Informacja: Poniższe notatki powstały na podstawie wywiadu z Ryanem Scottem w podcaście Dive Club. Wszystkie przemyślenia, obserwacje i strategie pochodzą bezpośrednio od rozmówcy i są efektem jego doświadczeń w DoorDash i Airbnb.

TL;DR

Dostosowuj prezentacje do audytorium – różne osoby potrzebują różnego kontekstu i konkretnych pytań
Zacznij zadawać „PME questions” – interesuj się metrykami, ekonomią jednostkową i strategią biznesową
Nie wszystkie długi UX są złe – kluczem jest rozumienie czy blokują czy odblokowują wartość
Duże prośby mają więcej szans niż małe – większa wartość biznesowa oznacza łatwiejszą akceptację
Cytaty użytkowników to superbroń – jeden dobry cytat może dotrzeć aż do CEO
A/B testy mogą być negatywne zanim staną się pozytywne – metafora sejfu z tumblerami
Buduj wiarygodność przez rozumienie biznesu – to klucz do przejścia od wykonawcy do partnera strategicznego

Ryan Scott to jeden z wczesnych designerów w DoorDash, który później przez lata był design leadem w Airbnb. Obecnie prowadzi szkolenia dla setek designerów – od poziomów senior po VP – ucząc jak zwiększać wpływ w organizacji.

Jego doświadczenia obejmują przeprowadzenie masowego redesignu systemu rezerwacji Airbnb tuż przed IPO oraz budowanie całego systemu fotografii w DoorDash od podstaw. Szczególnie wartościowe są jego obserwacje dotyczące różnic między dwiema skrajnie odmiennymi kulturami organizacyjnymi.

Kultura perfekcji w Airbnb

Scott opisuje atmosferę sesji krytycznych w Airbnb jako wyjątkowo wymagającą. Brian Chesky, będąc designerem-CEO, zwraca uwagę na każdy detal – zauważy gdy coś jest optycznie niewyrównane o 3 pixele, mimo że w Figmie było ustawione poprawnie.

Według Scott’a, konieczne jest bycie „niewiarygodnie zorientowanym na detale, bo Brian jest designerem”. Ta filozofia przenika całą organizację – od bezpośredniego managera, przez dyrektorów, aż do Alex’a Schleifer’a jako Chief Design Officer.

Wymagania dotyczą nie tylko samego designu, lecz także prezentacji pracy. Należy przygotować prezentacje na poziomie agencji dla klienta – z płynnymi przejściami, perfekcyjnym przepływem i silną narracją. Ponadto Brian może zadać pytania w dowolnym kierunku, dlatego designer musi znać pełne spektrum projektu: metryki, mapę drogową, harmonogram oraz strategię.

Scott wspomina charakterystyczną sytuację z pierwszego standupu: „Alex pytał mnie: kiedy to idzie live? Pomyślałem: to bardzo konkretne pytanie dla menedżera produktu”. Jednak w Airbnb design lead powinien być świadomy wszystkich aspektów projektu, nie tylko designerskich.

Skuteczna komunikacja jako fundament wpływu

Dostosowywanie prezentacji do audytorium

Scott podkreśla, że pierwszym pytaniem przed każdą prezentacją powinno być: „Kto jest moim audytorium?” Różne grupy wymagają odmiennego podejścia.

Dla szerokiego audytorium potrzebne jest:

Dostarczenie obszernego kontekstu z przodu – jaki problem, skąd wiemy że to problem
Przedstawienie rozważanych rozwiązań i uzasadnienie wybranego kierunku
Stworzenie przestrzeni na pytania i nawiązywanie połączeń między zespołami

Dla kadry zarządzającej (przy ograniczonym czasie):

Natychmiastowe przedstawienie konkretnego celu spotkania i potrzeb
Odświeżenie pamięci odnośnie projektu i jego znaczenia
Konkretność w oczekiwaniach: potrzeba akceptacji, opinii na X, Y, Z, rozwiązania konfliktu

Jak wyjaśnia Scott: „Najlepszą rzeczą jaką możesz zrobić na początku to powiedzieć: oto czego od ciebie potrzebujemy”.

