Ten artykuł to rozszerzone notatki z rozmowy Kelly’ego Kennedy’ego z Geoffreyem Moore’m w Business Development Podcast (odcinek 238). Wszystkie koncepcje, obserwacje i strategie pochodzą bezpośrednio od rozmówców.

TL;DR

Model „Technology Adoption Lifecycle” działa od lat 50., a przepaść między wczesnymi użytkownikami a pragmatykami jest głęboko zakorzeniona w ludzkiej psychologii – dlatego koncepcja Moore’a pozostaje aktualna mimo rewolucji technologicznych
Fałszywy sukces na wczesnym rynku to śmiertelna pułapka – spektakularne transakcje z wizjonerami mogą maskować nadchodzącą katastrofę w lejku sprzedażowym
Przekroczenie przepaści wymaga całkowitej zmiany narracji – od „zobacz wszystkie wspaniałe rzeczy” do „uniknij wszystkich okropnych rzeczy, które Cię dziś dręczą”
Bez interwencji przepaść może trwać wiecznie – musisz aktywnie wpływać na harmonogram, identyfikując pragmatyków w bólu
Pragmatycy nie kupują w kategorii z jednym graczem – paradoksalnie musisz pomóc stworzyć swoją konkurencję, żeby odnieść sukces
W erze AI kluczem jest myślenie o problemie klienta, nie o swojej technologii – to jedyny sposób na przebicie się przez hałas tysięcy startupów
LinkedIn to narzędzie do generowania sygnału, nie szumu – Moore budował 700 tysięcy obserwujących, pisząc o problemach branży, nie o sobie

Od profesora literatury do legendy marketingu technologii

Geoffrey Moore nie planował kariery w marketingu. Zaczynał jako wykładowca literatury angielskiej na University of Washington, specjalizując się w literaturze średniowiecznej i renesansowej. On i jego żona Marie, pochodząca z Palo Alto, mieli już trójkę dzieci, gdy wrócili do Kalifornii z Michigan, gdzie klimat społeczny po prostu nie pasował do ich rodziny.

Bez możliwości pracy w akademii Moore dołączył do firmy software’owej jako dyrektor szkoleń. Wprost powiedział szefowi, że nie zna się na oprogramowaniu. Usłyszał w odpowiedzi: „Nauczysz się”. Nie wierzył, ale mentor uwierzył w niego.

Ze szkoleń przeszedł do sprzedaży. Tam odkrył swoją mocną stronę: lepiej otwierał transakcje niż je zamykał. To skierowało go w stronę marketingu. Przełom przyszedł, gdy dołączył do Regis McKenna – w latach 80. była to mekka marketingu technologii zaawansowanych. Moore spędził tam pięć lat, uczestnicząc jako specjalista od struktur pojęciowych w większości sesji strategicznych. Jak sam zauważa: „Nie prowadziłem badań do książki. Po prostu siedziałem w pokoju, gdzie wszystko się działo”.

Moment transformacji przyszedł niespodziewanie. Przedstawiając się na spotkaniu usłyszał: „Oh, ty jesteś the chasm guy”. To skłoniło go do myśli: „Może jest tu jakiś brand”. Wtedy zdecydował się odejść z Regis McKenna i rozpocząć działalność na własną rękę.

„Crossing the Chasm” ukazała się w 1991 roku. Wydawca Harper Collins zaoferował zaliczkę 10 000 dolarów, zakładając próg rentowności na 3000 egzemplarzy. Ambitnym celem było 6000. Moore wynegocjował wyższą stawkę tantiem od sprzedaży powyżej tego limitu. Książka osiągnęła wynik 1-1,5 miliona egzemplarzy.

Hewlett Packard stał się głównym klientem przez pierwsze 10 lat. Firma chciała nauczyć wszystkich pracowników wspólnego języka, co ułatwiało rozmowy o inwestycjach. Również społeczność venture capital zainwestowała w szkolenie swoich ludzi tym samym słownictwem – lepsze konwersacje o decyzjach inwestycyjnych, metrykach i oczekiwaniach były tego rezultatem.

Dlaczego model z lat 50. nadal działa w erze TikToka i ChatGPT

Technology Adoption Lifecycle pochodzi z badań Everetta Rogersa prowadzonych w latach 50. i 60. XX wieku. Moore dodał do niego jedno kluczowe uzupełnienie: przepaść oddzielającą wczesnych użytkowników od rynku masowego.

Zdaniem Moore’a model przetrwał, ponieważ odpowiada na fundamentalne pytanie: jak pragmatyczni liderzy podejmują wysokiego ryzyka decyzje zakupowe przy niskich danych? Nowa fala technologii ma ogromny potencjał, jednak niesie też materialne ryzyko. Czekanie na wystarczające dane może oznaczać spóźnienie na falę lub całkowite jej przegapienie.

