To są notatki z podcastu Design Hustle z Jaredem Spoolem. Wszystkie przemyślenia, obserwacje i wnioski pochodzą bezpośrednio od rozmówców – nie są moją interpretacją ani opinią.

TL;DR:

Większość UX-owców w 2025 roku zajmuje się wyłącznie taktyką (projektowanie, testy), nie strategią
Strategia UX to odpowiedź na pytanie: czyje życie stajesz się lepszym i jak dokładnie?
Test wartości: czy potrafisz uzasadnić, dlaczego twoja praca jest warta więcej niż $200,000 rocznie?
Analogia z restauracją: krojenie cebuli (taktyka) jest takie samo wszędzie, strategia kulinarna natomiast różni się fundamentalnie
Przyszłość należy do UX-owców, którzy potrafią mówić językiem wartości biznesowej
Firmy jak Universal Studios inwestują miliardy w doświadczenie, by konkurować z Disney
Cała branża UX w latach 80. mieściła się w jednej sali balowej – dziś to 2-4 miliony profesjonalistów

Kim jest Jared Spool i dlaczego warto go słuchać

Jared Spool był obecny w pokoju, gdy przeprowadzano pierwsze w historii testy użyteczności oprogramowania. Pracę nad pierwszymi procesorami teksta dla komputerów osobistych rozpoczął w 1980 roku. W Digital Equipment Corporation mierzył się z problemem: jak sprawić, by dyrektor generalny Forda mógł usiąść przy komputerze kosztującym mniej niż $2,000 i po prostu zacząć z niego korzystać – bez szkoleń, instrukcji czy kursów.

Był to rewolucyjny pomysł. Wcześniejszy word processor firmy kosztował $7,000 w latach 70. (dziś byłoby to około $18-19,000) i działał tylko jako dedykowane urządzenie do edycji tekstu. Wymagał szkoleń i kursów. Nikt wtedy nie wiedział, jak stworzyć coś, co Spool nazywa produktem typu „podejdź i używaj” – interfejs, do którego można podejść i natychmiast zacząć używać.

Dziś prowadzi Center Centre – firmę skupioną na rozwoju zawodowym projektantów i zespołów. To nie akademia z jedną ścieżką, lecz oferta modułów wybieranych zależnie od potrzeb. Organizacja działa od 37 lat.

Gdy cała branża mieściła się w jednej sali balowej

Według szacunków Spoola obecnie na świecie pracuje 2-4 miliony profesjonalistów UX. W latach 80., gdy zaczynał karierę, wszyscy specjaliści od user experience mogli spotkać się w jednej sali balowej w hotelu. I faktycznie się spotkali – w Waszyngtonie, później w Bostonie.

Nikt wtedy nie nazywał się „UX-owcem”. Tego terminu jeszcze nie było – pojawił się dopiero 13 lat później. Ludzie przychodzili z różnych dziedzin: inżynierii, psychologii, pisarstwa. Wszyscy eksperymentowali z tym samym pytaniem: jak sprawić, by komputery były łatwiejsze w użyciu dla ludzi?

Równolegle pracowali projektanci kokpitów samolotowych (human factors), specjaliści od interfejsów elektrowni jądrowych (po awarii Three Mile Island), Skandynawowie eksperymentujący z participatory design oraz psychologowie poznawczy badający, jak ludzie przetwarzają cele i informacje.

Wszyscy robili to samo: wymyślali rzeczy w biegu. Nie było gotowych metod, podręczników ani best practices. Jak wspomina Spool: „Nie wiedzieliśmy, co robimy. I to było oczywiste dla wszystkich.”

Imposterism, nie „imposter syndrome”

Spool świadomie unika patologizującego języka. Mówi o imposterismie jako odczuciu, nie zaburzeniu psychicznym. W początkach wszyscy mieli świadomość niewiedzy, dlatego praca opierała się na eksperymentowaniu, a nie na lęku przed „zdemaskowaniem”.

To istotna różnica: gdy wszyscy wiedzą, że nikt nie wie jak robić rzeczy „właściwie”, znika presja bycia ekspertem. Pozostaje tylko ciekawość i chęć wypróbowania kolejnych rozwiązań.

Wczesna próba stworzenia „księgi wzorców projektowych”

Spool miał już wtedy wizję systematyzacji wiedzy UX. Pomysł brzmiał prosto: stworzyć książkę z każdym możliwym problemem projektowym. Otwierasz na właściwej stronie i widzisz wszystkie rozwiązania, które ludzie wypróbowali – co zadziałało, a co nie. W pewnym sensie była to wczesna koncepcja tego, czym dziś są design systems.

W latach 80. zespół zaczął publikować raporty o budowie stron internetowych – wzorce, które działają i te, które nie działają. Jednak projekt szybko stał się niemożliwy do zarządzania. Było zbyt wiele różnych problemów, zbyt wiele różnych rozwiązań. Język opisywania problemów i rozwiązań był niespójny.

