TL;TD

Ekstremalna skala testowania: Sachin Kansal wykonał 700-800 przejazdów jako kierowca Ubera i dostawca Uber Eats, dokumentując każdy problem w 40-stronicowych raportach
Kultura „dostarczaj, dostarczaj, dostarczaj”: Eliminowanie czasu między decyzjami przez codzienne odprawy, szybkie przeglądy produktu i bezpośrednie zarządzanie
Równowaga danych i intuicji: Udane decyzje przeciwko danym (integracja z taksówkami, Uber dla nastolatków) dzięki modelowi spektrum opinii użytkowników
Droga do rentowności: Koncentryczne koła produktowe – doskonalenie rdzenia finansuje nowe inicjatywy, innowacja przez ograniczenia zamiast spalania gotówki
Mikrodecyzje nad strategią: Sukces menedżera produktu to tysiąc mikrodecyzji (gdzie umieścić przycisk, jaki tekst) zamiast pięciu genialnych pomysłów strategicznych
Poczucie bezpieczeństwa vs incydenty: Użytkownicy muszą nie tylko być bezpieczni, ale też czuć się bezpiecznie – emocje równie ważne jak wskaźniki
Niesymetryczna relacja z użytkownikami: Ich życie nie kręci się wokół twojego produktu – masz 15 minut dziennie, żeby ich olśnić

Sachin Kansal, dyrektor produktu Ubera, ma na koncie 700-800 przejazdów jako kierowca i dostawca. W podcaście Lenny’s Newsletter zdradził, jak wykorzystuje osobiste doświadczenia do budowania kultury produktowej w firmie obsługującej 33 miliony przejazdów dziennie.

Testowanie produktu na poziomie mistrzowskim: 800 przejazdów jako własna obsługa klienta

Skala zaangażowania, która robi wrażenie

Kansal nie poprzestaje na standardowym testowaniu. Jego rytm to 5-10 przejazdów jako pasażer tygodniowo plus 3 zamówienia przez Uber Eats. Prawdziwą różnicę robi jednak to, że 1-2 razy w miesiącu spędza pół dnia lub cały dzień jako kierowca i dostawca. Wykonuje 10-12 kursów za każdą sesją. Łącznie ma na koncie 700-800 przejazdów jako kierowca i dostawca.

Robi to już od wielu lat i uważa, że to jedna z najlepszych części swojej pracy.

Historia, która zmieniła wszystko: lekcja empatii z bagażem

Przełomowy moment w karierze Kansala wydarzył się podczas piątego przejazdu, osiem lat temu. Sobota rano, około 7:00, odbierał kobietę jadącą na lotnisko w San Jose. Zatrzymał się przy krawężniku, ona wsiadła, ale walizkę zostawiła na chodniku.

Nagle zrozumiał – oczekiwała, że wyjdzie z samochodu, weźmie bagaż i włoży do bagażnika. Nic nie powiedziała, ale oczekiwanie było jasne. Emocje, które wtedy poczuł, pokazały mu prawdziwe doświadczenie kierowcy. Od tamtego dnia nosi tę empatię ze sobą i buduje na niej poziom zrozumienia dla kierowców.

System dokumentowania, który naprawdę działa

Uber ma politykę zwracania pieniędzy z testowania pasażerom i zamawiającym. Po każdej sesji Kansal wykonuje systematyczny proces – robi zrzuty ekranu problemów, pisze osobne dokumenty dla każdej aplikacji, oznacza odpowiedzialne osoby.

Motywuje go skala problemu. Jeśli napotka problem w 10 przejazdach, a Uber ma 8 milionów kierowców na świecie, problem dotyka ogromnej liczby ludzi. Jego współpracownik Ricky potwierdza skalę zaangażowania – 40-stronicowe raporty ze zrzutami ekranu i sugerowanymi poprawkami. Kansal nie tylko identyfikuje problemy, ale śledzi każdą poprawkę do wdrożenia.

Bez dalszych działań cały proces byłby bezcelowy. Chce wpływać na produkt, nie tylko się bawić.

