Uwaga: Ten artykuł to notatki z rozmowy Brendana Jarvisa z Satyamem Kantamnenim, która odbyła się w ramach podcastu Brave UX. Wszystkie przedstawione koncepcje i obserwacje pochodzą bezpośrednio od rozmówców, a nie od autora notatek.

TL;DR

Design jest traktowany jak „malarz” zamiast „architekt” – firmy widzą UX jako ozdobę, nie fundament produktu
Experience Value Chain ma 3 poziomy: screen level (UI), product level (całe doświadczenie), organization level (transformacja firmy)
Painkillers kontra vitamins: mów o konkretnym bólu biznesowym, nie o ogólnych zaletach user research
Fact kontra assumption: prosta technika na wyciąganie prawdziwych insights od seniorów (i od siebie)
Design opportunities > design problems: różnica między „jak przyspieszyć proces” a „jak stworzyć zupełnie nową wartość”
AI przyspieszy utowarowienie zawodu – screen-level design będzie automatyzowany, trzeba przejść na wyższe poziomy wartości
Researchers to intelligence analysts – pierwsze co robią military coups to przejmują kontrolę nad wywiadem

Dlaczego warto poznać perspektywę Satyama Kantamneniego

Satyam Kantamneni jest Managing Partner i Chief Experience Officer w UX Reactor, jednej z najszybciej rosnących firm UX w Stanach Zjednoczonych. Jego droga zawodowa łączy trzy rzadko spotykane razem perspektywy: inżynierii, designu i biznesu.

Jego osobista historia jest dowodem na to, jak kluczowe jest znalezienie właściwego środowiska i motywacji. Marzył o karierze wojskowej – chciał zostać oficerem armii indyjskiej, idąc w ślady ojca i dwóch wujów. Był przygotowany: zdobył złoty medal All India w strzelectwie, ukończył Junior ROTC (National Cadet Corps). Jednak daltonizm przekreślił te plany. W wieku 16 lat dowiedział się, że nie może dołączyć do akademii wojskowej.

Przeszedł więc na inżynierię elektroniczną, studiując bez prawdziwej pasji. Ukończył studia na szarym końcu rankingu. Dopiero gdy odkrył human factors (dzięki bratu, który studiował informatykę i human factors), wszystko się zmieniło. Na studiach magisterskich z human factors ukończył program jako najlepszy student. Różnica? Znalazł właściwe środowisko i prawdziwą motywację.

Później zarządzał designem w PayPal i Citrix, budując zespoły od zera do ponad 50 osób. Na koniec ukończył Executive MBA na Harvardzie, gdzie obserwował, jak liderzy biznesowi zmagają się z problemami, których nie rozpoznają jako problemów designu.

Dodatkowo dorastał jako dziecko wojskowego w Indiach. Co trzy lata przeprowadzki, nowe szkoły, języki, kultury. Ta zdolność adaptacji i łączenia różnych perspektyw wpłynęła na to, jak dzisiaj buduje zespoły i myśli o zawodzie designera. Wojskowe doświadczenie nigdy go nie opuściło – nauczyło go myślenia w kategoriach misji, celów i strategii.

Stracona dekada: kiedy design jest rozumiany, ale nie priorytetyzowany

Na początku rozmowy Kantamneni dzieli się gorzką refleksją o swoich 10 latach w korporacjach (PayPal + Citrix). Nazywa ten okres „straconą dekadą”. Tytuły były imponujące. Budżety rosły. Zespoły powiększały się do 50+ osób. Jednak realny wpływ na biznes? Praktycznie żaden.

W Citrix zarządzał centralnym zespołem designu wspierającym pięciu różnych dyrektorów generalnych produktowych. Największa linia produktowa miała czterech general managerów w ciągu zaledwie sześciu lat. Każdy z nich rozumiał design, ale żaden go nie priorytetyzował. Byli „oświeceni”, ale nie traktowali designu jako priorytet.

Jeden z dyrektorów powiedział wprost: „Dlaczego miałbym inwestować w design, skoro dolar w sales da mi 10 dolarów zwrotu?” Kantamneni nie potrafił wtedy odpowiedzieć, że design może dać 15 lub nawet 2 dolary zwrotu. Nie miał na to dowodów.

Zespół był szczęśliwy. Dostarczali na czas. Projektowali kolejne release’y. Roadmapy definiowali menedżerowie produktu, a designerzy je realizowali. Wszyscy wydawali się zadowoleni. Oprócz Kantamneniego.

Taki stan rzeczy prowadzi do fundamentalnego problemu. Designerzy są postrzegani jako „malarze”, których zadaniem jest upiększenie gotowego produktu, podczas gdy powinni być „architektami”, którzy od samego początku współtworzą jego fundamenty. Zbyt wiele zespołów akceptuje rolę wykonawcy, zamiast walczyć o realny wpływ na strategię.

Dlatego zdecydował się na MBA do Harvardu. Myślał, że może design to nie ta ścieżka. Może powinien przejść na product management albo ogólne zarządzanie. W szkole biznesu odkrył jednak coś zaskakującego.

Odkrycie na Harvard MBA: wszyscy mają problemy designu

Na Harvardzie Kantamneni siedział z ponad 100 executives z różnych firm. Niektórzy dysponowali budżetami na kilkaset milionów, inni na miliardy. Wszyscy dyskutowali o problemach, które były de facto problemami designu. Jednak nie nazywali ich w ten sposób.

Nie wiedzieli gdzie inwestować. Nie wiedzieli jak eksperymentować z nowymi pomysłami. Chcieli innowacji. Widzieli digitalizację jako kluczową dla przyszłości. Mimo to nie myśleli o human-centered design jako metodzie rozwiązywania tych wyzwań. Powód był prosty: nie wiedzieli, kogo zatrudnić. Nie ma przecież „stopnia z human-centered design”.

