ticketmaster w States.

Mielibyśmy pomysł: mogłam wyprodukować lecture event lub series, charge ticket price, mieć ludzi pojawiających się na warsztatach. To zmieniło życie Levy. Stworzyło nowy revenue stream. Stworzyło możliwość dla ludzi uczestniczenia w eventach.

Inne przykłady

Waze: otwierasz, mówisz dokąd jechać, sugeruje mapy, pokazuje trasę. W połowie: świnia na drodze, lepiej schowaj telefon. Dostajesz się w 30 minut lub mniej.

Uber: klikasz button, mówi koszt i czas, w drodze pokazuje kto zabierze (trustworthy). Ledwo wysiadasz, nie potrzebujesz portfela, masz receipt. Immediacy.

Tinder: tradycyjnie dating sites o wypełnianiu profili. EHarmony, Match, OkCupid. Jeśli Levy przeczyta jeszcze raz pytanie od głupiego faceta „pięć rzeczy bez których nie możesz żyć” i on mówi „powietrze” – zabierze mu całe powietrze i udusi. Nie musi tego wiedzieć. Chce wiedzieć: czy jesteś atrakcyjny, czy myślisz, że ja atrakcyjna. Zacznijmy rozmawiać.

Zamienili w grę. Utowarowili nas jako jednostki, ale: tak, ładny, nie ładny. Natychmiast możemy przejść do planowania spotkań.

Levy używa Tindera do networking podczas podróży. Chce poznać ludzi, bo nie zna i touruje po świecie. Mówi: szukam ludzi, którzy chcą spędzić czas i pokazać miasto. Będą mieli 0.002% szansy na casual sex, żeby zostawić na stole. Oczywiście nie dostaną, może ich spotkać. Świetny sposób na szybkie poznawanie – nie chce wypełniać profilu ani czytać życiorysów.

Finalnie: killer UX design = better conversion. Chcemy happy customers i monetyzować.

Competitive research – nie bądź strusiem

Jeśli nie robimy competitive research i analysis, jesteśmy jak mityczny struś. Wbijamy głowę w brud: jestem pewien, cokolwiek wymyśliłem w Aeron chairs jest Awesomer. Nie, musimy wiedzieć, co na zewnątrz – direct competitors, indirect competitors, tony danych pozwalających wiedzieć, kto jest zagrożeniem. Patrzeć na indirect competitors – będą złote nugiety pomysłów do równoległego wciągnięcia do koncepcji, żeby zrobić truly unique.

Możemy patrzeć na UX influencers. Naprawdę ważne truly understand marketplace. To ongoing activity. Jeśli tego nie robisz – jesteś strusiem.

Value proposition – obietnica vs doświadczenie

Value proposition to obietnica wartości do dostarczenia i wiara klienta, że wartość będzie doświadczona. Levy daje dwa przykłady od Apple.

Newton (1993): Niektórzy mogą nie pamiętać. Kupiła – w tamtym czasie $700, z inflacją $1,400. Chciała być dziewczyną wysyłającą email z Central Park. Zamiast tego dostała kludgy little weird boxy thing nierozpoznający handwriting. Musiała podłączyć około 16 rzeczy do wysłania emaila. W ciągu dwóch miesięcy był w junk drawer. Nie gotowy do wysyłki. Nie dostarczył value proposition. 1993 – jeden z pierwszych personal digital assistants.

iPhone 6: Teraz płacimy $600-800 – mniej więcej to samo. Promise of value jest truly experienced. Levy nie wie, dlaczego nazywają telefonem. Nie widzi dużo ludzi rozmawiających. Zastąpił komputer. Przejął rynek.

Wiemy, możemy używać do emaila, surfowania, map, łączenia z przyjaciółmi, randek, ściągania darmowych aplikacji. Ta value proposition jest extremely enticing. Levy zakłada: gdyby podeszła i powiedziała daj mi portfel lub telefon – dałbyś portfel. Można zastąpić, ale bez telefonu nie weźmiesz Ubera. Naprawdę, naprawdę addictive experience przez to, co telefon robi i open platform dla product makers tworzących experience.

Business model – język biznesu

Druga część business strategy: rozumienie business model. Może zająć godziny wyjaśnienia. Levy bardzo poleca Alexa Osterweger’s Business Model Generation. Myśli, że Swiss guy lub Austriak. Nauczysz się o częściach składających się na business model.

Jeśli jesteś product makerem, Levy myśli: naprawdę ważne uczenie się języka biznesu. Czyni bardziej potężnym – możesz radzić sobie z marketingiem, stakeholderami, szybko awansować w corporate ladder. Rozumiesz revenue streams, cost structure, customer relationships. Wszystkie te rzeczy naprawdę ważne.

Levy nie chciała być managerem UX teams. Nie chciała być VP. Chciała być osobą in charge product definition. To wymagało naprawdę rozumienia, jak tworzyć produkty: A) reach customer, B) będą monetizable.

