Notatki z prezentacji Eleny Verna na Product Con

TL;DR

Distribution > Product: Świetny produkt bez dystrybucji prowadzi do powolnej śmierci. To dystrybucja buduje wartościowe firmy, nie sama jakość produktu
SEO i social media umarły: Firmy takie jak G2 straciły 80-90% ruchu od czasu pojawienia się ChatGPT, podczas gdy algorytmy social mediów blokują linki wychodzące
Vibe coding commodityzuje SaaS: Jeśli twój główny feature da się odtworzyć w platformach typu Lovable czy Cursor w ciągu jednego dnia – masz poważny problem strategiczny
Velocity jako nowy moat: Lovable wypuszcza tier 1 features co 3 miesiące, tier 2 co tydzień, tier 3 codziennie lub co godzinę
Freemium = marketing budget: Ponad 50% kosztów Lovable to wydatki na freemium, jednak traktują to jak CAC dla Google Ads, nie jako cost center
Brand to product exercise: Zero branding spend, wszystko poprzez doświadczenie produktowe, gdzie pytanie „czy to jest lovable?” generuje natychmiastowy hotfix
7 nowych kanałów dystrybucji: Product loops, velocity, data jako moat, brand w produkcie, integracje, founder socials, creator economy

Dlaczego definicja growth wciąż budzi kontrowersje

Elena Verna prowadzi zespoły growth od dekady, rozpoczynając karierę jako analityk. Według niej zawstydzające jest to, że po 10 latach funkcjonowania tej profesji nadal panuje chaos terminologiczny. Nikt nie myli product managementu z czymś innym, natomiast w przypadku growth każdy ma własną interpretację.

Na początku prezentacji zażartowała: „Odpowiem też na pytanie co zrobię jeśli AI wyeliminuje moją pracę. Aktywnie próbuję wyeliminować swoją pracę, żebym mogła robić farming. Już zaczęłam z siedmioma kurczakami. Idzie świetnie.”

Jej definicja sprowadza się do prostego rozróżnienia: jest produkt i jest dystrybucja. To dwie fundamentalnie różne rzeczy, które jednak muszą współgrać.

Dlaczego świetny produkt nie wystarcza

Verna podkreśla, że możesz stworzyć niesamowity produkt, jednak bez wbudowanej dystrybucji od samego początku czeka cię powolna śmierć rynkowa. W ciągu ostatnich dekad powstały miliony produktów, o których nigdy nie słyszałeś – były rewelacyjne, ale nikt ich nie zobaczył.

Z drugiej strony istnieją okropne produkty będące multimiliardowymi firmami. Logujesz się do nich i czujesz jak umiera ci jedna komórka mózgu przy każdej akcji. Zastanawiasz się: jak to w ogóle przeżyło?

Odpowiedź jest brutalna: mają absolutny monopol w swojej kategorii i nikt nie może ich wyrzucić.

Według Verna dystrybucja ostatecznie wygrywa nad jakością produktu. Distribution is everything. Świetny produkt pomaga w dystrybucji i wszystko robi się łatwiejsze, niemniej jeśli nie myślisz o go-to-market, o growth, o dystrybucji już w momencie budowania produktu – jesteś martwy w wodzie.

Cztery pytania definiujące cały growth

Verna twierdzi, że growth sprowadza się do dystrybucji, która z kolei opiera się na czterech fundamentalnych pytaniach:

Jak pozyskujemy klientów? (akwizycja)
Jak ich aktywujemy? (pierwsze doświadczenie)
Jak na nich zarabiamy? (monetizacja)
Jak ich zatrzymujemy? (retencja)

To tradycyjny funnel znany wszystkim, niemniej zdolność do odpowiedzi na te pytania w sposób przewidywalny, zrównoważony i obronny wobec konkurencji – to właśnie oddziela firmy wygrywające od przegrywających.

Powinieneś znać odpowiedzi w kontekście twojej firmy. Im lepiej jesteś wewnętrznie zgrany wokół tych odpowiedzi, tym prostszy będzie twój growth.

Dlaczego loops wygrywają z funnels

Najszybciej rosnące firmy mają jedną wspólną cechę – nie rosną przez funnele, tylko przez loops. Verna nazywa funnels „słowem na f”, które czasem musi używać, jednak loops są po prostu lepsze.