Praktyczne rady dla pasażerów Ubera

Kansal dzieli się konkretnymi wskazówkami:

Rozmowy telefoniczne: Poproś o pozwolenie. Kierowcy zawsze się zgodzą, ale będzie ich to mniej denerwować.
Zamykanie drzwi: Nie trzaskaj. To ich samochód i ostatni moment interakcji. Delikatne zamknięcie zapewni dobre oceny.
Dostawy nocne: Zapal światło na ganku. Kierowcy jechali w ciemności i nie znają twojego domu.

Organizacja testowania na poziomie całej firmy

Kansal nie działa sam. Co kwartał organizuje tydzień prowadzenia i dostaw z konkurencją między pracownikami. Setki osób bierze udział, walcząc o najlepsze wyniki w liczbie przejazdów i jakości opinii. System nagród motywuje do uczestnictwa.

Kreatywne rozwiązanie dotyczy doświadczenia sprzedawcy. Barista w kawiarni na kampusie Ubera ma tablet Uber Eats. Pracownicy mogą testować wszystkie strony platformy – jedzenie, dostawę i obsługę restauracji. Niektórzy stoją za ladą i obserwują napływające zamówienia.

Model spektrum opinii użytkowników

Kansal używa kompletnego spektrum od ilościowych do jakościowych opinii:

Skrajnie ilościowe: Wykresy z miesięcznymi/dziennymi użytkownikami
Ankiety: Tysiące odpowiedzi kierowców
Grupy fokusowe: 10 osób przez godzinę
Rozmowy indywidualne: 30-minutowe przejazdy z obserwacją
Skrajnie jakościowe: Własne doświadczenie za kierownicą

Dopóki nie usiądzie za kierownicą, nie dostanie intensywnej reakcji na problemy. Różnica między projektowaniem w biurze a rzeczywistością jest drastyczna. W biurze funkcje wyglądają świetnie na MacBooku. W samochodzie telefon jest metr dalej, jedzie się 70 km/h, świat się zmienia.

Pozytywnym odkryciem był zastrzyk dopaminy przy otrzymywaniu oferty za 20 dolarów.

Kultura „dostarczaj, dostarczaj, dostarczaj”: jak przyspieszyć cykl produktowy

Eliminowanie czasu między decyzjami

„Dostarczaj, dostarczaj, dostarczaj” to naturalne rozwinięcie testowania. Jeśli dokumentujesz problemy, musisz je szybko naprawiać. Nie dostarczasz dokumentów ani sesji burzy mózgów. Dostarczasz kod w produkcie.

Głównym wrogiem jest czas cyklu między decyzją a momentem, gdy użytkownicy widzą zmiany. Kansal koncentruje się na minimalizacji tego czasu przez redukcję okresu podejmowania decyzji.

Bezpośrednie zarządzanie w kryzysie

Kansal interweniuje osobiście, gdy zespoły się blokują. Podkreśla jednak, że to wyjątek, nie reguła.

Codzienne odprawy przez 6 miesięcy: Podczas pandemii biznes mobilności spadł o 80%. Kansal wprowadził codzienne odprawy z 24-godzinnym cyklem decyzyjnym. Pomogło to odbudować bazę kierowców z 4 do 8 milionów globalnie.

Weekendowy dokument wymagań: W niedzielę wieczorem napisał 15-stronicowy dokument w dwie godziny. Przedstawił zespołowi gotowy pomysł do akceptacji lub odrzucenia. Finalny produkt różnił się o 50%, ale dokument przyśpieszył proces decyzyjny.

Pokazy na żywo zamiast prezentacji

Kansal zawsze nalega na pokazy na żywo podczas ogłoszeń produktów. Powód zewnętrzny to opowiadanie historii – ludzie są zajęci, ich życie nie kręci się wokół twojego produktu. Masz może 10 minut tygodniowo ich uwagi.

Powód wewnętrzny to rygor. Jeśli ma być na scenie, musi działać. Tworzy to dumę zespołu z działającego produktu.

Co denerwuje w inżynierach

Kansal nie lubi, gdy inżynierowie mówią: „Nie mogę nic zrobić bez dokumentu wymagań”. Najlepsi inżynierowie nie potrzebują rozpoczynać od dokumentu. Mogą współtworzyć rozwiązania z menedżerami produktu i projektantami na równych zasadach.

Kansal działa bezgranicznie organizacyjnie. Opinie wszystkich – z produktu, operacji, wsparcia, inżynierii – mają znaczenie i są ważne.