Nie czekaj na pozwolenie

Ktoś może myśleć: mój szef nie pozwoli. Pracuję w enterprise lub agencji. Levy mówi: don’t be a pussy. To znaczy kitty. Kociaki scared, nie scary. Nie chcemy czekać na pozwolenie. Chcemy być intrapreneurial.

Kluczowa w tym procesie jest mentalność „intraprenera” – osoby, która nie czeka na pozwolenie. Levy wprost mówi: badania konkurencji czy rozmowy z klientami można przeprowadzić wieczorem lub w weekend. Jest to zatem kwestia proaktywnej postawy.

Jeśli nie zakładasz własnego produktu – nie mów, że nie masz wieczoru lub weekendu na customer research. Nie masz weekendu na competitive research. Powinno być częścią kogoś ciekawego tworzenia produktów odnoszących sukces. Powinna być rzecz, którą robimy bez względu na wszystko.

Levy często używa A/B testing. Landing pages lub żadnych. Po prostu puszcza reklamy na Google lub Facebooku z value proposition. Sprawdza CTR, czy ludzie odpowiadają na różne messages i zdjęcia. Bez budowania czegokolwiek. Robi cały czas dla klientów.

Manipulacja jako narzędzie consensusu

Ktoś zapytał o building consensus – jak robić? Levy była szczera: „The big secret, it’s manipulation.” Dlatego ma szakala na okładce. Dawali słabe okładki, jak ptaki. Nie chciała ptaka. Musisz być inquisitive, objective i fearless. Musisz być też manipulative. Szakal może zabić zwierzęta cztery razy większe.

Musimy umieć radzić sobie ze stakeholderami, którzy mają wyższy status. W większości przypadków nie chcą słuchać naszych opinii, nawet jeśli wiemy więcej. Często Levy ma więcej doświadczenia, ale nie może powiedzieć: mam rację, ty nie. Musimy ich wysłuchać.

Dlatego wprowadzamy ich w równanie: chciałabym, żebyś uczestniczył i pomógł. Pokazujesz dowody. Gdy Levy pokazuje competitive analysis (nawet jeśli nie pozwalają, robi to), pokazuje amazing spreadsheet. Mówi: co o tym myślisz? Oni siedzą w analysis section. Nagle to ich pomysł. Dajesz im kredyt za pomysł – świetnie. Dostajesz co chcesz, a to czego chcemy. Nie zawsze potrzebujemy kredytu. Jednak muszą dojść do zrozumienia pomysłu sami. Muszą być aware.

A jak przekonać opornych interesariuszy do wyników? Według Levy, najlepszą metodą jest subtelna manipulacja. Zamiast mówić „mam rację”, należy przedstawić im dowody (np. analizę rynku) i pozwolić, by sami doszli do właściwych wniosków. Wtedy pomysł staje się ich własnością.

Levy miała klienta, który napisał successful blockbuster movie. Myślał, że wie wszystko, więc może wynaleźć nową appkę. Powiedział value prop. Powiedziała: jest ośmiu facetów robiących to. Odpowiedział: jesteś zwolniona. Ona: nie możesz mnie zwolnić, już mi zapłaciłeś, jestem konsultantką. Dwa tygodnie później email od jego żony: dziękuję, właśnie uratowałaś college fund naszych dzieci.

Niektórzy nie będą słuchać. Jednak inni – jeśli zaangażujesz ich w proces i nie chodzi o „ty się mylisz, ja mam rację”, ale pokazujesz: oto co robię, przyjdź na badania, rozmawiamy z klientami bezpośrednio (nie przez wideo). Hearing from the horse’s mouth – to co ludzie myślą. Mogą stać się bardziej empatyczni, bardziej realistyczni w pomysłach. Getting consensus to getting people to do what you want przez manipulation w nice, subtle sposób. Używając empirical data.

Mentalność skutecznego stratega

Jaime Levy przedstawia solidne ramy postępowania. Jednak jej prelekcja ujawnia, że narzędzia to nie wszystko. Kluczowa okazuje się mentalność osoby, która je stosuje. Skuteczny strateg, w ujęciu Levy, charakteryzuje się:

Nieustraszonością w obliczu zmian – Levy podkreśla, że technologia nieustannie ewoluuje. Zamiast się bać, należy traktować to jako szansę na innowację i ciągłą naukę.

Postawą „intraprenera” – Oznacza to proaktywne branie odpowiedzialności za produkt, nawet jeśli wymaga to pracy „po godzinach” nad weryfikacją pomysłu. Chodzi o to, by nie czekać na pozwolenie, by robić to, co słuszne dla produktu.

Pragmatycznym podejściem do ludzi – Skuteczna strategia wymaga umiejętności przekonywania. Technika „naprowadzania” interesariuszy na właściwe wnioski to przykład pragmatyzmu, który stawia sukces produktu ponad własne ego.