Loop to compounding flywheel składający się z kilku elementów: jest input (nowy user), który wykonuje akcję w produkcie generującą output, a ten output można reinwestować, żeby stworzyć kolejny input. Istnieją różne typy loops – marketingowe, sprzedażowe, produktowe – wszystkie mają różny lifecycle i różną siłę uderzenia.

Musisz myśleć o swoim produkcie przez pryzmat loops: jakie możesz postawić na akwizycji? Na retencji? Z monetizacją napędzającą to wszystko, bo przecież płaci nasze pensje.

To właśnie tworzy przewidywalny, zrównoważony i obronny growth. Nie funnele. Loops.

Case study: Dropbox i 60% akwizycji z product loop

Dropbox zaczynał od viral loop „daj storage, żeby dostać storage”, co wyniosło firmę do pierwszego miliarda z praktycznie zerowymi kosztami marketingu.

Dziś jednak 60% akwizycji Dropbox pochodzi z innego product loop – nie z marketingu, nie ze sprzedaży, tylko z produktu. Mechanizm jest prosty: nowy user przychodzi, uploaduje content, chce się tym contentem podzielić z kimś innym, a procent tych odbiorców zakłada konto.

Zasadniczo twoi userzy robią marketing za ciebie w best case scenario, jednak to nie pochodzi od zespołu marketingu czy sprzedaży – to pochodzi od product people budujących doświadczenia klientów.

Case study: Lovable i word of mouth jako punkt startowy

Lovable ma dopiero 10 miesięcy, więc wciąż pracują nad swoimi loops – to coś, nad czym Verna traci sen. Niemniej mają niesamowity word of mouth loop, który według niej stanowi świetne miejsce na start dla każdego startupu.

Nie jest to sustainable w długim terminie, ponieważ w którymś momencie gaśnie – nie każdy chce gadać o produktach, których używa. Jest to jednak najlepszy sposób na kickstart growth.

Mechanizm działa następująco: nowy user, produkt przekracza oczekiwania, first-time experience jest tak magiczne, że ludzie mówią „muszę opowiedzieć o tym światu”, opowiadają swojej sieci, część osób się rejestruje. To prezent, który wciąż daje.

Verna podkreśla konieczność wbudowania tych „love marks” w pierwsze dwie minuty customer experience – to różnica między sukcesem a porażką word of mouth loop.

Cztery zmiany które stworzyły PLG

Około pięć lat temu wszyscy zaczęli obsesyjnie mówić o product-led growth. Verna przyznaje, że było trochę overhype – być może za dobrze to wymarketowali. Niemniej dlaczego PLG w ogóle stało się tematem, o którym nagle wszyscy zaczęli mówić? Stało się to poprzez cztery zmiany w rynku:

Shift 1: User stał się buyerem w B2B Użytkownicy B2B nagle stali się buyerami, co było stłumioną potrzebą. Produkty B2B sprzedawały bowiem do enterprise buyers, którzy checkali checklistę i wpychali produkt w dół organizacji, podczas gdy end userzy potem szukali własnych rozwiązań. I tam się narodził PLG – te self-serve, prosumer produkty B2B, które faktycznie rozwiązywały problemy ludzi.

Shift 2: Lifecycle kanałów skrócił się do tygodnia Każda kampania, którą marketing wypuszcza – na jakimkolwiek kanale – jak szybko staje się nieistotna? Zespoły marketingu mają szczęście, jeśli wyciągną z niej tydzień. Wyobraź sobie konieczność produkowania kreacji każdego tygodnia, podczas gdy nasze attention spans są teraz tak krótkie, że widzimy coś raz i nigdy nie chcemy tego więcej widzieć.

Shift 3: Dostępność danych zmieniła reguły gry Kiedyś nie było dashboardów produktowych i musieliście słuchać co mówią sprzedawcy. Teraz widzicie co dzieje się w produkcie, możecie ulepszyć te doświadczenia i sprawić, że produkt działa lepiej dla was, dla firmy, dla klientów.

Shift 4: Zacieranie się ról dało większą autonomię Bycie tylko product managerem szybko przestaje wystarczać. Musisz mieć marketingową czapkę, każdy marketer musi mieć PM-ową czapkę, a każdy powinien być analitykiem. To cię wzmacnia i daje więcej agency, ponieważ jesteś odpowiedzialny za ogólne wyniki firmy i klienta.