Kantamneni wrócił z jedną kluczową myślą: jest mnóstwo problemów biznesowych, które potrzebują designu jako akceleratora. Postanowił podwoić stawkę na design zamiast uciekać w inną profesję. Kilka lat później założył UX Reactor jako eksperyment realizacji tego podejścia.

Malarz czy architekt: fundamentalny problem profesji

Kantamneni stosuje prosty test dla liderów designu. Pyta: jaki wpływ robisz w swojej organizacji?

Najczęstsza odpowiedź brzmi: „Dostarczyliśmy na czas. Zaprojektowaliśmy wszystkie release’y.” Wtedy pada kluczowe pytanie: ale czy możesz powiedzieć, jak poprawiłeś doświadczenie konkretnego użytkownika? Jak wpłynąłeś na biznes konkretnego działu?

Odpowiedź zwykle brzmi: „Nie kontroluję tego, bo PM-y mówią mi co robić.”

Z drugiej strony business leaders mówią: „Nie wiem jak włączyć design do rozmowy.” W ich głowach to różnica między zatrudnieniem architekta do zaprojektowania budynku a zatrudnieniem malarza do pomalowania ścian. Profesja designu stała się malarzem, nie architektem.

Architektami są nadal inżynierowie. Architektami są menedżerowie produktu. Architektami są senior leaders. Tymczasem design został wepchnięty w kąt „tego, który maluje”.

Utowarowienie zawodu i zanikające granice

Kantamneni zwraca uwagę na niepokojący trend. Każdy bootcamp product management uczy obecnie user research, wireframingu, podstawowych testów użyteczności. Umiejętności, które kiedyś definiowały designerów, są teraz „umiejętnościami” menedżera produktu.

Z drugiej strony front-end developerzy definiują CSS, systemy designu, wiele detali wizualnych. Design traci moc z obu stron.

Jest jednak głębszy problem. Według Kantamneniego, w większości firm design nie ma właściciela kluczowych danych o użytkownikach. A kto powinien posiadać dane o tym, kim są najważniejsi użytkownicy i jakie mają problemy? Zespół designu i research. To oni mają insights. To oni powinni propagować tę wiedzę w całej organizacji. To oni zwiększają empatię organizacji.

Kantamneni ma też mocne zdanie na temat tytułów. Kiedy ktoś mówi „jestem UI/UX designerem”, reaguje: „Od kiedy? To jak mówienie 'jestem konstablem i inspektorem’. Którym jesteś? Bo to dwa różne sposoby myślenia.” Jeden maluje, drugi projektuje doświadczenie. Kiedy zaczynasz to mieszać tylko dlatego, że UX płaci więcej niż UI, robisz krzywdę sobie i całej profesji.

Test user-centricity organizacji

Kantamneni opracował prosty test diagnostyczny. Wybierz losowo 5 osób z firmy i zadaj im cztery pytania:

Kto to najważniejsi użytkownicy dla naszej firmy?
Jakie są ich główne problemy?
Co robimy z tymi problemami?
Jak mierzymy, że robimy postęp?

Jeśli wszystkie pięć osób odpowie tak samo i dokładnie – masz organizację zorientowaną na użytkownika. W większości firm każdy powie coś innego. To symptom głębszego problemu: brak wspólnego zrozumienia użytkownika w organizacji. Spójność odpowiedzi świadczy o sile kultury user-centric.

Experience Value Chain: trzy poziomy wartości designu

W swojej książce Kantamneni opisuje trzy poziomy wartości, które można stworzyć używając mocy UX.

Screen level to UI design i praca nad pojedynczymi ekranami. Według szacunków Kantamneniego około 80% praktyków wciąż pracuje na tym poziomie. To też poziom najbardziej zagrożony utowarowieniem przez AI w najbliższych latach.

Product level to całościowe doświadczenie produktu i ekosystem. Tutaj pojawia się strategia otaczania (encirclement strategy). Zamiast skupiać się tylko na głównym użytkowniku, otaczasz go trzema-czterema innymi użytkownikami w ekosystemie.

Przykłady są konkretne: budujesz dla pacjenta? Pomyśl o opiekunie. Robisz booking podróży? Pomyśl o znajomych, którzy jadą razem. Jeśli ktoś ma anulować, musi zapytać trzy inne osoby. To tworzy przywiązanie użytkownika do produktu.

To nie jest nowa strategia – to dokładnie to, co robi Apple. Dlatego Apple jest 10 razy bardziej wartościowe niż Samsung, który produkuje każdy produkt, który robi Apple (i więcej). Różnica tkwi w ekosystemie i przywiązaniu.

Organization level to experientially transformed organization. Bardzo mało osób pracuje na tym poziomie. Jednak to tutaj jest największa wartość.

Największy zabójca świetnych doświadczeń to siloing w organizacji. Gdy professional services nie rozmawia z customer success, customer success nie rozmawia z produktem, a produkt nie rozmawia z sales, powstaje problem. Klient nie obchodzi się strukturą organizacyjną firmy. Nie można przerzucać na niego organigramu.

Klient chce tej samej jakości doświadczenia niezależnie od tego, czy rozmawia z professional services, customer success czy używa self-service produktu. Dlatego potrzebny jest chief experience officer raportujący bezpośrednio do CEO – ktoś, kto łamie silosy i patrzy na całość z perspektywy użytkownika.