Co robią wtedy pragmatycy? Rozmawiają ze sobą nawzajem. Słuchają ekspertów, konsultują się z Gartner Group, prowadzą badania. Mimo to ostatecznie pytają kolegów: „Co ty robisz?” Odpowiedź brzmi: „Jeszcze nic. A ty?” „Nie. Okej. Ja też nie”. To tworzy przepaść – moment junior high dance, gdy nikt nie wychodzi na parkiet.

Odwrotna sytuacja następuje później: „Ty robisz? Ty robisz? Ty robisz? O mój Boże. Ja też. Nie chcę zostać w tyle”. W rezultacie powstaje bardzo specyficzny rytm w cyklu adopcji – zatrzymuje się, zatrzymuje, zatrzymuje, a potem wybucha.

W świecie konsumenckim przepaść się zmniejszyła. Facebook przeszedł od zera do stu w siedem sekund, ponieważ wcześniej wykonano ogromną pracę przygotowawczą. Globalnie wdrożono już tyle warstw technologii, że produkty konsumenckie mogą startować bezpośrednio w tornado.

W B2B sytuacja wygląda jednak inaczej. Kiedy biznes musi zmienić swój model operacyjny, podejmuje realne ryzyko inwestycyjne. Nie można po prostu „odinstalować” decyzji jak aplikacji mobilnej. Moore podkreśla: „Gdziekolwiek jest ryzyko, tam jest cykl życia produktu”.

Anatomia przepaści: 5 typów użytkowników i moment, gdy wizjonerzy przestają wystarczać

Rogers zidentyfikował pięć typów użytkowników adoptujących technologię w różnych momentach jej historii. Moore używa własnej nomenklatury:

Entuzjaści technologii

To ludzie tacy jak Sheldon z Big Bang Theory. Kochają technologię i jeżdżą na targi handlowe tylko po to, by zobaczyć nowy produkt. Są ważni, bo jeśli powiedzą „to nie działa”, nikt więcej nie będzie się tym interesował.

Wizjonerzy

To liderzy biznesowi, którzy dobrowolnie adoptują niedojrzałe rozwiązanie, licząc na przewagę konkurencyjną. Jeff Bezos wykorzystujący internet do sprzedaży książek, gdy Borders i Barnes & Noble dominowali na rynku – to wizjoner. Całkowicie ich zmiótł.

Pragmatycy – TUTAJ ZACZYNA SIĘ PRZEPAŚĆ

Działają według zasady: „Zrobię to, gdy zobaczę, że ty to zrobisz, ale nie wcześniej”. W efekcie tworzy się impas. Moore porównuje to do tańca w gimnazjum, gdy nikt nie wychodzi na parkiet.

Konserwatyści

Adoptują technologię dopiero wtedy, gdy stała się już standardem branżowym.

Sceptycy

Mogą w ogóle nie zaadoptować technologii.

Przepaść powstaje, bo wizjonerzy i entuzjaści wierzą w to, w co wierzy przedsiębiorca. Rozmowy są elektryzujące, wszyscy wiośłują w tym samym kierunku. Z kolei pragmatycy nie wierzą w wizję startupu. Interesuje ich wyłącznie problem, którego nikt nie rozwiązuje.

Kluczowa różnica: Wizjonerzy kupują „zmianę”, pragmatycy szukają „bezpieczeństwa”. Wymaga to całkowitej odwrócenia priorytetów.

Harmonogram przepaści: możesz wpływać na czas, ale bez interwencji może trwać wiecznie

Kennedy pyta wprost: jaki jest typowy harmonogram między przepaścią a pragmatykami wchodzącymi na pokład?

Według Moore’a można wpływać na tempo. We wczesnej fazie istnieje część rynku docelowego zmotywowana do wcześniejszej adopcji – nie dlatego, że wierzą w wizję, ale dlatego, że mają kłopoty.

Zarządzają procesem biznesowym pod presją. Coś się psuje, nie działa. Zastosowali każde konwencjonalne rozwiązanie bez efektu. Patrzą przez przepaść na całą tę nową technologię i myślą: „Jeśli tam jest ktoś, kto może mi pomóc, jestem otwarty na spotkanie”.

Moore ostrzega: bez podejmowania wysiłku przekroczenia przepaści, przepaść może trwać wiecznie. Innymi słowy, musisz interweniować. Nie możesz czekać, aż rynek sam przekroczy przepaść. To wymaga celowego działania.

Fałszywy sukces wczesnego rynku: gdy wąż połyka słonia

Moore ostrzega przed niebezpiecznym złudzeniem. Pierwsze duże transakcje na wczesnym rynku mogą być spektakularne. Wizjonerzy stawiają całą karierę na nowej technologii i nie chcą skąpić. Wkładają ogromne pieniądze. Przedsiębiorca czuje się jak Taylor Swift – tylko nie wygląda jak ona.