Równowaga między danymi a intuicją: kiedy zaufać swojemu przeczuciu

Decyzje przeciwko danym, które się opłaciły

Kansal wspomina decyzje, które mogły go doprowadzić do zwolnienia, ale były strzałami w dziesiątkę.

Integracja z taksówkami: Dane pokazywały spadek liczby taksówek, przestarzałe oprogramowanie, niższą jakość usług. Kansal argumentował, że kierowcy chcą zarabiać, Uber ma nadmiar popytu. Odpowiednie zachęty mogą zmienić dynamikę.

Rezultat: Uber działa z taksówkami w 10-15 amerykańskich miastach. W Nowym Jorku każda żółta taksówka jest dostępna przez aplikację Ubera.

Poczucie bezpieczeństwa vs incydenty: Kansal wprowadził koncepcję, że ludzie muszą nie tylko być bezpieczni, ale też czuć się bezpiecznie. 99,9% przejazdów jest bezpiecznych, ale ludzie się martwią. Poczucie bezpieczeństwa znacznie wzrosło dzięki odpowiednim funkcjom.

Uber dla nastolatków: Rodzice byli przeciw, zespół ryzyka widział problemy z odpowiedzialnością. Kansal jako ojciec 16-latka i 12-latki widział prawdziwy problem – transport dzieci to największy problem w jego domu. Jeśli ktoś ma rozwiązać problem transportowy, powinien to być Uber.

Współistnienie emocji i liczb

Obsesja na punkcie wskaźników lejka i zrozumienie punktów tarcia są ważne. Liczby opowiadają historię. Ale nie można mieć tylko tego. Jeśli stanie się to tylko ćwiczeniem matematycznym, to nie wystarczy. To, co ludzie rzeczywiście czują w danym momencie, to coś, czego liczby nigdy nie pokażą.

Droga do rentowności: innowacja przez ograniczenia

Model koncentrycznych kół produktowych

Kansal myśli o portfolio jako o koncentrycznych kołach. Środek to główny produkt – 33 miliony przejazdów dziennie. Wyciągnięcie 1 centa wydajności z każdego przejazdu daje ogromne liczby.

Zewnętrzne koła to nowe inicjatywy – Uber Eats, Uber Groceries, Uber Reserve, Uber for Teens, fokus na taksówki. Wystarczająca uwaga na rdzeniu daje licencję na rozszerzenie poza niego.

Wydajność jako katalizator innowacji

Przejście na rentowność było niesamowite. Wyciąganie nieefektywności i reinwestowanie oszczędności w biznes lub kieszenie użytkowników daje wspaniałe uczucie.

Przykład grupowania dostaw: kurier może dostarczyć dwie paczki z jednego punktu do dwóch bliskich lokalizacji. Dostarcza to dużą wydajność czasowi kuriera.

Było to szlifowanie nieefektywności w logice platformy, promocjach, kosztach wsparcia, płatności, sprawdzania przeszłości.

Równowaga w celach

Zespoły mają zrównoważone cele. Zespół z 6 celami na półrocze ma jeden na „napraw to” (300 poprawek) plus cele wzrostu, utrzymania klientów, oszczędności kosztów. „Napraw to” nie dostaje wszystkich zasobów, ale też nie zero. Kultura celebruje i nagradza takie podejście.

Praktyczne rady dla menedżerów produktu

Mikrodecyzje ważniejsze niż strategia

Wspaniałego menedżera produktu tworzy nie pięć genialnych pomysłów strategicznych, ale tysiąc mikrodecyzji. Gdzie umieścić przycisk? Jaki tekst? Atlanta czy New Jersey? Te decyzje budują osąd.

Kansal radzi iść do pracy, gdzie można dostarczyć wiele produktów szybko – 3-5 cykli w 2-3 lata. Chodzi o zwiększenie tempa dochodzenia do osądu. Przy dziesiątej podobnej decyzji nie trzeba już myśleć – po prostu się dzieje.

Wnioski z upadku Palm

Palm potrzebował 3-4 lat na odpowiedź na iPhone’a. HP kupił firmę, ale brakowało skali i jakości sprzętu do konkurowania z Apple.