Pięć metryk biznesowych, które każdy lider rozumie

Według Kantamneniego, każdy lider biznesowy chce rosnąć. Rośnie się poprzez znajomość klienta i poprawę konkretnych metryk:

Adoption – jak szybko i ilu użytkowników zaczyna używać produktu
Retention – jak długo zostają i czy wracają
Satisfaction – czy są zadowoleni i czy polecają innym
Efficiency – jak produktywnie mogą osiągać swoje cele
Engagement – jak często i jak głęboko korzystają z produktu

To język biznesu. Jeśli potrafisz pokazać, jak praca designerska wpływa na którykolwiek z tych obszarów, nagle wszyscy chcą słuchać.

Jak połączyć design z celami biznesowymi: praktyczny przewodnik

Zmiana zaczyna się od komunikacji. Kantamneni podkreśla, że projektanci muszą porzucić branżowy żargon i zacząć mówić językiem, który rozumieją liderzy biznesu. Kluczowe jest nie tylko to, co mówimy, ale jak to robimy.

Mów o „środkach przeciwbólowych”, nie „witaminach”

Wszyscy zgadzają się, że witaminy są dobre. Jednak to problem na później. Nikt nie kupuje witamin natychmiast. Gdy masz jednak straszny ból zęba? Zapłacisz 30 dolarów za Tylenol, który normalnie kosztuje dolara. Różnica jest w pilności i konkretności bólu.

Większość designerów mówi językiem witamin: „Dobrze jest rozmawiać z użytkownikami. Dobrze jest rozumieć ich potrzeby.” Nikt nie będzie tego słuchał, ponieważ to nie jest pilny problem.

Zamiast mówić o ogólnej „poprawie doświadczeń”, przedstawiaj projekty jako rozwiązania konkretnych, bolesnych problemów biznesowych. Nie „uprościmy interfejs”, ale „zmniejszymy rezygnację klientów o 15%”.

Zrozum, co napędza firmę

Kantamneni uczy swoich designerów kluczowej umiejętności: rozpoznaj, czy firma jest nastawiona na koszty czy na zysk.

Firma nastawiona na koszty dba o każdy wydany dolar. Wtedy należy mówić językiem oszczędności i efektywności. Skup się na metrykach: efficiency, productivity, cost per user. Pokazuj, jak design redukuje koszty supportu, onboardingu, błędów.

Firma nastawiona na zysk skupia się na top-line, czyli przychodach. Należy wówczas mówić o nowym modelu biznesowym, który otworzy nowy rynek. Skup się na metrykach: adoption, new markets, revenue per user. Pokazuj, jak design otwiera nowe rynki i zwiększa konwersję.

Przeanalizuj kluczowe metryki biznesowe

Jeśli potrafisz wyartykułować konkretny punkt bólu – problem z adopcją, problem z retencją, problem z produktywnością, problem z satysfakcją – nagle wszyscy chcą słuchać. Każdy biznes ma użytkowników. Wystarczy zidentyfikować, jaki to punkt bólu, a następnie pokazać, jak możesz go rozwiązać lub ulepszyć.

Argumentację należy dopasować do priorytetów organizacji i pokazać bezpośredni wpływ na kluczowe wskaźniki biznesowe.

Design problems kontra design opportunities: od „jak” do „co jeśli”

Kantamneni rozróżnia problemy designu od możliwości designu w bardzo konkretny sposób.

Problem designu (punkt bólu): użytkownik widzi problem i potrafi go wyartykułować. Przykład: wszyscy zapominają hasła. Widzą to jako swój problem, nie problem technologii. To pytania typu „Jak moglibyśmy…?” (How might we?).

Możliwość designu: użytkownik ma problem, ale nie widzi go jako problemu. Możliwość polega na tym, żeby sprawić, że ten problem całkowicie zniknie. To pytania „Co by było, gdyby…?” (What if?). Prawdziwa innowacja nie leży w rozwiązywaniu znanych problemów, ale w odkrywaniu ukrytych możliwości.

Case study z automotive sales

Kantamneni dzieli się przykładem z prawdziwego projektu UX Reactor. Firma, która wtedy była warta kilkadziesiąt milionów, dziś jest decacornem (wartość ponad 10 miliardów dolarów).

Problem do rozwiązania: proces tworzenia deal sheet w sprzedaży samochodowej trwał około trzech godzin. Sales manager siedzi w pokoju, negocjuje, oblicza różne scenariusze (down payment, trade-in, oprocentowanie, raty miesięczne). To był punkt bólu do rozwiązania – można było go przyspieszyć, zdigitalizować.

Zespół jednak poszedł dalej. Zadali pytania typu „co jeśli”: Co jeśli weźmiemy wszystkie te dane i stworzymy algorytm? Co jeśli wiemy, ile zapłacili inni ludzie za ten sam samochód? Co jeśli wiemy, jaki inventory przychodzi jutro (więcej aut = niższa cena, mniej aut = wyższa cena)? Co jeśli wiemy, co ta konkretna osoba kupowała wcześniej? Co jeśli wiemy, że ten klient będzie robił serwis u nas i wyda 10 000 dolarów przez lifetime?

Zespół zaprojektował mapę ciepła pokazującą prawdopodobieństwo zakupu dla konkretnego scenariusza. System został opatentowany. Proces skrócono z trzech godzin do 30 minut. Dealerowi łatwiej było zdecydować, kiedy obniżyć cenę o 500 dolarów wiedząc, że klient wróci z usługami wartymi 10 000 dolarów.

To nie było myślenie jak designer ekranów. To było myślenie jak architekt biznesu. Algorytm, dane, wartość.

Design Encirclement Strategy (Strategia Okrążenia w Designie)

To koncepcja wywodząca się bezpośrednio ze strategii wojskowej, którą Kantamneni adaptuje do świata produktu. Zamiast skupiać się wyłącznie na jednym, głównym użytkowniku, należy zidentyfikować 3-4 inne osoby w jego ekosystemie i rozwiązać również ich problemy.