Potem przychodzi moment otrzeźwienia. Moore używa obrazowej metafory: „Jesteś jak pyton, który połknął słonia. To był niesamowity posiłek, ale nie będziesz miał lejka pełnego słoni”. Lejek pełen jest królików, co wymaga zupełnie innego procesu polowania.

Punkt zwrotny przychodzi, gdy firma patrzy na lejek i widzi pustkę. Wtedy przedsiębiorca uświadamia sobie: komunikaty nie trafiają, oczy potencjalnych klientów szklą się podczas prezentacji. To sygnał, że trzeba zmienić podejście – nie dlatego, że ktoś się nudzi, ale dlatego, że biznes się zatrzymał.

Zmiana narracji o 180 stopni: co musisz przebudować

Moore zwraca uwagę na fundamentalną różnicę w komunikacji marketingowej. Wczesny rynek to rozmowa o możliwościach: „Zobacz wszystkie wspaniałe rzeczy, które możesz zrobić”. Wizjonerzy i entuzjaści to uwielbiają.

Rynek masowy wymaga przeciwnej narracji: „Zobacz wszystkie okropne rzeczy, których możesz uniknąć”. Pragmatycy są bardziej zainteresowani tym, czego mogą uniknąć, niż tym, co mogą zdobyć.

To nie tylko zmiana komunikacji. Zdaniem Moore’a trzeba zmienić:

Dystrybucję – inne kanały dotarcia do pragmatyków niż do wizjonerów
Cennik – pragmatycy oczekują przewidywalności kosztów
Strategię konkurencyjną – konieczne pozycjonowanie względem alternatyw
Typ handlowców – potrzebni ludzie rozumiejący problemy biznesowe, nie tylko technologię
Typ inżynierów systemów – muszą umieć budować całe rozwiązania, nie tylko rdzeń produktu
Prezentacje produktowe – skupione na rozwiązywaniu problemu, nie pokazywaniu funkcji

Moore tłumaczy: „Proces sprzedaży dotyczy problemu, komunikacja marketingowa dotyczy problemu. Dopiero później możesz mówić o swoim rozwiązaniu. Ale nie, dopóki nie wyczerpiesz wszystkich wymiarów problemu”. Trzymanie się starych metod uniemożliwia przekroczenie przepaści.

PRZEWODNIK: Jak przekroczyć przepaść krok po kroku

PRZED PRZEKROCZENIEM – zdobądź prestiżową referencję

Potrzebujesz minimum jednej firmy, którą wszyscy znają i która poszła all-in na twoje rozwiązanie. Pierwszy projekt traktuj jak projekt, nie jak sprzedaż – wrzuć cały zespół inżynierów i wszystkich dostępnych ludzi w firmie. Deklaracja brzmi: zrobimy wszystko, co potrzeba, żeby ten klient odniósł sukces. Następnie zadbaj, by media chciały pisać o tym sukcesie – Fortune, branżowe podcasty, może nawet Business Development Podcast zaprosi tego CIO do rozmowy o tym, co udało się osiągnąć.

KROK 1: Zidentyfikuj segment przyczółkowy

Szukaj pragmatyków w bólu – ludzi zarządzających procesem biznesowym pod presją. Sprawdź, czy wypróbowali już wszystkie konwencjonalne rozwiązania bez efektu. Upewnij się też, że to konkretna branża + konkretny przypadek użycia (społeczność przekazu ustnego musi być jasno zdefiniowana).

KROK 2: Zbuduj kompletny produkt

Zidentyfikuj wszystkie elementy potrzebne do rozwiązania problemu (nie tylko rdzeń produktu). Przyprowadź partnerów – nie zakładaj, że się pojawią sami. Weź 100% odpowiedzialności za sukces pierwszych 3-5 klientów w segmencie.

Moore podkreśla: „Kompletny produkt to pełny zestaw rozwiązań dla tego problemu, w tej branży, dla tego procesu”. Kiedy problem zostanie zdjęty ze stołu, wszyscy w tej małej społeczności powiedzą innym: „Hej, jest odpowiedź na ten problem. To jak szczepionka Moderny czy Pfizera – powinieneś wziąć szczepionkę”.

KROK 3: Zmień całą narrację

Przestaw się z mówienia o „możliwościach” na mówienie o „unikaniu katastrofy”. Zmień focus z technologii na problem biznesowy. Dostosuj wszystkie materiały marketingowe, prezentacje, pitch deck. Pamiętaj: proces sprzedaży najpierw wyczerpuje wymiary problemu, dopiero potem przedstawia rozwiązanie.