To zacieranie ról jest według Verna najpiękniejszą rzeczą, choć produkty B2B definitywnie czuły presję – to stresujące być odpowiedzialnym za wyniki monetyzacji i akwizycji.

Verna ma tu mocne spostrzeżenie: produkty B2B czuły presję i był hype o PLG, tymczasem produkty konsumenckie były zdziwione – „co to jest? Zawsze to robiliśmy. Zawsze byliśmy odpowiedzialni za wyniki firmy. Zawsze mieliśmy product-led growth. Po prostu to rebrandowaliście i nazwaliście czymś nowym. Ta koncepcja istniała cały czas.”

Największa wskazówka Verna: jeśli chcesz robić PLG, po prostu kopiuj co robią produkty konsumenckie. To najszybszy shortcut.

Jak AI zabija dystrybucję

Ale potem coś istotnego się stało – pojawił się ChatGPT i OpenAI. Nagle są wojny LLM wszędzie, podczas gdy firmy siedzą i myślą: co się tam dzieje? Musimy wejść na ten pociąg gravy train.

Verna widziała tweeta, który uważała za zabawny: „Po prostu zmień swoje loading states na 'thinking’ i jesteś agentic AI startupem.”

A jak zaczęły wyglądać roadmapy produktowe? Są firmy i jest AI. Nikt o to nie prosił, na pewno nie klienci, jednak wszyscy tworzą AI features i nazywają się AI company.

Szczerze mówiąc – to nie jest w naszej kontroli. Wszyscy wiemy jak powstają roadmapy. Nie bazują na feedbacku klientów. Na pewno nie na innowacji, którą próbujemy drivować. Czasem to requesty i obietnice sprzedażowe. Wszyscy jednak wiemy kto jest naprawdę szefem i kto podejmuje finalne decyzje.

G2 straciło 80-90% ruchu z SEO

AI faktycznie robi wiele zmian w product management, jednak zabija nasze kanały dystrybucji. Verna pokazuje przykład firmy G2 – również B2B, robią reviewsy jak Trust Pilot dla konsumentów, ale dla B2B. Większość ich growth pochodziła z SEO i Google search organicznego.

Akwizycja spadła o 80-90% od czasu pojawienia się ChatGPT.

Dlaczego? Nawyki konsumentów się zmieniają. Czy wciąż idziesz do Google search, żeby coś znaleźć? Nie – idziesz do ChatGPT, Claude czy czegokolwiek używasz, ponieważ konwersacyjne AI jest o wiele lepsze w odpowiadaniu na pytania niż robienie searchu i spędzanie masy czasu na przeglądaniu linków.

To jest bardzo mocno odczuwalne w firmach, które naprawdę optymalizowały pod search jako główny growth driver – teraz bardzo mocno cierpią.

Social media też nie pomaga

Social media też nie ratuje sytuacji. Algorytmy zmieniają się każdego dnia w zasadzie „algorithm giveth, algorithm taketh away”.

Co ważniejsze – sieci społecznościowe zaczynają zaciskać śrubę, ponieważ optymalizują na intensity of use jako swoją taktykę retencyjną. Wrzucasz link, żeby drivować ruch do swojej firmy? No more traffic for you. No more impressions for you.

Co sprawia, że search nie jest już dobrym kanałem – kiedyś był duży, natomiast social też jest naprawdę ciężki do drivowania ruchu dla twojej firmy.

Vibe coding commodityzuje SaaS

W Lovable – i Verna chce, żebyś zwrócił na to uwagę jako product manager – zaczynają redukować friction tego co znaczy zbudować jakikolwiek produkt czy software. Website, B2C app, B2B app, cokolwiek.

I co ludzie zaczynają robić? Zamiast płacić za bloated subscriptions i bloated products – idą i budują własne narzędzia. Wewnętrznie w Lovable nazywają to „SaaS replacement use case”.

Ludzie dosłownie idą i jeśli funkcjonalność, której używają w produkcie jest bardzo prosta – budują ją sami w Lovable.

Verna naprawdę zachęca wszystkich: nie musicie używać Lovable, byłaby szczęśliwa gdybyście, jednak idźcie do jednej z platform vibe coding i spróbujcie przebudować swój produkt oraz waszą główną funkcjonalność.

Zobacz jak łatwo to jest. Jeśli jest łatwo – freakuj out. Jeśli jest ciężko i nie jesteś w stanie – jesteś w trochę bezpieczniejszej strefie.