Przykłady są konkretne: projektując dla pacjenta, pomyśl też o opiekunie. Budujesz dla podróżnika? Uwzględnij jego znajomych jadących razem. Tworzysz dla pracownika? Pomyśl o jego managerze i zespole.

Dzięki temu produkt staje się znacznie bardziej „lepki”. Rezygnacja z niego wymaga przekonania kilku osób, a nie tylko jednej. To właśnie robi Apple, budując wartość całego ekosystemu – dlatego jest 10 razy bardziej wartościowe niż Samsung.

Właśnie w identyfikowaniu i realizowaniu takich możliwości, zdaniem Kantamneniego, leży największa, transformacyjna siła designu.

Researchers jako analitycy wywiadu: lekcja z przewrotów wojskowych

Kantamneni używa mocnej analogii z wojska. W większości przewrotów wojskowych na świecie, pierwszą rzeczą jaką robią przywódcy zamachu jest przejęcie kontroli nad wywiadem. Chcą wiedzieć co ludzie mówią, co mówią wrogowie, co mówią krytycy. Wywiad jest pierwszą rzeczą, którą kontrolujesz, żeby utrzymać system.

Tymczasem firmy zwalniają swoich researchers. Oznacza to, że nie traktują ich jako wywiadu. Nie widzą ich jako analityków, którzy posiadają kluczowe dane o użytkownikach, konkurencji, trendach.

Kantamneni wraca do analogii z filmu „Zero Dark Thirty”. Wszyscy mówią o spektakularnej operacji militarnej, która doprowadziła do eliminacji Osamy bin Ladena. Osoba, która dostaje jednak najmniej uznania? Analityk wywiadu. Młodsza kobieta, która przejrzała dane, zauważyła wzorzec i powiedziała: „coś tu jest”.

Była gotowa zaryzykować swoją reputację – postawić swoją karierę na szali mówiąc: wierzę w te dane.

Researchers i designerzy muszą być gotowi robić to samo. Muszą być gotowi powiedzieć: widzę coś w danych, co wszyscy inni przegapili. Jestem gotowy zaryzykować za to swoją reputację. Jednak żeby to zrobić, musisz być naprawdę zaangażowany w wizję: robię życie ludzi łatwiejszym. Każdy użytkownik ma punkty bólu i możliwości. Ty je widzisz w danych. Co z tym zrobisz?

Niezamierzone sposoby użycia jako nowe rynki

Kantamneni podaje praktyczny przykład mocy research. Gdy lider biznesowy chce wiedzieć, na jakie rynki wejść, wystarczy że researcher odpowie na pytanie: „Jakie są wszystkie niezamierzone sposoby użycia naszego produktu?”

Dobry researcher ma te dane. To pięć-sześć różnych sposobów użycia produktu. Teraz wystarczy przeprowadzić pięć eksperymentów i sprawdzić, który się sprawdzi.

Przykład z Citrix jest konkretny: lekarze używali GoToMeeting (produkt do konferencji online) do konsultacji z pacjentami. Produkt nie był zgodny z HIPAA (standardy ochrony danych medycznych). Gdyby jednak był? To mógłby być produkt warty miliard dolarów. Researcher, który widzi to w danych, jest analitykiem wywiadu organizacji. Powinien być traktowany jak analityk, nie jak wsparcie.

Fact kontra assumption: technika na lepsze warsztaty

Kantamneni stosuje jedną zasadę na warsztatach discovery z klientami: każda wypowiedź jest albo faktem, albo założeniem.

Gdy ktoś mówi „użytkownicy chcą X”, pada pytanie: czy to fakt czy założenie? Jeśli fakt – daj dowody. Jeśli założenie – świetnie, to hipoteza do przetestowania.

Większość founderów powtarza swoje narrative w komorze echa tak długo, że zaczynają wierzyć, że to prawda. Confirmation bias działa skutecznie. Ostatnie czego potrzebujesz, to wydać kilka milionów dolarów na produkt, który jest piękny, ale nie rozwiązuje realnego problemu.

Rozmowa jest zawsze szczera, ale pełna szacunku. Nikt nie próbuje sabotować swojej firmy świadomie mówiąc kłamstwa. Gdy jednak zadasz pytanie „to fakt czy założenie?”, ludzie zaczynają myśleć: skąd to wiem? Kto mi to powiedział? Czy to przeczytałem? Czy to zaobserwowałem?

Po kilku godzinach warsztatów to staje się żartem podczas wieczornego drinka. „To fakt czy założenie?” To dobry znak – oznacza, że sposób myślenia się zmienił. Kluczowe jest kwestionowanie opinii, co pomaga uniknąć budowania produktów na podstawie błędnych hipotez.

Stopień nie równa się kreatywność

Jest jeszcze jedna lekcja z wojskowego środowiska. Stopień ma swoje przywileje. Senior osoba w pokoju ma pewne przywileje. Jednak stopień nie oznacza, że ta osoba jest najbardziej kreatywna.

W kreatywnej profesji kreatywność może przyjść od kogokolwiek. Dlatego w warsztatach wszyscy zostawiają swój stopień przy drzwiach. VP może mieć opinię, ale junior designer też może mieć opinię. Obie są równie wartościowe, jeśli są poparte faktami lub solidną hipotezą.

To się wiąże z przedsiębiorczością – może się zdarzyć w każdym wieku, w każdym momencie kariery. Nie ma nic wspólnego ze stażem ani tytułami.

Filozofia polymath w budowaniu zespołów

Kantamneni stosuje filozofię, której nauczył się obserwując wojsko. Wojsko zawsze szuka ludzi z predyspozycjami i postawą. Następnie daje im umiejętności i „dryluje” ich tak długo, aż stają się siłą bojową.