Technika „jeden pomysł na slajd”

Scott opracował metodę inspirowaną stroną Apple’a, gdzie każdy slajd zawiera tylko jedną myśl. W rezultacie jego 20-minutowe prezentacje często składają się z 87 slajdów.

Zgodnie z jego wyjaśnieniem: „Niektóre to były przejścia, ale często każde zdanie miało swój własny slajd z elementem wizualnym”. Dzięki temu ludzie mogą skupić się wyłącznie na tym, na czym prezentujący chce, żeby się skupili w danym momencie.

To podejście ma kilka zalet. Po pierwsze, prezentacja jest stale w ruchu, co utrzymuje zaangażowanie. Po drugie, eliminuje problem z 20-minutowym analizowaniem jednego slajdu zawierającego 45 punktów. W końcu, ludzie nie gubią się w linearnym przepływie narracji.

Siła konkretnych pytań

Scott zauważył istotną różnicę między ogólnymi prośbami o opinie a konkretnymi pytaniami. Bycie konkretnym tworzy naturalne ograniczenia dla innych uczestników spotkania.

Używa metafory bowlingu: „To jak barierki na torze bowlingowym. Nie wpadniemy do rynsztoka, nie pójdziemy w tamtą stronę”. Możesz ściągnąć ludzi z powrotem na właściwy tor jeśli trzeba, ponieważ zacząłeś spotkanie od tego ujęcia.

Przejście od wykonawcy do strategicznego partnera

Zaczynanie od „no fidelity” – samych idei

Scott jest zwolennikiem podejścia które nazywa „no fidelity” – zaczynania projektów od samych idei, bez żadnych designów.

Przykładowe pytania które designerzy mogą zadawać na początku: „Co jeśli całkowicie przeprojektowalibyśmy Airbnb? Mamy 10-letni system rezerwacji z ogromnym długiem UX. Co jeśli zaczęlibyśmy od nowa?”

Dla designerów jest to ekonomiczne rozwiązanie – mogą prowadzić burze mózgów czy sesje międzyfunkcyjne bez żadnego wyniku wizualnego. Jednocześnie może to ustanowić fundament dla późniejszej pracy w pixelach, gdzie już istnieje zgodność i precedens dla myślenia w dużej skali.

Gdy zaczynasz od „no fidelity”, przedstawienie musi być zorientowane na problemy biznesowe. Nie możesz mówić o pixelach czy przepływie, bo ich jeszcze nie ma. Musisz skupić się na tym czy tracimy okazje biznesowe, czy retencja spada, lub czy konkurencja nas wyprzedza.

Scott podkreśla: „Jeśli designerzy chcą liderować, to są właściwe pytania do zadawania”. Jakie metryki spadają? Co to oznacza w kontekście zachowań ludzi? Jak możemy zrobić coś większego żeby na to zareagować?

Zadawanie „PME questions”

Według Scott’a, designerzy często są postrzegani jako ludzie „z pixelowego świata”, którzy nie dbają o szerszy obraz. Zmiana tego postrzegania zaczyna się od wykazania autentycznej ciekawości wobec metryk biznesowych.

Kluczowe pytania do zadania obejmują:

Jakie to są metryki i dlaczego się nimi przejmujemy?
Skąd się biorą i co konkretnie znaczą?
Jak moja praca na nie wpływa?
Które metryki spadają i co to oznacza w kontekście zachowań użytkowników?
Co dzieje się z konkurencją i rynkiem?

W jego doświadczeniu menedżerowie produktu i ludzie biznesu są podekscytowani gdy designerzy zaczynają myśleć w ten sposób. Scott opisuje typową reakcję: „Mam jednego z tych designerów!”

Ponadto Scott przestrzega przed mentalnością „my kontra oni”. W każdej organizacji designerzy stanowią mniejszość, dlatego kluczowe jest budowanie „my i my” zamiast „my kontra oni”.