KROK 4: Kręgle – zdobywaj kolejne segmenty

Wykorzystaj referencje z pierwszego segmentu. Idź do sąsiedniego kręgla – sąsiedni segment lub sąsiedni przypadek użycia. Pozwól partnerom prowadzić Cię tam, gdzie oni już byli.

Gdy zdobędziesz 3-4 firmy w tej samej społeczności przekazu ustnego, dzieją się dwie rzeczy. Po pierwsze, wszyscy inni w tej społeczności czują się swobodnie kupując to rozwiązanie. Po drugie, partnerzy widzą to jako przyszłe źródło biznesu, nie tylko jako jednorazową okazję. Zaczynają inwestować w tę rzecz. Teraz powstaje trwały rynek, gdzie wszyscy mają wspólny interes w utrzymaniu ognia.

KROK 5: Przygotuj się na tornado

W pewnym momencie gracze horyzontalni zaczynają myśleć: „To nie jest tylko dla tej branży pionowej. To dla wszystkich”. Formuje się większy ekosystem. To początek tornado – eksplozji popytu trwającej zwykle 5-7 lat.

Wtedy marketing zmienia się fundamentalnie: w fazie kręgli wystarczy tworzyć popyt. W tornado konieczny jest marketing konkurencyjny, bo wszyscy chcą kawałek tortu.

W tornado nie musisz już dostarczać kompletnego produktu – wystarczy własny składnik. W fazie kręgli był to marketing rozwiązań skoncentrowany na kliencie. Z kolei w tornado to marketing produktowy skoncentrowany na konkurentach.

Moore wyjaśnia na przykładzie: „Gdy edytory tekstu przeszły z minikomputerów (Wang, NBI) na PC, trzeba było przejść z rozwiązań do produktów. Oni tego nie zrobili. Edytory na PC poszły horyzontalnie i zabrały im rynek”.

PARADOKS KONKURENCJI

Pragmatycy nie są zainteresowani kategoriami z jednym graczem. Musisz pomóc stworzyć konkurencję. Dopiero wtedy rynek masowy uwierzy, że to prawdziwa kategoria. Tylko porównanie z alternatywami pozwala pragmatykom stwierdzić: „Twój produkt jest najlepszy”.

Cykle życia technologii: od IBM do Oracle i dlaczego niektóre przetrwają dekady

Moore wspomina o ewolucji cykli życia. Jego pierwsza praca w oprogramowaniu zaawansowanym była w 1978 roku. Wtedy IBM był dominującym graczem. Byli też „the bunch” – Burroughs, Univac, NCR, Control Data i Honeywell. To był computing bez minikomputerów i bez PC. Te cykle życia trwały przynajmniej dekadę.

Cykl życia minikomputerów też trwał przynajmniej dekadę. Podobnie cykl relacyjnych baz danych. Moore podaje przykład: relacyjne bazy danych zostały wynalezione w latach 80., stały się uniwersalne w latach 90., i nadal tu są. Bazy danych Oracle nadal są fundamentem większości systemów ewidencyjnych oraz większości systemów zaangażowania.

To właśnie Moore ma na myśli, mówiąc że technologia „zapada się” do niższej platformy. Wiele technologii, która uczyniła Blackberry sukcesem, jest w iPhone’ie – tylko pod spodem.

Crossing the Chasm vs Lean Startup: które podejście dla kogo?

Moore zwraca uwagę na istotną różnicę między podejściami. Lean Startup sprawdzała się o wiele lepiej dla konsumentów niż Crossing the Chasm. I na odwrót – dla B2B Crossing the Chasm jest o wiele lepsze niż Lean Startup.

Minimalny realny produkt był kluczową ideą Lean Startup. Na rynku konsumenckim to oczywistość – wypuszczać produkt tak szybko, jak można. Jednak Moore stawia pytanie: „Jeśli pracujesz w energetyce jądrowej, minimalny realny produkt może nie być najlepszym pomysłem”.

To fundamentalna różnica między rynkiem konsumenckim a B2B. Ryzyko konsumenckie jest niskie – instalujesz TikTok, nie działa, deinstalujesz. Ile to ryzyko? Prawie żadne. Dlatego możesz grać w tę grę. Natomiast w biznesie, gdzie zmieniasz model operacyjny, ryzyko jest realne i materialne.

AI jako największa rewolucja w historii technologii (i jak nie utonąć w szumie)

Moore uważa, że AI może być największą rewolucją technologiczną w historii. Precyzuje jednak definicję: „Zaawansowane oprogramowanie statystyczne, które się uczy”.