Ta sama filozofia działa w UX Reactor. W firmie jest 21 różnych kierunków wykształcenia: projektanci mody, inżynierowie elektronicy, inżynierowie mechanicy, projektanci przemysłowi, absolwenci księgowości, informatyki, psychologii.

To nie jest przypadek. To celowa strategia. Wszyscy przychodzą z wspólnym nastawieniem human-centered. Jednak każdy wnosi inną perspektywę, inny sposób patrzenia na problemy.

Kantamneni nazywa to „podejściem polymath” – łączenie kropek z różnych miejsc. To samo doświadczenie miał w szkole wyższej w USA, gdzie jako inżynier elektronik przeszedł do multidyscyplinarnego programu HCI/human factors. Brał kursy z informatyki, psychologii, designu, innowacji.

Jego brat Prasad prowadzi obecnie UX Reactor Academy, która rozwija ten model. Celem jest produkowanie 1000 designerów rocznie – nie tylko dla UX Reactor (8-10 rocznie), ale dla całego przemysłu.

Środowisko jest kluczowe dla sukcesu. Kantamneni stara się budować środowisko, które pozwala ludziom z różnych tła prosperować i łączyć swoje unikalne perspektywy.

Zwolnienia w branży: symptom głębszego problemu

Kantamneni ma nieoczywisty pogląd na niedawne zwolnienia designerów i researcherów.

Nie uważa, że firmy celowo targetują design. Zwykle zamykają całe dywizje – i z nimi idą designerzy, inżynierowie, menedżerowie produktu. Jest jednak jeden problem: jeśli ta dywizja była zorientowana na użytkownika, powinna była dużo wcześniej odkryć, że nie ma tam wartości do zrealizowania.

Przykład dywizji Metaverse w Meta jest wymowny. Gdy została zamknięta, odeszli wszyscy. Gdyby jednak byli naprawdę user-centric, powinni byli szybko przeprowadzić eksperymenty i odkryć, że to nie działa. Albo znaleźć prawdziwy problem do rozwiązania.

Kantamneni zadaje prowokacyjne pytanie: jaki problem użytkownika rozwiązywał Metaverse? Gdyby zaczęli od tej strony – od rozmów z użytkownikami, od identyfikacji punktów bólu, od eksperymentów – wynik mógłby być inny.

To jest „przywilej lidera” – czasem CEO chce zbudować coś konkretnego. Nawet wtedy research i design powinni zadać pytanie: jaki problem użytkownika to rozwiązuje?

Druga obserwacja dotyczy pozycji zespołów. Wiele zespołów designu jest traktowanych jako wsparcie. Gdy przychodzą cięcia, wsparcie idzie jako pierwsze. To symptom głębszego problemu – design nie pokazuje wartości biznesowej, więc jest postrzegany jako nice-to-have, nie must-have.

Jest też druga strona. Researchers mają insights. Designers mają umiejętności prototypowania. To jest innowacja czekająca na realizację, potencjalny nowy model biznesowy. Kantamneni sugeruje: może to okazja dla tych, którzy nie mieli odpowiedniego środowiska, żeby zrobić własny biznes? Koszt startu jest dziś praktycznie zerowy.

AI i przyszłość: od problemów stylu życia do problemów życiowych

Kantamneni przyznaje, że jego odpowiedź zmieniła się w ostatnim roku. Przed AI mówił: następna dekada to digitalizacja wszystkiego. Pandemia pokazała, że edukacja, zdrowie, prawo – wszystko musi się zdigitalizować.

Te branże są wciąż za nami. Edukacja i prawo są opóźnione. Rolnictwo potrzebuje digitalizacji. Służba zdrowia potrzebuje lepszych doświadczeń. Telemedycyna stała się akceptowalna podczas pandemii, ale jest jeszcze długa droga do przejścia. To są gigantyczne możliwości dla designerów, którzy rozumieją problemy domeny.

Obecnie AI zmienia grę. Kantamneni wymienia konkretne przykłady:

Syntetyczne dane użytkowników już istnieją. Możesz zapytać AI: „Jakie są największe punkty bólu 30-latka mieszkającego w określonej demografii i o określonym poziomie dochodów?” I dostaniesz insights do brainstormingu.

ChatGPT stał się dodatkowym „elementem” w brainstormingu. Możesz w każdej chwili zapytać: „Mam ten 'how might we’ – jakie masz pomysły?” I dostaniesz kilka opcji do rozważenia.

Brat Kantamneniego, Prasad, prowadzi już agresywne eksperymenty: bierze potrzeby użytkowników, wprowadza to do systemu AI, który generuje landing page przez Midjourney. System jest jeszcze „zepsuty”, ale kierunek jest jasny.

Design na poziomie ekranów będzie całkowicie utowarowiony w najbliższych latach.

Jeśli jednak traktujesz AI jako technologię i dalej skupiasz się na użytkowniku, ich punktach bólu, doświadczeniu – otwiera to więcej możliwości, nie mniej.

Kantamneni stawia prowokacyjne pytanie: może powinniśmy przejść od problemów stylu życia do problemów życiowych?

Problemy stylu życia: kolejna aplikacja do zarządzania czasem, lepszy UI dla e-commerce, płynniejsze animacje.

Problemy życiowe: ubóstwo i dostęp do edukacji, nierówności w dostępie do zdrowia, diagnozowanie chorób przez zdjęcie (np. blizny na skórze), rozwiązania wielojęzyczne i wielokulturowe dla 6 miliardów ludzi poza zachodem.

Jest około 6 miliardów ludzi, którzy nie żyją w zachodniej hemisferze. Oni są gotowi płacić za rozwiązania ich problemów życiowych. Nadejście nowych technologii to tylko ułatwi – jeśli wiemy, co robimy i jakie problemy rozwiązujemy.