Kluczowe spostrzeżenia: pozycja #3-4 na rynku konsumenckim jest trudna, bo czołowi gracze walczą ze sobą zacięcie. Nigdy nie bierz obecnego stanu za pewnik. Pośpiech i poczucie pilności są kluczowe. Odporność pozwala przebrnąć przez trudne czasy.

Sztuczna inteligencja jako asystent badawczy

Kansal używa ChatGPT i Gemini do podsumowywania 50-100 stronicowych raportów. Nie ma czasu ich czytać, ale dzięki SI orientuje się w nastrojach użytkowników w Afryce Południowej, Brazylii, Korei.

Głębokie badania służą jako partner myślowy. Przy nowej funkcji dla kierowców pyta SI o prawdopodobną reakcję. To niesamowity asystent badawczy i punkt wyjścia do burzy mózgów.

Przyszłość Ubera: hybridowe sieci i autonomiczne pojazdy

Strategia partnerska zamiast własnego rozwoju

Uber sprzedał własną jednostkę samojeżdżących pojazdów podczas pandemii. Przyjął podejście partnerskie – obecnie ma 15 partnerów. Buduje sieć hybrydową z ludzkimi kierowcami i pojazdami autonomicznymi w tej samej sieci.

Problem wykorzystania i rozwiązanie sieci hybrydowej

Drogie pojazdy autonomiczne muszą być wykorzystywane. W mieście z 500 pojazdami o 10:30 we wtorek popyt jest niski – pojazdy są nieużywane. W piątek o 18:00 brakuje samochodów na popyt.

Sieć hybrydowa wyrównuje te wahania. Gdy brakuje pojazdów autonomicznych, kierowcy pokrywają popyt. Gęstość popytu z Ubera pozwala wykorzystać wszystkie pojazdy nawet w słabych godzinach.

Austin z Waymo działa wyłącznie przez aplikację Ubera i idzie naprawdę dobrze.

Długoterminowa wizja możliwości zarobkowych

Przez długi czas będzie potrzeba ludzi do prowadzenia. Uber rozwija misję zapewnienia świetnych możliwości zarabiania. Kansal testuje osobiście nowe opcje – rok temu zaczął odbierać zakupy, nosząc skrzynki wody na pierwsze piętro.

Potrzeba ludzkich zarabiających będzie rosła przez różnorodne możliwości zarobkowe na platformie.

Niesymetryczna relacja z użytkownikami: 15 minut na olśnienie

Relacja z użytkownikami końcowymi nie jest wzajemna. Kansal budzi się myśląc o ulepszeniu produktów. Użytkownicy budzą się myśląc o pracy, problemach, złożoności życia. Nie myślą o Uberze.

Masz 15 minut dziennie ich uwagi – to twoja okazja na olśnienie. Daj im niezapomniane doświadczenie albo tak płynne, że nie będą musieli myśleć. Następnego dnia otworzą aplikację jak pamięć mięśniowa.

Nie oczekuj, że ich życie będzie się koncentrować wokół twojego produktu. Próbujesz być częścią ich życia, nie przejąć go.

Model życiowy: skupienie na wejściach

Kansal dzieli się mottem, którego jego dzieci są zmęczone słuchaniem: skupiaj się na wejściach. Masz wskaźniki wejściowe i wyjściowe. Nie kontrolujesz wyjść. Kontrolujesz tylko wejścia.

Chudnięcie, oceny, sport, dostarczanie produktu – zawsze kontrolujesz tylko wejścia. Wyjścia następują.

Książki warte przeczytania

Kansal poleca trzy pozycje: „Steve Jobs” Waltera Isaacsona, „Elon Musk” Ashley’a Wance’a (i nową biografię Isaacsona) oraz „The Hard Thing about Hard Things” Bena Horowitza.

Chodzi o zrozumienie kontekstu tworzenia przełomowych produktów. Nie można odtworzyć ich zachowań, ale można wziąć wnioski i zastosować do własnej sytuacji. Nie będziesz się zachowywać jak oni, ale dasz z siebie cholernie najlepsze, bo na to zasługują twoi użytkownicy.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: https://www.lennysnewsletter.com/p/why-ubers-cpo-delivers-food-on-weekends-sachin-kansal

Tag: Empathy Mapping

Testowanie produktu na poziomie mistrzowskim #EN121