W przeciwnym razie nagle overnight zaczniesz konkurować nie z innymi firmami, ale z własnymi klientami, którzy cię zostawiają i budują własne replacementy. Nie chcesz być w tej sytuacji.

Dużo prostej ale formalnie obronnej funkcjonalności – sygnatury, formularze, generowanie landing pages, narzędzia do schedulingu, no-code tools, dashboardy, internal tooling – nagle już nie jest defensywne i staje się commoditized.

Ten bar commodityzacji naprawdę rośnie w górę, dlatego jeśli twoja firma wciąż monetizuje commodityzowaną funkcjonalność – wyciągnij się z tej strefy.

Framework 2×2: gdzie jest twój produkt?

Verna myśli o tym jako 2×2:

	High utilization	Low utilization
Complex functionality	✅ Bezpieczna strefa	⚠️ Podnieś użyteczność
Simple functionality	🚨 Zmień strategię produktową	🚨 Duże zagrożenie

Jeśli masz dużo złożonej funkcjonalności, którą ciężko zreplikować, ciężko vibe-codować, przy wysokiej użyteczności – jesteś w bezpiecznej strefie. Jeśli masz złożoną funkcjonalność ale niską użyteczność – podnieś tę użyteczność. Natomiast jeśli masz prostą funkcjonalność i to jest to co jest wysoko używane – musisz pomyśleć o swojej strategii produktowej.

Checklist: czy twój produkt jest zagrożony komodytyzacją?

Aby ocenić poziom zagrożenia, zadaj sobie następujące pytania:

Strefa zagrożenia:

Czy nasza główna, najczęściej używana funkcja jest prosta i łatwa do odtworzenia na platformie no-code?
Czy użytkownicy mogliby zbudować podobne rozwiązanie w Lovable, Cursor lub Bubble w ciągu 1-2 dni?

Strefa do poprawy:

Czy posiadamy złożone, trudne do skopiowania funkcje, ale mają one niską utylizację?
Czy klienci w ogóle odkrywają nasze najbardziej zaawansowane możliwości?

Bezpieczna strefa:

Czy nasze kluczowe funkcje są jednocześnie złożone i często używane przez klientów?
Czy mamy funkcjonalności, które wymagają lat danych, złożonych algorytmów lub deep integration?

DocuSign zagroził prawnie użytkownikowi Lovable, który zreplikował ich funkcjonalność e-signature. Jeśli musisz iść drogą prawną jako sposób na obronę swojego product-market fit – to też nie jest najlepszy sposób na growth, choć czasem to jedyna dźwignia, którą firmy mogą pociągnąć.

Siedem nowych sposobów na dystrybucję

Przeszliśmy przez platform shift, podczas gdy platform shifty są wszędzie. Wasze roadmapy mają coś w AI – na pewno, inaczej żyjecie na księżycu albo wasz CEO nie zwraca uwagi.

Jednocześnie dzieją się distribution shifts: wolumen searchu umiera, social networks zaciskają. Więc jak faktycznie masz rosnąć produkty?

Po prostu postawienie na SEO i SEM oraz mówienie „hej, marketing, pomożecie nam z growth” już nie wystarcza. Musisz wziąć odpowiedzialność za growth w swojej firmie, ponieważ product loops wciąż są bardzo ważne.

Musisz patrzeć na swój produkt prawie jak na kanał marketingowy, gdzie możesz reklamować się swoim własnym userom i możesz deployować swoich userów jako agentów marketingowych.

1. Freemium jako marketing budget (nie cost center)

Freemium będzie dalej szalał, ponieważ wszyscy walczymy o uwagę ludzi w ciągłej walce o usunięcie friction wejścia. Będziemy to dalej robić.

AI faktycznie flipuje freemium i robi to trudniejszym – teraz jest tak kosztowne robić freemium z AI. Nie mamy już tych 80-90% margin profiles, które były takie flush w całym tech SaaS. Teraz operujemy na 30% lub mniej.

Musisz jednak zacząć patrzeć na swój produkt jako koszt marketingu.

Na przykład w Lovable ponad połowa ich wydatków pochodzi z użycia freemium, niemniej nie patrzą na to jako cost center – patrzą na to jako marketing budget, ponieważ wolą dać swój produkt każdemu, żeby spróbował, niż robić Google bogatszym.