To było jeszcze przed książką Christophera Alexandera o pattern languages, która stała się fundamentem współczesnych design systems. Wtedy wydawało się, że można skatalogować wszystkie sposoby, w jakie ludzie wchodzą w interakcje z technologią. W końcu ile rzeczy można zrobić na urządzeniu? Nie może być ich aż tak wiele. Jak przyznaje Spool: „Kompletnie się myliliśmy.”

Sam katalog wzorców nie odpowie na pytanie, jaką wartość tworzyć i dla kogo. To pozostaje domeną strategii.

Problem taktyki bez strategii – dlaczego UX to dziś „krojenie cebuli”

Spool używa prostej, jednak brutalnie trafnej analogii z kuchnią restauracji.

Wyobraź sobie szefa kuchni, który rano kroi cebule. Setki cebul. Ma doskonałe noże, może mandolinę, specjalne okulary, żeby oczy nie łzawiły. To mistrz krojenia cebuli – nikt nie zrobi tego szybciej i precyzyjniej. Ale nikt nie przychodzi do restauracji dla pokrojonych cebul.

Ludzie przychodzą dla doświadczenia: jedzenia, atmosfery, obsługi. Albo dlatego, że chcą pokazać gościom, że stać ich na dobrą restaurację. Cebula jest niezbędna, ale całkowicie niezależna od tego, co się gotuje, jakiej kuchni, czy to święto, czy zwykły dzień.

Według Spoola większość pracy UX w 2025 roku wygląda dokładnie tak: to samo krojenie cebuli, niezależnie od kontekstu. Prowadzisz testy użyteczności tak samo w healthcare, fintech i aerospace. Tworzysz pliki Figma tak samo wszędzie (chyba że jesteś jednym z nielicznych, którzy nazywają warstwy – wtedy jesteś „trochę inny”, jak żartuje Spool). To taktyka – niezależna od produktu, branży czy celów.

Strategia kulinarna food trucka za $5 jest fundamentalnie inna niż strategia 10-osobowego sushi bara Michelin za $1,000 za posiłek. Ale cebulę kroją dokładnie tak samo.

Czym naprawdę jest strategia UX

W każdej organizacji działają różne strategie: sprzedaży, marketingu, wsparcia klienta. Mogą być explicite zaprojektowane („ekspandujemy do Ameryki Łacińskiej”) albo organicznie ukształtowane („czekamy, aż ktoś zadzwoni”). Strategia to wykorzystanie wszystkich dostępnych zasobów – ludzi, wiedzy, narzędzi, umiejętności – do osiągnięcia celów organizacji.

Strategia UX powinna odpowiadać na to samo pytanie: jak wszystkie zasoby UX (zespół, badania, projekty, metodyki) pomogą firmie osiągnąć cele?

Według Spoola w większości firm strategia UX brzmi tak: „Mamy zespół UX-owców. Gdy pozwolą nam robić rzeczy UX-owe, wypuścimy coś z trochę lepszym UX.” To strategia oparta na taktyce, nie na świadomym, przemyślanym planie.

Prawdziwa strategia pyta:

Jak lepsze user experience pozwoli nam łatwiej sprzedawać produkty?
Jak dostarczy klientom wartość, o której nie wiedzieli, że jej chcą?
Czyje konkretnie życie stajesz się lepszym i jak dokładnie?

Test wartości: czy potrafisz uzasadnić swoją pensję?

Spool stawia niewygodne pytanie, nad którym właśnie pisze tekst. W USA średni koszt zatrudnienia pracownika UX to około $200,000 rocznie. To pensja plus benefity, sprzęt, elektryczność, licencje Figmy – wszystko razem.

Pytanie brzmi: czy ten UX-owiec potrafi powiedzieć, jak jego praca jest warta więcej niż $200,000 dla organizacji?

Jeśli zespół składa się z 8 programistów, 1 UX-owca i 1 product managera, to $2 miliony rocznie. Czy ktoś w tym zespole wie, skąd bierze się $2 miliony wartości? A może milion i pół, jeśli zrobią lepszą robotę?

Jak zauważa Spool, to product managerowie zdecydowali, nad czym pracujemy – więc to oni decydują o wartości. UX-owcy oddali im to pole. Pavel Samsonov zwrócił mu uwagę na tę kluczową dynamikę władzy: UX oddało kontrolę nad określaniem wartości PM-om.

Nikt w zespole nie umie rozmawiać o wartości. A potem dziwią się, że przychodzą zwolnienia i ktoś mówi: „Jeśli nikt nie potrafi pokazać wartości, ktoś powie: sprawdźmy, co się stanie bez nich.”