Budowanie wiarygodności przez kontekst biznesowy

Scott zdobył MBA z Berkeley podczas pracy w Airbnb, nazywając to „najdroższym badaniem etnograficznym jakie kiedykolwiek przeprowadził”. W klasie 300 osób był jednym z dwóch designerów.

Przyznaje szczerze: „Moja edukacja designerska nie przygotowała mnie do siedzenia w pokoju z ekonomistami i marketingowcami”. Istnieją ogromne luki w wiedzy jeśli kończy się bootcamp czy studia designu.

Wypełnienie tych luk stanowi klucz do odblokowania wiarygodności. Scott może teraz wejść do pokoju i rozmawiać o ekonomii jednostkowej, powiązać strategię produktu ze zbiórką funduszy za sześć miesięcy, a także połączyć te wielkie elementy z pixelami.

Jak wyjaśnia: „Jeśli mogę wejść do tego pokoju i mieć tę rozmowę, pokazać że dbam o to co oni robią cały dzień – to jest ten klucz do wiarygodności”.

Konkretne umiejętności biznesowe: marketing i negocjacje

Scott identyfikuje marketing i negocjacje jako kluczowe meta-tematy dla budowania wpływu. Jego zdaniem: „Za każdym razem gdy jesteś na spotkaniu, sprzedajesz produkt”.

Umiejętności marketingowe obejmują:

Segmentację – jak myśleć o dyrektorach vs managerach vs menedżerach produktu?
Targetowanie – jak dostosować przekaz do różnych grup?
Pozycjonowanie – jak spozycjonować design/rozwiązanie żeby rezonowało?

Umiejętności negocjacyjne koncentrują się na:

Pozycjach vs interesach – gdy ludzie sprzeciwiają się projektowi, mogą mówić jedno lecz motywować ich może coś zupełnie innego
Zrozumieniu co naprawdę kieruje ludźmi i ich perspektywami

Makroekonomia dla designerów

Scott podaje konkretny przykład dlaczego warto rozumieć szerszy kontekst ekonomiczny. Podczas pandemii studiował ekonomię gdy łańcuchy dostaw się zamykały i inflacja rosła.

Używa obrazowej metafory: „Gdy inflacja zaczyna rosnąć, podnoszą stopy procentowe. Podnoszenie stóp to jak włączenie światła na końcu imprezy w klubie – wszyscy mówią 'wynocha, impreza się skończyła'”.

Wyższe stopy procentowe oznaczają droższe pieniądze, w rezultacie firmy zmieniają sposób inwestowania. Mogą nastąpić zwolnienia w jednej części organizacji i zatrudnianie w innej. Jeśli rozumiesz te mechanizmy, możesz przewidzieć jakie będą priorytety twojej firmy.

Strategiczne podejście do długów UX

Nie wszystkie długi są złe

Scott przełamuje stereotyp dotyczący długów UX po zdobyciu wiedzy finansowej. W finansach nie wszystkie długi są złe – zależy od relacji koszt-korzyść.

Wyjaśnia to analogią: „Karta kredytowa z 25% oprocentowaniem składanym to naprawdę zły dług. Z kolei 2% kredyt hipoteczny na dom to inwestycja gdzie płacisz odsetki, ale może rosnąć w wartości szybciej niż te odsetki”.

Kluczowe pytanie przy długach UX brzmi: czy odblokuje wartość czy ją blokuje? Czasem cięcie rogów jest akceptowalne jeśli odblokowuje dużą wartość biznesową.

Problem powstaje jednak gdy dług się kumuluje. Scott opisuje ten proces: „Robisz MVP, skracasz rogi, odblokuje to ogromną wartość biznesową. Robisz to znowu i znowu”. W pewnym momencie inżynierowie mówią: zbudowaliśmy backend w ten sposób przez ostatnie 8 lat i teraz nie możemy nic zmienić dopóki nie przeprowadzamy refaktoryzacji.