Verna żartobliwie dodaje: jeśli ktoś z Google jest tutaj – przeprasza, myśli że ich firma jest świetna, jednak kocha swoich klientów i wolałaby dać im swoje pieniądze tak bardzo jak to możliwe.

2. Velocity jako moat (i jak Lovable to robi)

AI – jedna z najlepszych rzeczy, którą może zrobić to przyspieszenie velocity wypuszczania produktów do punktu, gdzie może się stać twoim moat.

W Lovable dosłownie patrzą na velocity of shipping jako ich moat i chronią to wszelkimi możliwymi środkami. Robią to przez kilka mechanizmów:

Po pierwsze – ciężko inwestują w to co Verna nazywa (nie oni) AI-native employees. AI-native employee to ktoś, kto używa AI w wielu aspektach swojej pracy.

Mają rozmyte role – pamiętasz jak mówiła o noszeniu różnych czapek? Mają inżynierów robiących marketing, którzy wrzucają coś, launchują i są za to odpowiedzialni. Nie mają możliwości obsadzania marketingu i product managerów przeciwko każdej pojedynczej rzeczy, ponieważ są tylko 60-70 osobowym zespołem.

A jednak wypuszczają updaty każdego dnia jeśli nie każdej godziny.

Dzielą to na poziomy:

Tier 1 (duże wypuszczenia): co 3 miesiące
Tier 2 (znaczące): prawie co tydzień
Tier 3 (mniejsze ale istotne): każdego dnia lub co godzinę

Dla porównania – tier 1 duże wypuszczenia w większych firmach dzieją się raz do roku, może dwa razy, podczas gdy w Lovable co 3 miesiące muszą zrobić coś ogromnego.

Żeby umożliwić tę velocity nie możesz być tak crossfunctional – jeśli masz dependencje wszędzie, tworzy to gridlock. Natomiast jeśli wzmacniasz swoich pracowników z agency i z zaufaniem – to trudne dla nas. Nie bardzo ufamy wewnątrz naszych organizacji. Ale musisz, szczególnie jeśli dajesz im narzędzia AI, żeby mogli zabrać projekt od końca do końca z pełną autonomią.

3. Data jako moat i retention tactic

To oldie but goodie, które zawsze było dostępne. Data definitywnie może być twoim moat i twoim nowym kanałem dystrybucji. User data w memory jest sticky i może być twoją taktyką defensywności oraz taktyką retencyjną.

Nie przesadzaj jednak – nie trzymaj klientów jako zakładników, tylko spróbuj zobaczyć jak możesz to wykorzystać, żeby albo zrobić produkt lepszym albo upewnić się, że klienci widzą wartość.

Jest też ciekawy shift związany z Salesforce. Zrealizowali jak ważna jest ich data ze Slacka, więc zdecydowali odciąć dostęp do niej innym firmom. Na przykład firma Glean, która robi enterprise internal search, nagle straciła dostęp do daty ze Slacka.

Czym jest internal search bez twojej informacji ze Slacka? Niczym. Salesforce o tym wiedział, dlatego dokładnie to zrobili – wykorzystują to, żeby utrzymać swój moat, ponieważ próbują iść w offense.

4. Brand jako product exercise (nie marketing function)

To ciekawe i bardzo niekomfortowe dla większych firm. Wszyscy product people mówią: „Oh, nie dla mnie. Gdzie jest mój marketing counterpart?”

Verna challenguje tę myśl, ponieważ brand nagle jest teraz product exercise, nie funkcją zespołu marketingowego.

Marketing może wciąż przyjść z tone of voice i kolorami oraz może trochę brand spend – mogą nawet postawić billboard. W Lovable mają pierwszy billboard, który idzie w górę w San Francisco, jednak Verna prosi żeby ktoś zrobił zdjęcie i wysłał do niej, bo już tam nie mieszka.

Ale ich brand – ile osób nawiasem mówiąc słyszało o Lovable? (Masa ludzi podniosła ręce). Czujecie brand, wiecie jaki jest brand. Zero branding spend, nie mają brand marketingu, ledwo mają jakikolwiek marketing szczerze mówiąc.

Czuć to jednak przez interakcje produktowe, ponieważ faktycznie patrzą wewnętrznie i pytają: czy to jest lovable?

Najszybszy sposób na fixowanie czegokolwiek w Lovable to powiedzieć „to doświadczenie jest unlovable” – następuje hotfix natychmiast.