Praktyczne wnioski: co designerzy powinni zrobić inaczej

Z rozmowy wyłania się kilka konkretnych lekcji:

Pytaj zawsze o „dlaczego” i „jak zmierzymy”. Jeśli projektujesz pięć ekranów – jaki będą miały wpływ? Jak zmierzysz, że działa? To fundamentalna zmiana sposobu myślenia. Jeśli potrafisz to wyartykułować w czymkolwiek robisz, rzeczy stają się bardziej jasne i mierzalne.

Nie proś o wyższą pensję, jeśli nie potrafisz wyartykułować, jak generujesz 10x tej wartości dla firmy. Działa to w obie strony – jeśli potrafisz pokazać, że generujesz milion dolarów wartości i chcesz 100k, wszyscy chcą ci płacić więcej. To wygrana dla obu stron.

Wyjdź poza dostarczanie według roadmap. Kantamneni ma pytanie: kto w organizacji może rozmawiać z użytkownikami, zdefiniować problem, zprototypować rozwiązanie i przetestować to z użytkownikami? To są umiejętności, które 100 lat temu definiowały innowatorów. Czy zespoły designu są innowatorami dzisiaj? W większości przypadków – nie. Stali się rzemieślnikami.

Bądź analitykiem wywiadu, nie tylko dostawcą. Researchers to analitycy wywiadu organizacji. Czy jednak zachowują się jak analitycy? Czy są gotowi zaryzykować swoją reputację i powiedzieć: coś tu jest nie tak? Prawdziwy analityk widzi wzorzec w danych i jest gotowy postawić swoją reputację na szali.

Pracuj na poziomie organizacji, nie tylko ekranów. 80% praktyków pracuje na poziomie ekranów. Tam jest największa konkurencja i najłatwiej o utowarowienie. Prawdziwa wartość jest wyżej – na poziomie produktu i organizacji. Tam jest mniej ludzi i większy wpływ.

Definiuj się jasno. Przestań mówić „jestem UI/UX designerem”. Wybierz. Którym jesteś? To fundamentalnie różne sposoby myślenia i różne wartości, które dostarczasz.

Podsumowanie: od umiejętności do profesji

Kantamneni maluje jasny obraz: design jest w punkcie zwrotnym. Albo stanie się prawdziwą profesją z jasnymi ścieżkami kariery, rolami przywódczymi i odpowiedzialnością za P&L – albo zostanie całkowicie utowarowiony przez AI i narzędzia no-code.

Rozwiązanie nie leży w lepszych narzędziach ani w nowych frameworkach. Leży w fundamentalnej zmianie sposobu myślenia: od dostarczania ekranów do rozwiązywania problemów biznesowych. Od bycia wsparciem dla menedżerów produktu do bycia wywiadem organizacji.

Liderzy biznesowi mają problemy designu. Po prostu ich tak nie nazywają. Nie wiedzą też, kogo zatrudnić, żeby je rozwiązać. To nasza odpowiedzialność – pokazać wartość, mówić ich językiem, mierzyć wpływ.

Jak powiedział mentor Kantamneniego: dopóki problem istnieje, nie ma znaczenia, ile osób próbuje go rozwiązać. To wciąż problem. Jest przestrzeń dla tych, którzy zrobią to lepiej.

Świat jest bardziej płaski niż myślimy. Jest około 6 miliardów ludzi z problemami życiowymi do rozwiązania. Jest edukacja, służba zdrowia, prawo, rolnictwo czekające na digitalizację i lepsze doświadczenia.

Jeśli znasz swoich użytkowników, znasz ich punkty bólu i myślisz o całym świecie – jest mnóstwo problemów stylu życia do zostawienia i problemów życiowych do rozwiązania.

Bonus: Prompty AI bazujące na frameworkach z rozmowy

Kantamneni wspomina, że ChatGPT stał się dla nich „dodatkowym elementem” w brainstormingu, a syntetyczne dane użytkowników z AI mogą być pomocne w discovery. Poniżej lista promptów bazujących na jego frameworkach:

1. User-Centricity Diagnostic

Kiedy stosować: Chcesz sprawdzić, jak user-centric jest Twoja organizacja lub projekt

Jestem [Twoja rola] w firmie [nazwa/branża]. Chcę zdiagnozować, jak user-centric jesteśmy.


Zadaj mi te cztery pytania po kolei i po każdej mojej odpowiedzi oceń, czy odpowiedź jest:
- Konkretna i mierzalna
- Spójna z innymi rolami w organizacji
- Prawdopodobnie wsparta danymi

Pytania do zadania:
1. Kto to top użytkownicy dla naszej firmy?
2. Jakie są ich główne problemy?
3. Co robimy z tymi problemami?
4. Jak mierzymy, że robimy postęp?

Po wszystkich odpowiedziach daj mi ocenę user-centricity (1-10) i konkretne rekomendacje, co poprawić.

2. Fact vs Assumption Analyzer

Kiedy stosować: Podczas warsztatów, planowania produktu, review założeń projektowych

Jestem na [warsztacie discovery/spotkaniu planowania/review] i mamy listę stwierdzeń o użytkownikach i produkcie.