Paradoks małych kontra dużych próśb

Scott odkrył paradoks w podejściu do próśb o usunięcie długów UX. Małe prośby są łatwiejsze do odrzucenia bo mają małą wartość.

Opisuje swoje doświadczenia: „Mówię: są 17 różnych stylów buttonów, możemy zrobić jeden styl? Chcę tylko zmienić kolory. Menedżerowie produktu mówią: to nie jest ważne, idziemy dalej”.

Problem polega na tym, że wartość designu jest często niemierzalna w izolacji. Liczy się w agregacie – wszystkie te małe decyzje razem składają się na to, że aplikacja wygląda chaotycznie i nikt nie wie jak jej używać.

W rezultacie Scott zaczął robić większe prośby, łącząc wiele małych rzeczy w coś większego. Argumentował: „Biznes musi rosnąć jeśli chcemy IPO za kilka lat, tracimy okazje wzrostu na innych rynkach, jesteśmy gorsi od konkurencji. To ogromna sprawa. Powinniśmy przeprojektować całą platformę”.

Studium przypadku: redesign systemu rezerwacji Airbnb

Zdobywanie mandatu na duże zmiany

Projekt redesignu systemu rezerwacji Airbnb tuż przed IPO był wyjątkowo ryzykowny. Scott podkreśla, że był to jedyny raz w historii Airbnb gdy ktoś dostał upoważnienie kadry zarządzającej na przeprojektowanie i przebudowę całości.

Projekt wyłonił się z jeszcze większego przedsięwzięcia – przeprojektowania całej mobilnej strony Airbnb. Czterech designerów, ośmiu inżynierów i menedżer produktu otrzymali rok na przebudowę całej platformy.

Scott wspomina: „Dostaliśmy mandat żeby zadawać te wielkie pytania. Co jeśli przeprojektowalibyśmy całe Airbnb? Mamy 10-letni system rezerwacji z takim długiem UX. Co jeśli zaczęlibyśmy od nowa?”

Budowanie koalicji wewnętrznych

Scott nie próbował „napędzać wyrównania” lecz raczej „kultywować wyrównanie”. Nie chciał być tym który pcha, ale raczej wyciąga z ludzi to na czym im zależy.

Opisuje swoje podejście: „Sprowadzałem tych ludzi jako konsultantów dla mnie. Ty jesteś ekspertem. Chcę zadać pytania, ale naprawdę muszę zrozumieć wszystko co wiesz. Powiedz mi wszystkie swoje nadzieje i marzenia”.

Scott rekrutował ludzi jako doradców zamiast przejmować ich przestrzeń. Proponował rozwiązania o bardzo niskiej lub zerowej wierności, żeby były dostępne dla wszystkich i żeby ludzie czuli się równymi partnerami w procesie odkrywania.

Metafora sejfu z tumblerami

Gdy Alex Schleifer zasugerował pójście dalej, Scott zderzył się z problemem negatywnych A/B testów. Niemal każdy A/B test na mobilnej stronie był negatywny.

Scott używa metafory sejfu: „Jak w filmach o napadach – ktoś słucha bardzo uważnie i próbuje ustawić tumblery. A/B testing to często jeden tumbler na raz. Dostajesz pierwszy tumbler, drugi tumbler, ale sejf się jeszcze nie otworzył”.

Ludzie mówią: to nie miało wartości, zacznijmy od nowa. Jednak jak tłumaczy Scott: „Czasem te rzeczy muszą nastąpić w sekwencji. Musi być wystarczająco dużo”.

Scott nauczył się, że liczby mogą być negatywne dopóki nagle nie staną się pozytywne. Zamiast robić przyrostowe A/B testowanie, zespół ostatecznie zrobił jeden duży test: „Nic z tego. Robimy rzeczy tak jak uważamy że powinny być i uruchamiamy jeden duży A/B test”.

Proaktywne ustalanie oczekiwań

Scott podkreśla kluczową taktykę: ustalanie oczekiwań przed testem, że metryki mogą być negatywne, wraz z hipotezami dlaczego.