Są tak bardzo specificzni o sprawianie, żeby to doświadczenie przekazywało ich brand. I to faktycznie może się stać twoim moat, ponieważ kiedy demokratyzacja software się dzieje i nagle jest 100 opcji – ludzie już nie będą używać narzędzi, które są tylko utylitarne w naturze.

Będą używać narzędzi, które do nich mówią i które sprawiają, że coś czują, bo my jako ludzie chcemy connection.

Dlatego weź to na siebie jako rolę produktową, żeby przekazywać brand, zamiast mówić „brand marketing, zrobią to w kącie tam”.

5. Integracje i partnerstwa (don’t wait)

To też oldie but goodie – ekosystem, integracje, integracje, integracje i partnerstwa.

To bardzo ważne, ponieważ zamiast próbować wydrapywać się do własnej dystrybucji mówisz: „Hej, już masz dystrybucję. Pozwól mi stanąć tutaj i wejść do twojego kanału dystrybucji robiąc integrację lub partnerstwo.”

Piękna strategia, która jednak potrzebuje first mover advantage. Więc nie czekaj – jeśli ktoś podaje ci rękę, musisz ją wziąć, inaczej konkurencja to weźmie. Są to jednak kanały, w których nikt naprawdę nie konkuruje, bo jest tak dużo manualnych rzeczy, które muszą się wydarzyć.

Jedna z nich – tylko wspomnę – dwa dni temu OpenAI wypuściło nową możliwość integracji: app store. Wszyscy powinniście na to patrzeć, ponieważ Verna wie, że oni patrzą i pytają: czy to jest to? Czy to jest następny distribution shift? Czy to pierwszy raz, kiedy AI, OpenAI faktycznie zapewni distribution advantage?

Bo inaczej to tylko destination bez sposobu, żeby naprawdę przez to marketować. Upewnij się, że zwracasz uwagę na to.

6. Founder i employee socials (humanizuj firmę)

To ciekawe i bardzo niekomfortowe dla większych firm.

Łączenie się z klientami na ludzkim poziomie i żeby twoi klienci wiedzieli kto jest za firmą – staje się ważniejsze niż kiedykolwiek.

Mają swojego CEO Antona, który postuje na LinkedIn i X cały czas. Verna wzięła kilka screenshotów jego postów z LinkedIn – 10 miesięcy temu, kiedy zaczynał nie miał followingu ani reachu.

Teraz prawie wszystkie jego posty dostają 2000+ reakcji i setki tysięcy impressions. Miliony impressions nawiasem mówiąc. Free. Organicznie. Dzieje się to na wszystkich tych platformach.

To coś, o czym marketer marzyłby w swoim umyśle, natomiast możesz to stworzyć tylko z własnym zespołem.

Dlatego Verna naprawdę zachęca: zacznij podnosić swoją social game, łącz się z klientami na bardziej personalnym poziomie i humanizuj swoją firmę.

W Lovable pozwolili wszystkim postować – są mali, nie mają jeszcze zespołu prawnego, który mówi nie, więc mogą sobie na to pozwolić. W większych firmach – kiedy Verna była w Dropbox, prawny kazał jej nie robić niczego dla Dropbox.

Niemniej tak bardzo jak możesz budować publicznie – może być ogromną dźwignią dla twojej organicznej strategii growth. I zaczyna się od ciebie – im więcej ludzi możesz mieć w firmie faktycznie robiących socials, tym lepiej.

7. Creator economy (tak, dla B2B też)

I ostatnie, o czym Verna opowie to creator economy – specyficznie wszyscy ci influencerzy. Wie, że to brzmi jak brudne słowo, jednak jest tak dużo gałek ocznych w socials na tych creatorach.

Twoja zdolność do marketowania z nimi nie jest już tylko strategią B2C – to jest definitywnie strategia B2B.

Robią dużo influencer marketingu na YouTube. YouTube jest ogromny teraz. Jeśli nie jesteś na YouTube – Verna nie wie co robisz. TikTok relevant dla B2B – wierz lub nie. Instagram relevant dla B2B, ponieważ są influencerzy i creatorzy, którzy budują swoją audience, która ma twoich potencjalnych klientów.

Dlatego upewnij się, że tam też grasz. Jednocześnie miej oko na jakiekolwiek inne nowe developmenty – jak powiedziała, dwa dni temu app store dla OpenAI. Może być następnym Google search, może być absolutnie niczym. Kto wie?