Przeanalizuj każde stwierdzenie i oznacz je jako:
- FACT (jeśli zawiera konkretne dane, research, metryki)
- ASSUMPTION (jeśli brzmi jak hipoteza bez dowodów)
- UNCLEAR (jeśli nie da się określić bez dodatkowego kontekstu)

Dla każdego ASSUMPTION zaproponuj:
- Jak można to przetestować
- Jakie pytania badawcze zadać
- Jaki minimalny eksperyment przeprowadzić

Lista stwierdzeń:
[wklej swoje stwierdzenia]

3. Design Problem → Design Opportunity Reframer

Kiedy stosować: Masz zdefiniowany problem do rozwiązania, ale chcesz znaleźć większą możliwość

Mam problem designu: [opisz problem]


Pomóż mi to przeramować z "problem designu" na "możliwość designu" używając tego frameworku:

PROBLEM DESIGNU = użytkownik widzi problem i może go wyartykułować (np. "zapominam hasła")

MOŻLIWOŚĆ DESIGNU = użytkownik ma problem, ale nie widzi go jako problemu + "co jeśli" możemy sprawić, że problem całkowicie zniknie

Zadaj mi pytania w stylu:
- "Co jeśli weźmiemy wszystkie dane i..." 
- "Co jeśli wiemy X o użytkowniku..."
- "Co jeśli połączymy to z Y..."

Szukam patentable, game-changing solution, nie tylko usprawnienia procesu.

4. Unintended Uses Discovery

Kiedy stosować: Szukasz nowych rynków lub możliwości dla istniejącego produktu

Nasz produkt to: [opis produktu]

Główny przypadek użycia to: [główne przeznaczenie]

Pomóż mi zidentyfikować potencjalne "niezamierzone sposoby użycia" - sposoby, w które ludzie mogliby używać tego produktu w nieoczekiwany sposób.

Dla każdego niezamierzonego użycia:
1. Opisz scenariusz użycia
2. Jaki punkt bólu by to rozwiązywało
3. Jaka grupa użytkowników mogłaby być zainteresowana
4. Jaki eksperyment można przeprowadzić, żeby to zwalidować
5. Potencjał przychodów (mały/średni/duży)

Inspiruj się przykładem: GoToMeeting był używany przez lekarzy do konsultacji z pacjentami, chociaż nie był do tego zaprojektowany.

5. Cost vs Profit Focus Identifier

Kiedy stosować: Przygotowujesz się do rozmowy z biznesem lub pitchujesz projekt

Przygotowuję propozycję designu/researchu dla [nazwa firmy/działu].


Pomóż mi zidentyfikować, czy ta organizacja jest:
- NASTAWIONA NA KOSZTY (każdy dolar się liczy, szukają efektywności)
- NASTAWIONA NA ZYSK (top-line revenue, nowe rynki, wzrost)

Na podstawie tych wskaźników:
[podaj informacje o firmie: etap, finansowanie, ostatnie komunikaty, priorytety]

Następnie zaproponuj:
1. Jakiego języka użyć w komunikacji
2. Na które metryki się skupić (adoption vs efficiency)
3. Jak formułować propozycję wartości
4. Konkretne przykłady zdań do użycia w pitch

6. Painkillers vs Vitamins Translator

Kiedy stosować: Musisz przekonać biznes do inwestycji w UX/research

Mam propozycję projektu UX/research: [opis projektu]


Teraz brzmi jak "witamina" (nice to have, długoterminowe korzyści, mało pilne).

Pomóż mi to przeramować na "lek przeciwbólowy" (pilny, konkretny ból biznesowy) odpowiadając na:

1. Jaki konkretny punkt bólu biznesowego to rozwiązuje?
2. Ile firma TRACI każdego dnia/miesiąca NIE rozwiązując tego?
3. Która z 5 metryk jest zagrożona: adoption, retention, satisfaction, efficiency, engagement?
4. Jak to wpływa na kluczowych użytkowników?
5. Napisz 2-3 zdania "elevator pitch" w języku pilności biznesowej

Nie używaj słów jak "poprawa", "optymalizacja" - używaj "eliminacja problemu", "ratowanie przychodów".

7. Experience Value Chain Level Checker

Kiedy stosować: Chcesz ocenić, na którym poziomie pracujesz i jak przejść wyżej

Opisuję moją obecną pracę/projekt:

[opis aktywności designu/researchu]

Oceń, na którym poziomie Experience Value Chain pracuję:
- POZIOM EKRANÓW: praca nad UI, poszczególne ekrany (80% designerów, największe utowarowienie)
- POZIOM PRODUKTU: całościowe doświadczenie, ekosystem, strategia otaczania
- POZIOM ORGANIZACJI: transformacja całej firmy, łamanie silosów

Dla każdego poziomu wyższego niż obecny:
1. Co muszę zacząć robić inaczej?
2. Z kim muszę zacząć rozmawiać?
3. Jakie nowe umiejętności potrzebuję?
4. Jak zmierzyć wpływ na tym poziomie?
5. Przykład konkretnego projektu na tym poziomie

8. Encirclement Strategy Mapper

Kiedy stosować: Projektujesz produkt i chcesz zwiększyć przywiązanie użytkownika

Główny użytkownik naszego produktu to: [persona]


Pomóż mi zastosować "strategię otaczania" - znajdź 3-4 innych użytkowników w ekosystemie tego głównego użytkownika, których powinniśmy uwzględnić w designie.

Dla każdego otaczającego użytkownika:
1. Kim jest i jaka ma relacja z głównym użytkownikiem?
2. Jakie ma punkty bólu związane z tym samym problemem?
3. Jak włączenie ich do rozwiązania zwiększa przywiązanie?
4. Co musi się stać, żeby główny użytkownik mógł zrezygnować? (kogo musi zapytać?)

Inspiruj się: pacjent → opiekun, podróżnik → znajomi w podróży, pracownik → manager + zespół

9. Synthetic User Data Generator (z ostrożnością)

Kiedy stosować: Wczesny brainstorming, brak dostępu do prawdziwych użytkowników JESZCZE (nie zastępuje badań!)

⚠️ OSTRZEŻENIE: To jest tylko do brainstormingu. Musisz zwalidować z prawdziwymi użytkownikami.