Wyjaśnia swoje podejście: „Wchodząc w to, ustalałem oczekiwania że te liczby mogą być negatywne. A jeśli będą negatywne, oto sześć hipotez dlaczego mogą być, i mapa drogowa co zrobimy żeby upewnić się że te rzeczy nie przyczyniają się do negatywnego testu”.

Struktura ustalania oczekiwań obejmuje:

Te liczby mogą być negatywne – i to w porządku
Oto dlaczego mogą być negatywne (konkretne hipotezy)
Świadomie ciąliśmy rogi tutaj, tutaj i tutaj
Nigdy nie zwalidowaliśmy tego założenia
Oto plan co robimy jeśli test jest negatywny

Jak podsumowuje Scott: „To naprawdę pomagało. Tak, negatywne metryki się zdarzają. To w porządku, mamy plan, ale idziemy dalej z łagodzeniem tych negatywnych metryk, nie cofamy się od całego projektu”.

Radzenie sobie z oporem i ryzykiem

Łagodzenie ryzyka przez badania

Scott tłumaczy, że ryzyko to zazwyczaj „nie wiemy” – to czynnik X, dlatego jest straszne. Rozwiązaniem jest zdefiniowanie tego co nie wiemy.

Ponadto Scott podkreśla, że w podejmowaniu decyzji biznesowych kluczowe są trzy faktory: wartość, koszt i ryzyko. To koncepcja ROI – jaki będzie stosunek korzyści do kosztów, lecz z dodatkiem tego jak prawdopodobne jest niepowodzenie.

Wyjaśnia to psychologią hazardu: „Ludzie są skłonni podjąć ryzyko jeśli nagroda jest wystarczająco wysoka. Nie podejmę zakładu gdzie mogę stracić dolara żeby wygrać dolara, ale podejmę gdzie stawiam dolara żeby wygrać 10”.

Struktura działania obejmuje pytania:

Co konkretnie nie wiemy?
Co musimy wiedzieć żeby poczuć się pewniej?
Jak możemy to sprawdzić w opłacalny sposób?
Ile czasu spędzamy na mówieniu o ryzyku vs. faktycznym sprawdzeniu?

Scott proponuje: „Zamiast dać zgodę na cały projekt, możemy dać zgodę na badanie tego jak ryzykowne to jest?”

Narzędzia z designerskiego zestawu świetnie sprawdzają się do łagodzenia ryzyka: analiza konkurencji, badania rynku, badania użytkowników. Jak wyjaśnia Scott: „To jest cel analizy konkurencji czy badań użytkowników – powiedzieć: ryzyko to zazwyczaj 'nie wiemy’, więc zdefiniujmy to”.

W praktyce Scott często widział sytuacje gdzie więcej czasu spędzano na mówieniu o tym jak ryzykowne coś może być, niż zajęłoby zapytanie 100 osób i sprawdzenie. Konkretny przykład: w DoorDash Scott chciał wprowadzić Dasher Instant Pay. Poszedł na grupę Facebook’ową kierowców, zrobił ankietę – 85% powiedziało „tak”. To wystarczyło żeby projekt ruszył dalej.

Siła cytatów użytkowników w prezentacjach

Scott podkreśla różnicę między patrzeniem na liczby a poczuciem czegoś emocjonalnie. Liczby służą do racjonalizacji biznesowych decyzji, jednak cytaty użytkowników sprawiają że ludzie czują inaczej.

W przypadku systemu rezerwacji Airbnb, Scott posiadał cytat z badań: „To jest dosłownie to przez co muszę przejść żeby zarezerwować na Airbnb”.

Scott wspomina skuteczność tego cytatu: „Umieściłem to wszędzie, bo dotarło aż do Brian’a. Dotarło do wszystkich, bo ludzie byli po prostu zbici z tropu – czy naprawdę tyle kroków? Czy to naprawdę konieczne?”