Ale na te typy rzeczy musimy patrzeć, bo inaczej jest luka w rynku dotycząca tego jak faktycznie mamy rosnąć nasze produkty.

Co zrobić teraz (twoja checklist)

Według Verna najważniejsze co możesz zrobić to przestać traktować dystrybucję jako „problem marketingu”. Włóż tę presję na sam produkt, ponieważ to jest najbardziej obronny kanał jaki masz.

Pamiętaj: distribution is everything. To buduje sukcessową firmę i sprawia, że equity, które posiadasz w tym biznesie jest coś warte. Nie tylko świetny produkt – to za mało. To świetny produkt plus dystrybucja.

Audit twojego produktu (zrób to w tym tygodniu)

Odpowiedz na 4 podstawowe pytania: jak pozyskujemy? jak aktywujemy? jak monetizujemy? jak zatrzymujemy?
Zidentyfikuj swoje obecne product loops (jeśli w ogóle są)
Przetestuj czy twój główny feature da się odtworzyć w platformie vibe coding w 1 dzień
Umieść swój produkt w 2×2 (complex/simple × high/low utilization)
Sprawdź zmiany w ruchu z SEO w ostatnich 12 miesiącach

Nowe kanały do exploration (następne 30 dni)

Zdefiniuj jak freemium może być twoim marketing budgetem (nie cost center)
Zmapuj możliwe integracje i partnerstwa w twoim ekosystemie
Sprawdź OpenAI App Store jako potencjalny kanał dystrybucji
Zidentyfikuj 3-5 creatorów/influencerów w twojej niszy (tak, B2B też)
Oceń czy founder/key people mogą zacząć aktywność na socials

Velocity jako moat (następny kwartał)

Zdefiniuj swoje poziomy: co to znaczy tier 1, 2, 3 launch dla ciebie?
Oceń czy masz AI-native employees (lub czy możesz ich rozwinąć)
Zidentyfikuj crossfunctional dependencje, które spowalniają wypuszczanie produktów
Daj zespołowi więcej autonomii i trust do end-to-end ownership

Brand jako product exercise (ongoing)

Zdefiniuj 1-2 pytania typu „czy to jest lovable?” dla twojego produktu
Zmapuj punkty styku, gdzie brand powinien być odczuwalny w produkcie
Przestań czekać na marketing – weź brand ownership jako PM

Kluczowy insight: twój największy konkurent to nie inna firma

Standardowo myślimy: Analiza competitive landscape równa się lista konkurencyjnych firm w twojej kategorii. Defensibility oznacza złożoność produktu i technologia, podczas gdy moat to feature parity z leadersami rynku plus coś ekstra.

W praktyce okazuje się, że: Twój największy konkurent to twój własny klient z dostępem do Cursor lub Lovable. Jeśli twój core feature da się odtworzyć w jeden dzień przez przeciętnego usera z platformą vibe coding – nie masz defensibility, niezależnie ile czasu ci zajęło to zbudowanie. DocuSign musiał użyć groźby prawnej przeciwko własnemu userowi, który zreplikował e-signature, podczas gdy proste narzędzia do schedulingu, formularze, dashboardy, no-code tools – wszystko to staje się commoditized.

Dlaczego to jest istotne: Bar defensibility rośnie dramatycznie w górę. To co było moatem dwa lata temu (prosta użyteczna funkcjonalność) dzisiaj może być odtworzone przez twojego klienta w weekend. Konkurujesz już nie z budżetami innych firm – konkurujesz z czasem wolnym swoich userów i ich dostępem do AI.

Test na jutro: Następnym razem, gdy planujesz roadmap, zamiast pytać „co robi konkurencja?” spróbuj odtworzyć swój główny feature w Lovable lub Cursor w 4 godziny. Jeśli ci się uda – masz problem z product strategy, natomiast jeśli nie możesz – sprawdź dlaczego i podwój investment w te obszary, które są trudne do replikacji.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Notatki bazują na prezentacji Eleny Verna „Why Growth Playbooks Are Crumbling—and What’s Next” z Product Con. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: https://www.youtube.com/watch?v=k200y_o2068

Tag: Komodytyzacja Oprogramowania

Dlaczego tradycyjne playbooki growth przestały działać (i co robić zamiast tego) #EN321