Spool porównuje to z Universal Studios – firma inwestuje miliardy dolarów w nowe parki rozrywki. I wie dokładnie, ile warta jest każda nakrętka, każdy element. Umie uzasadnić, dlaczego coś kosztującego $100,000 w rozwoju ma sens. UX-owcy tego nie potrafią. Dlatego są zaskoczeni zwolnieniami.

„Ale ja pracuję przy legacy software używanym przez 100,000 osób!”

Prowadzący podcast wspomina argument, który często się pojawia: „Pracuję z legacy software, którego używa 100,000 profesjonalistów. Jak przesunę button w lewo, przyjdą po mnie. To inna gra.”

Odpowiedź Spoola jest brutalna w swojej prostocie: „To nie jest problem warty $200,000.”

Nie chodzi o to, gdzie są buttony. Nie chodzi o pojedyncze decyzje projektowe. Przesunięcie buttona w lewo, bez względu na to, jak bardzo klienci się zdenerwują, nie jest problemem wartym $200,000 dla firmy.

Chodzi o to, czy cały zespół – te 10 osób za $2 miliony rocznie – potrafi mówić o tym, skąd bierze się ta wartość. Czy mogą powiedzieć, że jeśli pracują nad czymś przez rok, to generuje to konkretną wartość? A jeśli pracują przez pół roku, to milion dolarów?

Product manager decyduje o tej wartości. Ale czy on/ona naprawdę wie, skąd się bierze? Czy zespół to wie?

Konkurowanie doświadczeniem: Universal vs Disney vs Six Flags

Spool wskazuje Universal Studios jako fascynujący case study. Firma inwestuje miliardy, by zbudować lepszy park rozrywki niż Disney. Jedyny sposób, by pokonać Disney? Lepsze doświadczenie. Nie lepsze kolejki górskie (te są dobrze znane), nie lepsza technologia – czyste, skoncentrowane UX.

Porównanie trzech modeli:

Universal Studios – inwestuje miliardy w lepsze doświadczenie niż Disney, konkuruje czystym UX

Disney – ludzie oszczędzają cały rok, by spędzić tam tydzień. Mogą pobierać premium pricing. Generują wysokie zyski.

Six Flags – parki bez szczególnego tematu („daj nam pieniądze, będziesz jeździć na karuzeli”). OK na jeden dzień zabawy. Nie mogą pobierać takich cen jak Disney. Nie zarabiają tyle co Disney.

Jedyna różnica? Doświadczenie. W praktyce infrastruktura i atrakcje bywają podobne, natomiast wygrywa całościowe projektowanie doświadczenia.

To samo dzieje się w oprogramowaniu. Ludzie aktualizują produkt i frustrują się: „było lepiej przed upgradem”. Dlaczego? Bo ktoś zgadywał, czego potrzebują, zamiast to sprawdzić.

Co powinni robić UX-owcy w 2025 roku

Według Spoola odpowiedź jest prosta, choć trudna do wdrożenia: przestać być taktycznymi, zacząć myśleć strategicznie. Przestać kroić cebulę, zacząć rozmawiać o tym, jak tworzymy doświadczenia, za które ludzie zapłacą więcej.

Większość UX-owców nie potrafi odpowiedzieć na fundamentalne pytanie: Podaj mi nazwisko osoby, której życie na pewno będzie lepsze, gdy zrobisz dobrą robotę w tym projekcie. I powiedz, co dokładnie będzie lepsze.

Obecny stan UX w 2025 roku, jak definiuje Spool: „Budujemy produkt, który jest najmniej okropny z tych, na które nam pozwolą.” To nie jest UX o ludziach i poprawianiu ich życia. To UX o wypuszczaniu produktów.

Kto decyduje o wartości i dlaczego to problem

Pavel Samsonov zwrócił uwagę Spoolowi na kluczowy problem: UX-owcy oddali kontrolę nad wartością product managerom.

To PM-y decydują, nad czym pracujemy. Więc to oni decydują, czy roczna praca zespołu jest warta milion czy dwa miliony. Skąd się bierze ta wartość? Czy moglibyśmy ją zwiększyć do półtora miliona, gdybyśmy zrobili lepszą robotę?

Nikt w zespole nie umie prowadzić tej rozmowy. To fundamentalny problem strategiczny. Gdy nie potrafisz artykułować wartości, stajesz się wymienialny. Ktoś powie: „sprawdźmy, czy coś się stanie, jak ich zwolnimy” – i sprawdzi.

Co Spool myśli o marce Center C

Gdy prowadzący wspomniał, że z zewnątrz postrzega Spoola jako „autorytet w strategii UX” i silną markę, reakcja była interesująca.

Według Spoola marka to suma nagromadzonych doświadczeń, jakie masz z organizacją. To nie coś, co organizacja buduje aktywnie, to coś, co powstaje w głowach ludzi na podstawie ich interakcji.