Zaawansowane oprogramowanie statystyczne mieliśmy od 40 lat (SAS, SPSS). Robiliśmy predykcyjne AI przez 20-30 lat, ale to nie było tak rewolucyjne. Nowością jest to, że teraz uczy się organicznie i staje coraz mądrzejsze. Osadzenie tej zdolności w każdym systemie software’owym na ziemi jest wykonalne i nietrudne do wyobrażenia.

Moore stawia pytanie: „Jeśli masz wybór między systemem, który się uczy, a systemem, który się nie uczy – jaki wybierzesz?”

Moore dzieli AI na dwa światy:

Człowiek w pętli

AI akcentuje unikalny wkład człowieka, odejmując wszystko, co AI robi lepiej. Tutaj rodzą się obawy o miejsca pracy.

Moore zauważa kluczową różnicę: „Wszystkie poprzednie formy automatyzacji uderzały w pracowników fizycznych znacznie mocniej niż w umysłowych. Generatywne AI? To ty i ja”. Pracownicy umysłowi są zaskoczeni, bo to pierwszy raz, gdy automatyzacja uderza przede wszystkim w nich.

Moore podkreśla też ważny punkt o protekcjonizmie: „Protekcjonizm to taktyka, a nie strategia”. W krótkim terminie protekcjonizm ma sens, w długim terminie to porażka. Jest to jednak ważny bufor i nie należy lekceważyć protekcjonizmu, bo to istotna rzecz do przemyślenia.

Systemy autonomiczne

Samojezdne auta i inne systemy bez człowieka w pętli. Tutaj pojawiają się dyskusje o ryzykach AI. Moore sugeruje rozdzielenie tych rozmów: „Odłóżmy systemy autonomiczne na bok i nie mylmy ich z systemami inteligencji z człowiekiem w pętli. Żeby mieć produktywną konwersację o AI, powinniśmy to rozdzielić”.

Kennedy pyta o podcast jako przykład – w przyszłości trzeba będzie włączyć jak najwięcej AI, żeby usunąć ludzką kontrybuję i zachować efektywność. Jeśli ludzie będą nadal robić te zadania ręcznie, stanie się to nieefektywne i niekonkurencyjne.

Moore odpowiada, że to właśnie człowiek w pętli: „Próbujesz zaakcentować unikalną kontrybuję człowieka, odejmując wszystko, co AI nie tylko może zrobić, ale robi lepiej”.

Jak dostawca AI może przekroczyć przepaść w erze tysięcy startupów

Kennedy pyta, jak przedsiębiorcy AI mogą przekroczyć przepaść, skoro tysiące startupów bombarduje rynek cotygodniowo. Moore odpowiada strategią, która zdejmuje hałas ze stołu.

📌 FILTR DECYZYJNY AI

Zamiast pytać: „Co potrafi ta nowa technologia?”

Zapytaj: „Gdzie obecnie zawodzę mojego klienta?”

Przestań myśleć o sobie. Pomyśl o swoim kliencie. Gdzie go zawodzisz? Gdzie potencjalnie go rozczarowujesz? Pracuj wstecz od tej interakcji. Co możesz zainwestować w AI (lub cokolwiek innego), żeby lepiej służyć klientowi? To zdejmuje dużo hałasu ze stołu.

Dla dostawcy strategia wygląda tak: nie mówić „Hej Kelly, mam naprawdę ciekawą rzecz”. Zamiast tego zapytać: „Gdzie ludzie tacy jak Kelly borykają się z ich business development? Co się tam dzieje? Co mógłbym zrobić, żeby zdjąć coś z Kelly’ego stołu?”

Potem kwalifikujesz rozmowę: „Kelly, nie będę ci opowiadał o mojej nowej AI. Czy masz problem z kampaniami, które zaczynasz, a potem tracą kontrolę, albo cokolwiek?” To musi być prawdziwy problem.

Kelly albo powie „tak” albo „nie”. Jeśli „nie”, odpowiedź brzmi: „Świetnie, jestem w złym pokoju”. Jeśli „tak”, należy zagłębić temat: „Czemu masz ten problem?” Im głębiej, tym bardziej prowadzisz klienta do: „Cóż, ciekawie, mamy AI, które robi dokładnie to, czego potrzebujesz. Chcielibyśmy ci to przynajmniej pokazać”.

Tak jednak gra się w grę po drugiej stronie przepaści. Na wczesnym rynku mówisz „to jest niesamowite, chcesz to zobaczyć?” i ludzie mówią „tak”. Natomiast nie po drugiej stronie przepaści.

Chmura, mobile i 2,5 miliarda ludzi zawsze online: tło dla obecnej rewolucji AI

Moore wspomina, że od rewizji z 2014 roku wiele się zmieniło. Przetwarzanie w chmurze było częścią wersji 2014, aplikacje mobilne też. Jednak od tego czasu kombinacja mobile i chmury stworzyła wszechobecną łączność.