Ciekawością i obiektywizmem – Prawdziwy strateg jest jak detektyw – zadaje pytania, szuka dowodów i pozwala, by to one, a nie subiektywne opinie, kształtowały produkt.

Checklist: Strategia UX w praktyce

Filar 1: Strategia biznesowa

Czy znamy głównych konkurentów (bezpośrednich i pośrednich)?
W jaki sposób nasz produkt wyróżnia się na ich tle (poza ceną)?
Jaka jest nasza unikalna przewaga, której nie da się łatwo skopiować?

Filar 2: Innowacja wartości

Jaki realny, palący problem klienta rozwiązujemy?
Czy nasza propozycja wartości jest jasno zdefiniowana i unikalna?
Czy upraszczamy istniejący proces lub tworzymy nowy, lepszy model mentalny?

Filar 3: Walidowane badania

Jaka jest najważniejsza hipoteza, którą musimy teraz zweryfikować?
W jaki sposób możemy ją tanio i szybko przetestować z prawdziwymi użytkownikami?
Czy interesariusze (CEO, deweloperzy) będą obecni podczas tych testów?

Filar 4: Killer UX design

Czy ścieżka kluczowego zadania w produkcie jest maksymalnie prosta?
Czy każda funkcja w produkcie wspiera nasz lejek konwersji?
Czy produkt jest na tyle intuicyjny, że nie wymaga instrukcji obsługi?

Kluczowe wnioski

Unikalny, kick ass user experience aligned z właściwym business modelem może zdefiniować disruptive product. Pomaga całemu zespołowi i stakeholderom osiągnąć shared product vision dla większej efektywności.

Według Levy chcemy przynosić stakeholderów i wszystkie teamy (balanced teams) – marketing, developers, wszyscy razem. Pracują nad competitive analysis, są częścią badań, wszyscy na tej samej stronie. Alignment zamiast siloed work. Wszyscy zdolni do robienia strategii.

Rób wszystko, co możesz, żeby zvalidować swoją UX strategy. Redukujesz ryzyko robienia produktów, których nikt nie chce.

Powód jest prosty: życie jest podobno krótkie, nasza egzystencja jest tym, co z niej zrobisz. Levy zachęca do spędzania czasu robiąc produkty, które cię uszczęśliwiają i czynią świat lepszym miejscem.

Kluczowy insight

Nie przekonuj, pozwól odkryć

Standardowo myślimy: że naszą rolą jest zebranie danych, przygotowanie wniosków i przekonanie do nich interesariuszy podczas prezentacji. Im lepszy deck, tym większa szansa na sukces.

W praktyce okazuje się, że: najskuteczniejszą metodą jest przedstawienie surowych dowodów (np. analizy rynku, nagrań z użytkownikami) i takie poprowadzenie rozmowy, by interesariusz sam doszedł do tych samych wniosków. Wtedy pomysł staje się jego własnością, nie cudzym narzuconym rozwiązaniem.

Dlaczego to jest istotne: Takie podejście eliminuje walkę ego i opór przed „cudzymi” pomysłami. Zmienia konfrontację w partnerską współpracę przy rozwiązywaniu problemu. Gdy stakeholder siedzi w kawiarni i słyszy bezpośrednio z ust klienta „nie użyłbym tego” – nie ma gdzie się schować, nie ma metodologii do kwestionowania. Prawda jest oczywista i natychmiastowa.

Test na jutro: Następnym razem, gdy będziesz chciał przedstawić ważny wniosek z badań, zamiast prezentować gotową konkluzję, spróbuj zaprosić interesariusza na „sesję analityczną”. Pokaż mu dane, zadaj pytanie: „Co z tego wynika według ciebie?” i obserwuj, jak sam dochodzi do pożądanego wniosku. Albo jeszcze lepiej – zaproś najbardziej opornego stakeholdera do kawiarni podczas 3-5 rozmów z użytkownikami. Niech siedzi przy stole (nie za lustrem) i tylko słucha. Sprawdź czy po tym doświadczeniu nadal kwestionuje twoje wnioski.

Polecane książki

„Mental Models” – Indi Young
„Competitive Strategy” – Michael Porter
„Blue Ocean Strategy” – W. Chan Kim i Renée Mauborgne
„The Lean Startup” – Eric Ries
„The Four Steps to the Epiphany” – Steve Blank
„About Face” – Alan Cooper
„Business Model Generation” – Alexander Osterwalder
„UX Strategy” – Jaime Levy

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych prezentacji, webinarów i podcastów, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: Jaime Levy: What the hell is UX Strategy! // #FrontZurich 2016

Tag: Mental Models

Czym do diabła jest UX Strategy? Jaime Levy o prawdziwej strategii produktowej #EN315