Cytat otworzył drzwi do dalszej analizy modeli myślowych, konwencji e-commerce oraz łamania oczekiwań użytkowników. Jednak jak podkreśla Scott: „Możesz zacząć od tego cytatu i po prostu wszystkich skręcić w stronę. A potem: dobrze, przeanalizujmy to głębiej”.

Różnice kulturowe między organizacjami

DoorDash – model agencyjny charakteryzuje się:

Designerzy prezentują menedżerom produktu różne opcje
Menedżerowie produktu decydują co będzie najbardziej wpływowe dla biznesu
Podejście: „Hej kliencie, oto trzy opcje. Design preferuje tę. Co myślisz? Ty decydujesz”
Bardzo zorientowane na biznes podejście, nauka ekonomii jednostkowej

Airbnb – przywództwo designu cechuje:

Manager: „Nie wyglądasz jakbyś wiedział co robisz”
Oczekiwanie: „Rób tyle procesu ile potrzebujesz żeby mieć właściwe rozwiązanie, a potem przyjdź i powiedz: mam właściwe rozwiązanie”
Designerzy mają silniejsze opinie i większą pewność siebie
Akceptowalne argumenty typu „to zmniejszy obciążenie poznawcze”
Brian Chesky jako designer-CEO docenia rozumowanie designu

Scott musiał całkowicie zmienić taktykę. W Airbnb było całkowicie akceptowalne powiedzenie „to zmniejszy obciążenie poznawcze” i Brian Chesky odpowiadał „okej, w porządku”. Scott musiał nauczyć się mieć silniejsze opinie i być bardziej przekonany do swoich rozwiązań.

Praktyczne wskazówki

Dla designerów chcących zwiększyć wpływ

Scott radzi zacząć od wykazania ciekawości wobec metryk biznesowych. To natychmiast łamie stereotyp o designerach którzy nie dbają o szerszy obraz.

Kluczowe umiejętności według Scott’a to marketing i negocjacje. Wyjaśnia to następująco: „Za każdym razem gdy jesteś na spotkaniu, sprzedajesz produkt. Niezależnie czy przedstawiasz design jako funkcję, konkretne rozwiązanie produktowe, sprzedajesz coś audytorium”.

Z perspektywy wiarygodności najważniejsze są ekonomia i strategia. Strategia to relacje między naszą organizacją a wszystkimi innymi. Z kolei ekonomia pomaga przewidzieć co może się stać w firmie gdy zmienia się środowisko makroekonomiczne.

Reguła Wayne’a Gretzky’ego dla designerów

Scott cytuje słynne słowa hokejisty: „Nie jeżdżę tam gdzie krążek był. Jeżdżę tam gdzie krążek będzie”.

Scott wyjaśnia zastosowanie tej zasady: „Jeśli możesz zacząć przewidywać, jeśli możesz zacząć widzieć jakie są potrzeby, możesz zacząć robić projekty w sposób lub proponować projekty i wychodzić przed. To były projekty które zawsze lubiłem najbardziej – co jeśli zrobilibyśmy to?”

Im więcej kontekstu masz, tym lepiej jesteś pozycjonowany żeby to robić. To stanowi różnicę między reaktywnym wykonywaniem zadań a proaktywnym proponowaniem rozwiązań na problemy których inni jeszcze nie dostrzegli.

Projekt fotografii w DoorDash jako studium przypadku wpływu

Scott opisuje jeden z najbardziej nietypowych projektów designerskich – stworzenie całego systemu fotografii w DoorDash od zera. Firma była jedyną bez zdjęć wśród aplikacji dostawy jedzenia.

Scott otrzymał zadanie: „Ryan, załatw nam fotografię. Nie tylko zaprojektuj gdzie to idzie w aplikacji, ale stwórz przepływ operacyjny, przewodnik stylu, zatrudnij fotografów, wymyśl jak generować popyt, i zbuduj wszystko w aplikacji”.