Dwa, może dwa i pół miliarda ludzi na planecie jest cyfrowo połączonych 24/7. To jest inna rzeczywistość. Martwią się o społeczny i psychologiczny wpływ nadmiernej cyfrowej łączności – dla dzieci, nastolatków, i szczerze, dla dorosłych.

Ta platforma życia – przejście z fizycznego świata do cyfrowego jako centrum ciężkości – to wielka zmiana. Dlatego jest tyle szumu i aktywności.

Metaverse, VR i przypomnienie: nie wszystko przekracza przepaść

Kennedy wspomina o metaverse, że go to przeraża. Moore odpowiada, że tego dnia miał wpis na blogu o tym, że Meta wycofało się ze swojego najnowszego headsetu VR, a Apple Vision Pro za 3500 dolarów nie lata z półek. To nie jest zaskoczenie.

Moore podkreśla: „Cykl życia nadal funkcjonuje, jeśli chodzi o przepaści i takie rzeczy. Rzeczywistość wirtualna nie przekroczyła przepaści”.

To ważne przypomnienie – nie każda technologia automatycznie przekracza przepaść. Niektóre w niej giną.

Świat sekularny i pytanie o etykę: dlaczego Moore napisał The Infinite Staircase

Rozmowa schodzi na temat technologii wpływającej na życie rodzinne. Kennedy martwi się o swoje dzieci w świecie społeczności internetowych, gdzie tworzą przyjaźnie i czekają na spotkania z ludźmi w grach. To zupełnie inny świat niż ten, w którym dorastał.

Moore odpowiada filozoficznie. Dlatego ostatnia książka dotyczyła filozofii. Kiedy zmienia się światopogląd, trzeba zapytać: jak etyka się zmienia?

Moore wyjaśnia: „Cała nasza etyka została stworzona w erze religijnej. Wszystko zasadniczo wywodziło się z jakiejś religii. Jesteśmy teraz w erze sekularnej, gdzie naukowe wyjaśnienie wszystkiego sprawia, że nie potrzebujesz religii do wyjaśnienia wszechświata. Ale jeśli nie ma Boga, skąd pochodzi etyka?”

Nie można po prostu nie mieć etyki. To było pytanie The Infinite Staircase: w świecie sekularnym, jak ugruntować etykę? Teraz to samo pytanie w świecie cyfrowym: jakie są zasady etyczne w cyfrowym świecie? Co jest w porządku, a co nie? Czy można zdradzić swój zespół w cyfrowym uniwersum?

Moore i Kennedy nie mają tego problemu, ale ich dzieci tak.

Media społecznościowe: potężniejsze narzędzie dla autorytarystów niż myśleliśmy

Moore ostrzega, że media społecznościowe są wystarczająco niebezpieczne, że nie trzeba martwić się o to, co jest za wzgórzem, gdy ma się niebezpieczeństwo u drzwi.

Społeczeństwo nie wie, jak radzić sobie z mediami społecznościowymi. Myślano, że będą demokratyzujące i wyzwalające. Okazało się jednak, że to znacznie potężniejsze narzędzie dla autorytarystów. Znacznie potężniejsze narzędzie dla złośliwych aktorów niż dla wspierających życie.

Samo narzędzie jest neutralne, ale Moore uważa, że nikt nie wyobrażał sobie, jak dużo władzy może dać ludziom z destrukcyjnymi motywami. Nie wiemy jeszcze, jak sobie z tym radzić.

Moore wspomina przykład z tego dnia: rosyjski przedsiębiorca aresztowany we Francji, bo nie moderował treści na swojej platformie mediów społecznościowych. Z drugiej strony, jeśli moderuje się treści, pojawiają się inni ludzie, którzy protestują.

Patrzymy na wybory i ton głosu w politycznej dyskusji w Ameryce teraz – jest po prostu przerażający. To są rzeczy, które niepokoją.

Moore przypomina jednak: „Moi rodzice martwili się o telewizję. Potem martwili się o rock music. Sex, drugs, and rock and roll. Psychodeliki. Marihuana. Zawsze jest jakieś niebezpieczeństwo gdzieś”.

Praktyczna rada dla rodziców: żadnej cyfrówki przy stole

Wracając do rodzicielstwa, Moore daje konkretną radę:

Pierwsza zasada: żadnych urządzeń cyfrowych przy stole. Rozmawiajcie ze sobą, nawet jeśli nie wiecie, co powiedzieć. Łączcie się, bo musicie zakorzenić się w czymś poza tym hałasem. Żeby był sygnał w waszych sercach, który może pomóc nawigować hałaśliwym światem.