„Marka to dla mnie obca koncepcja. Nigdy nie rozmawiamy o naszej marce wewnętrznie. Po prostu skupiamy się na dostarczaniu wartości ludziom, którzy do nas przychodzą.”

Jeśli ktoś ma jakiś obraz Center Centre w głowie – to jest ich marka. Ale to nie jest coś, co Spool świadomie kształtuje. To wynik doświadczeń, które ludzie mieli.

Przyszłość: eliminowanie miernoty i uczenie się mówić o wartości

Spool widzi przyszłość UX w dwóch kierunkach.

Po pierwsze: trzeba się pozbyć wszystkich przeciętnych i źle zaprojektowanych rzeczy na świecie. Jest na to konkurencyjna presja – firmy, które oferują lepsze doświadczenie, wygrywają (Universal vs Disney).

Po drugie: UX-owcy muszą nauczyć się być strategiczni. Gdy opanują język wartości, będą mogli powiedzieć: „czekaj, to jest warte zrobienia” – i będą mieli pełną uwagę zarządu. Dlaczego? Bo kadra zarządzająca jest zainteresowana rzeczami, które wyraźnie poprawiają życie klientów, inwestorów i wszystkich, na których im zależy.

Gdy UX-owcy nauczą się o tym rozmawiać, staną się nie do zastąpienia.

Checklista strategii przed startem

Nazwany beneficjent (konkretna rola) i 1-2 zdania o zmianie
Powiązanie z celem firmy (wzrost, ekspansja, efektywność)
Hipoteza wartości vs koszt zespołu (np. około $2 miliony przy 10 osobach)
Miernik sukcesu zrozumiały dla zespołu i decydentów
Właściciel tezy wartości po stronie UX, nie tylko product manager
Plan „nie zgadywać, tylko się dowiedzieć” z realnym kontaktem z użytkownikami

Checklista sprintowa: od zadań do wartości

Na wejściu: jedno zdanie „kto i jak skorzysta”
Mapowanie zadań taktycznych na hipotezy wartości
Test założeń w sprincie (szybkie badanie, weryfikacja ryzyka)
Na wyjściu: dowód wpływu wobec tezy wartości
Retrospekcja: co blokowało wartość i jak to usuwamy
Współwłasność tezy wartości w całym zespole (programiści, product manager, UX)

Podsumowanie: od taktyki do strategii

Jared Spool nie owijał w bawełnę przez całą rozmowę. Jego diagnoza jest brutalna, ale precyzyjna: większość współczesnego UX to taktyka bez strategii, krojenie cebuli bez świadomości, do jakiej potrawy ta cebula trafi.

Test jest prosty: czy potrafisz wskazać konkretną osobę, której życie będzie lepsze dzięki twojej pracy, i powiedzieć dokładnie jak? Jeśli nie – jesteś na najlepszej drodze, by stać się pierwszym na liście przy kolejnej rundzie zwolnień.

Przyszłość należy do tych, którzy nauczą się myśleć strategicznie i mówić językiem wartości biznesowej. Nie tylko projektować lepsze buttony, ale odpowiadać na pytanie: dlaczego ten button jest wart $200,000?

Kluczowy insight

Wartość przed ekranami

Standardowo myślimy: Najpierw powstają ekrany i badania, a o wartości porozmawia product manager, gdy pojawi się lista zadań.

W praktyce okazuje się, że: Najpierw formułuje się tezę wartości i nazywa beneficjenta, a dopiero potem dobiera taktyki. UX także uczestniczy w rozmowie o wartości, bo musi umieć obronić zwrot rzędu $200,000 na osobę i $2 miliony na 10-osobowy zespół.

Dlaczego to jest istotne: Zmiana kolejności ogranicza „krojenie cebuli” i wzmacnia decyzyjność UX w priorytetyzacji. Decyzje projektowe należy uzasadniać językiem wartości, nie wyłącznie estetyką czy taktyką.

Test na jutro: Gdy planujesz sprint lub discovery, zamiast zaczynać od makiet przygotuj jedno zdanie: „Inwestujemy X, oczekujemy Y, bo [mechanizm]. Beneficjent: [osoba/rola].” Zweryfikuj je z product managerem i w rozmowie z użytkownikiem, a na przeglądzie pokaż, jak Y odnosi się do progu kosztów zespołu.

Polecane książki wspomniane w rozmowie

Christopher Alexander – A Pattern Language (o systemach projektowych i językach wzorców)

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je w podcaście Design Hustle – odcinek z gościem Jaredem Spoolem (Ali Jaretz Ful jako gospodarz).

Tag: Human Factors

Ciemna prawda ostrategii UX – notatki z podcastu z Jaredem Spoolem #EN346