Wygeneruj syntetyczne dane użytkowników dla:
- Demografia: [wiek, lokalizacja, zawód, poziom dochodów]
- Kontekst: [co próbują osiągnąć]
- Produkt/usługa: [kategoria]

Podaj:
1. Top 5 punktów bólu tej grupy użytkowników
2. Obecne obejścia (jak dziś próbują to rozwiązać)
3. Jobs-to-be-done framework dla tego scenariusza
4. Potencjalne niezaspokojone potrzeby
5. Ranking punktów bólu według pilności

Po każdym punkcie dodaj: [DO WALIDACJI] jako przypomnienie, że trzeba to przetestować.

10. „What Insight Should I Invest In” Prioritizer

Kiedy stosować: Masz listę pytań badawczych i ograniczony budżet/czas

Mam listę potencjalnych pytań badawczych / insights do zdobycia:

[lista pytań]

Kontekst biznesowy:
- Firma jest: [nastawiona na koszty / nastawiona na zysk]
- Główny priorytet biznesowy: [jaki]
- Timeline: [ile czasu]
- Zasoby: [ile osób/budżetu]

Ustal priorytety pytań badawczych używając matrycy:
- Oś X: Wpływ biznesowy (jak wpłynie na kluczowe metryki: adoption, retention, satisfaction, efficiency, engagement)
- Oś Y: Wykonalność (jak szybko i tanio można to zbadać)

Dla top 3 pytań:
1. Jakie metody badawcze użyć
2. Ile to zajmie czasu
3. Jaką konkretną decyzję biznesową to odblokuje
4. Jak przedstawić wyniki w języku biznesu

Jak używać tych promptów skutecznie:

Zawsze dodawaj kontekst – im więcej informacji o Twojej sytuacji, tym lepsze wyniki
Iteruj – użyj wyniku jako punktu wyjścia do dalszej rozmowy z AI
Nie zastępuj prawdziwych badań – AI to narzędzie do myślenia, nie źródło prawdy o użytkownikach
Kombinuj prompty – np. użyj najpierw #4 (Niezamierzone Użycia), potem #6 (Painkillers vs Vitamins)
Dostosuj do swojego języka – to są szablony, zmień je pod swój kontekst

Pamiętaj słowa Kantamneniego: AI to technologia. Jeśli traktujesz ją jako narzędzie i dalej skupiasz się na użytkowniku, ich punktach bólu i doświadczeniu – otwiera to więcej możliwości, nie mniej.

Kluczowe insights

Insight #1: Paradoks analityków wywiadu

Standardowo myślimy: Researchers są zwalniani, bo firmy nie doceniają wartości badań użytkowników.

W praktyce okazuje się, że: Researchers są zwalniani, bo nie zachowują się jak analitycy wywiadu – nie ryzykują swoją reputacją, nie stawiają swojej kariery na szali, nie mówią głośno „widzę coś w danych, czego inni nie widzą”. W przewrotach wojskowych pierwsze co robią to przejmują kontrolę nad wywiadem, bo to najcenniejszy zasób. W firmach pierwsze co idzie w zwolnieniach to researchers. Dlaczego? Bo researchers dostarczają raporty, ale analitycy dostarczają strategiczne rekomendacje i są gotowi powiedzieć: „coś tu jest nie tak”.

Dlaczego to jest istotne: Jeśli masz dostęp do niezamierzonych sposobów użycia produktu, widzisz w danych nowe rynki warte miliardy, ale nie jesteś gotowy pójść do CEO i powiedzieć „powinniśmy to zbadać” – nie jesteś analitykiem wywiadu. Jesteś dostawcą raportów. Dostawcy raportów są łatwo zastępowalni.

Test na jutro: Następnym razem gdy masz wynik badania, zamiast wysłać raport z „insights”, napisz memo z tytułem „Strategiczna rekomendacja” i pierwszą linijką „Na podstawie danych, rekomenuję żebyśmy [konkretna akcja] ponieważ [konkretny wpływ biznesowy]”. Bądź gotowy obronić to w rozmowie. To jest różnica między researcher a analitykiem wywiadu.

Insight #2: Nowe rynki są w Twoich danych

Standardowo myślimy: Aby znaleźć nowe rynki, potrzebujemy zewnętrznych analiz strategicznych, badań marketingowych i konsultantów. To zadanie dla działu strategii i R&D.

W praktyce okazuje się, że: Najcenniejsze wskazówki dotyczące nowych rynków i modeli biznesowych pochodzą od obecnych użytkowników, którzy używają produktu w sposób nieprzewidziany przez twórców. Dział badań UX staje się kopalnią złota dla strategii biznesowej.

Dlaczego to jest istotne: Taka perspektywa przesuwa dział badań UX z centrum kosztów do centrum generowania przychodów. Zamiast tylko weryfikować istniejące pomysły, zespół może proaktywnie wskazywać kierunki ekspansji oparte na realnym zachowaniu klientów. GoToMeeting używany przez lekarzy do konsultacji z pacjentami mógł być produktem wartym miliard dolarów.

Test na jutro: Następnym razem gdy w firmie pojawi się dyskusja o „nowych rynkach”, zamiast czekać na formalne wytyczne, zapytaj swojego badacza UX: „Jakie są trzy najbardziej zaskakujące, nieintencjonalne sposoby, w jakie ludzie używają naszego produktu?”. Przedstaw te przypadki jako potencjalne nowe ścieżki rozwoju.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: Brave UX： Satyam Kantamneni – Leveraging the Business Value of Design

Tag: Experience Value Chain

Design jako skill czy profession? Satyam Kantamneni o tym, dlaczego designerzy tracą na wartości biznesowej #EN313