Moore dodaje, że gen rodzicielski pracuje na całą osobowość. Jako dziecko życie dotyczy ciebie. Jednak jako rodzic uświadamiasz sobie: „Chwila, życie nie dotyczy mnie. Dotyczy kogoś innego niż ja”.

Od profesora literatury do 700 tysięcy obserwujących na LinkedIn: lekcje budowania marki

Moore ma nietypową radę dotyczącą pisania książek: nie pisz, żeby zarobić na książce. Pisz, żeby stworzyć platformę dla biznesu.

„Crossing the Chasm” sprzedała się w 1,5 miliona egzemplarzy, co przyniosło świetne tantiemy. Moore porównuje jednak: „To stworzyło trzy różne firmy, 30 lat biznesu konsultingowego, przemówienia. Dziesiątki milionów dolarów biznesu. Łatwo. Rozdałbyś książkę na rogach ulic, gdybyś musiał”.

Jeśli ktoś pisze powieść, to inna sprawa. Jeśli dostanie powieść do filmu – bingo, to inna ekonomia.

Jego strategia na pisanie książki, która zmienia branżę, to przywiązanie się do problemu, którego nie umie rozwiązać. Moore nie zna odpowiedzi, gdy zaczyna pisać. To go angażuje i sprawia, że książka jest wartościowa.

Zaleca znalezienie agenta literackiego. Ktoś go wprowadził do agenta, który pomógł wynegocjować warunki. Ważne też jest napisanie propozycji książki – to nie rękopis, ale dokument dla wydawcy: jaki jest rynek na tę książkę? Kto jest rynkiem? Dlaczego kupią? Jak autor pomoże ją sprzedać? To biznesowa decyzja.

Można też samodzielnie publikować na Amazon, i jeśli jest się dobrym w promocji w mediach społecznościowych, to dobrze działa. Wtedy jednak to autor promuje książkę, nie wydawca. A wydawcy tak czy tak nie są świetni w promocji.

Jeśli pisanie nie jest mocną stroną, warto rozważyć współpracę z kimś, kto jest pisarzem. Będzie to „by Kelly Kennedy with [współautor]”. Współautor napisze całą książkę, ale to wiedza i marka autora głównego.

Kluczowa rada: testuj książkę jako przemówienie. Moore dawał darmowe prezentacje Crossing the Chasm na targach handlowych i spotkaniach lunch & learn w kafeteriach firmowych. Odkrywasz wtedy, co działa, co nie. Kiedy przemówienie w końcu działa, masz prawdopodobnie zarys książki.

Moore też jest mówcą i jak zauważa: „Nie wiem, kto wynalazł biznes przemówień, ale niech Bóg go błogosławi. Płacą za dużo pieniędzy. Zawsze latasz pierwszą klasą, dostajesz limuzyny, niebieskie M&M’s. Jestem na to uzależniony”.

Sygnał kontra szum: jak budować autorytet na LinkedIn w B2B

Na LinkedInnie Moore ma blisko 700 tysięcy obserwujących. Jego strategia opiera się na fundamentalnej zasadzie: graj według swoich mocnych stron i współpracuj w słabościach.

Moore jest cyfrowo słaby. Dlatego współpracuje z konsultantem ds. mediów społecznościowych, Richem Tibro, który jest na stałej umowie. Rich co weekend wysyła mu 3-7 tematów, każdy w odpowiedzi na artykuł gdzieś – może Harvard Business Review, może na LinkedInie, ale zazwyczaj w innych mediach.

Rich mówi: „Oto siedem rzeczy, o których ludzie rozmawiają. Myślę, że może jedna z nich zaciekawi twoją wyobraźnię”. Moore ma wewnętrzną potrzebę pisania, więc zazwyczaj pisze coś każdego weekendu. Publikują w poniedziałek.

LinkedIn to sygnał, nie szum

Moore podkreśla kluczową zasadę: w B2B liczy się „sygnał”, nie „szum”. LinkedIn powinno być zasobem, nie kazalnicą.

Pisze on na granicy konsensusu – tam, gdzie zgoda się załamuje, nie tam, gdzie wszyscy się zgadzają. Nie powtarza ogólnego konsensusu, bo ChatGPT zrobi to w siedem sekund. Ludzie potrzebują kogoś na granicy konsensusu każdego interesującego pytania. Wtedy odbiorcy sami organizują się wokół tego.

Każdy post kończy się: „That’s what I think. What do you think?” – prowokuje do rozmowy, nie tylko ją wywołuje. Nie można pytać tylko „co wy myślicie?” czy „co was nie daje spać w nocy?” – to tworzy zbyt rozproszoną odpowiedź. Musisz zrobić prowokacyjne stwierdzenie, prowokować, by zachęcić do sprzeciwu, nie koniecznie zgody. Jednak chcesz dotrzeć do granicy, gdzie jest problem.

Moore wskazuje na problem LinkedIna dzisiaj: ludzie powtarzają ogólny konsensus albo robią autopromocję. Za dużo autopromocji, za dużo „dobra robota chłopie”. Trochę jest w porządku, ale to nie może być główna treść.

Blogowanie konsumenckie jest osobiste, jak czytanie czyjegoś dziennika. To może być zabawne, może być tragiczne. To TikTok, Facebook, Instagram. To nie jest LinkedIn. LinkedIn nie powinno być forum do wyrażania siebie. Jeśli tylko się wyrażasz, Moore nie użyłby LinkedIna.

Młodsi mogą robić więcej rzeczy. Moore reprezentuje AARP część odbiorców. Fundamentalnie jednak: jeśli jesteś naprawdę na granicy konsensusu każdego interesującego pytania, odbiorcy sami się organizują. Jeśli próbujesz promować siebie – to jest irytujące na LinkedInie.

Problem teraz jest taki, że LinkedIn traci swój rynek. Jeśli myślisz o tym, jak LinkedIn zarabia pieniądze, jak LinkedIn dodaje wartość – to nie dodaje wartości. To jest hałas. Odejmuje wartość w sposób, w jaki hałas odejmuje wartość od wykrywania sygnału.

Gdyby Moore był ludźmi z LinkedIna, próbowałby wymyślić jakiś sposób na moderację. Jesteśmy jednak z powrotem przy pytaniu: jak moderować media społecznościowe? Nie wiemy jeszcze. Chociaż zaawansowane oprogramowanie statystyczne, które się uczy, powinno pomóc w moderowaniu czegoś takiego. Powinien być człowiek w pętli.

Polecane książki Geoffreya Moore’a

Moore napisał osiem książek (jedenaście, licząc rewizje):

Crossing the Chasm (1991, rewizje: 1999, 2014) – podstawowy przewodnik po przekraczaniu przepaści
Zone to Win – jak duże przedsiębiorstwo zarządza przełomową innowacją, jednocześnie prowadząc podstawowy biznes
The Infinite Staircase – eksploracja głębszych pytań o życie i etykę w erze sekularnej

Moore jest obecnie honorowym przewodniczącym dwóch firm konsultingowych:

The Chasm Group – orientacja na startupy przekraczające przepaść
TCG Advisors – orientacja na ugruntowane firmy

Najnowsza książka Zone to Win koncentruje się na problemie: jak duże przedsiębiorstwo przekracza przepaść? Okazuje się, że to ten sam problem co startup, ale startup nie ma problemu z fokusem – ma tylko jedno miejsce, do którego może iść. Duża firma ma wiele problemów. Jak zarządzać przełomową innowacją, jednocześnie prowadząc podstawowy biznes? To jest zarządzanie strefami z ostatniej książki, i tam Moore spędza większość czasu obecnie – z dużymi przedsiębiorstwami, które borykają się z tym problemem.

Kluczowy insight

Brak konkurencji zabija sprzedaż

Standardowo myślimy: Naszym celem jest znalezienie „błękitnego oceanu” i bycie jedynym rozwiązaniem w swojej kategorii, co ułatwi dominację.

W praktyce okazuje się, że: Pragmatyczny klient (rynek masowy) nie kupi produktu, który nie ma konkurencji. Brak alternatyw oznacza dla niego brak punktu odniesienia, co uniemożliwia bezpieczną ocenę ceny i ryzyka. Moore podkreśla wyraźnie: pragmatycy nie są zainteresowani kategoriami z jednym graczem.

Dlaczego to jest istotne: Jeśli jesteś „kategorią jednego”, pragmatyk wstrzyma się z decyzją do czasu pojawienia się innych graczy. Musisz posiadać konkurencję (lub ją sztucznie stworzyć), aby umożliwić klientowi proces porównawczy, który jest niezbędny do zamknięcia sprzedaży. To paradoksalne, ale bez konkurencji nie ma rynku masowego.

Test na jutro: Następnym razem gdy usłyszysz od klienta wahanie, zamiast podkreślać swoją unikalność, przedstaw mu zestawienie porównawcze twojego rozwiązania z dwoma alternatywnymi sposobami rozwiązania problemu (nawet jeśli są gorsze) i pokaż, dlaczego w tym konkretnym kontekście wygrywasz. Daj mu punkt odniesienia, którego potrzebuje do podjęcia bezpiecznej decyzji.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Materiał pochodzi z Business Development Podcast, odcinek 238, prowadzonego przez Kelly’ego Kennedy’ego. Pełen wywiad z Geoffreyem Moore’m

Tag: Geoffrey Moore

Crossing the Chasm w 2025: Dlaczego 35-letni model nadal działa (i jak go wykorzystać w erze AI) #EN367