Projekt urósł do zespołu 80 osób – ludzie od operacji, zespół w Indiach, fotografowie w całym kraju pracujący zdalnie. Scott nauczył się mówić „oto dlaczego ten projekt jest ważny dla CIEBIE” do każdej grupy.

Gdy zespół sprzedaży widział jak mogą używać zdjęć do konwersji partnerów, rozwój biznesu – jak mogą dostać drogie zdjęcia McDonald’s’a, a marketing – jak mają ogromną bibliotekę zdjęć, tyle rozpędu powstało z różnych stron, że nawet gdy jeden zespół miał wątpliwości, inne zespoły pchały projekt do przodu.

Scott podsumowuje: „Naprawdę myślenie o tym jak przedstawiać rzeczy w sposób który ma znaczenie dla ludzi było ogromne”.

Kiedy warto inwestować w różne rodzaje firm

Przykład z DoorDash: W startup’ach wczesnego etapu designerzy mogą robić projekty daleko poza tradycyjnymi ramami roli. Scott zarządzał projektem fotografii z zespołem 80 osób, uczył się ekonomii jednostkowej oraz przepływów operacyjnych.

Scott wyjaśnia: „Jeśli nie chcesz operować w torach, chcesz nauczyć się więcej o zarządzaniu produktem, chcesz po prostu wskoczyć i robić cokolwiek się prosi – świetnie. Ta firma wczesnego etapu będzie dla ciebie świetna”.

Dla osób chcących skupić się na rzemiośle – prototypowaniu, narzędziach, integrowaniu badań użytkowników – lepsze będą większe, bardziej dojrzałe firmy z większym fokusem.

MBA jako „badanie etnograficzne”

Scott nazywa swoje MBA z Berkeley „najdroższym badaniem etnograficznym jakie kiedykolwiek przeprowadził”. W klasie 300 osób był jednym z dwóch designerów – reszta to marketingowcy, ekonomiści, ludzie z różnych branż poza technologiami.

Scott wyjaśnia wartość tego doświadczenia: „Po prostu bycie wokół tych typów ludzi pokazało mi jak moja designerska edukacja nie przygotowała mnie do siedzenia w pokoju z nimi. Są ogromne luki w wiedzy”.

Choć Scott nie zaleca wszystkim robienia MBA za $150,000, zaleca większą świadomość kontekstu biznesowego w którym pracujemy. Nie znanie tego kontekstu nie pozycjonuje nas do robienia bardziej znaczącej pracy.

Lista kontrolna: Jak zwiększyć wpływ jako designer

Przed prezentacją:

Kim jest moje audytorium i ile kontekstu potrzebują?
Czego konkretnie od nich potrzebuję?
Czy moja prezentacja ma fokus (jeden pomysł na slajd)?
Mam konkretne pytania zamiast ogólnych próśb o opinie?

Budowanie wiarygodności biznesowej:

Zadaję pytania o metryki i ich wpływ na biznes?
Rozumiem kontekst konkurencji i strategii?
Potrafię mówić językiem zrozumiałym dla osób spoza designu?

Zarządzanie projektami i oporem:

Czy ten dług UX blokuje czy odblokowuje wartość?
Robię duże prośby (z wartością biznesową) czy małe (łatwe do odrzucenia)?
Mam cytaty użytkowników które ilustrują problemy?
Co konkretnie nie wiemy i jak możemy to sprawdzić?

Adaptacja do kultury firmy:

Czy to firma zorientowana na design czy na produkt?
Powinienem prezentować opcje czy konkretne rozwiązania?
Etap firmy pasuje do moich celów rozwojowych?

Kluczowy insight

Paradoks opcji vs przekonania

Standardowo myślimy: Że prezentowanie kilku opcji z zaznaczeniem naszej preferencji to bycie współpracującym, profesjonalnym i pozostawienie decyzji interesariuszom.

W praktyce okazuje się, że: Dawanie opcji może sprawiać wrażenie że nie wiemy co robimy i nie mamy przekonania do własnych rozwiązań. W niektórych kulturach organizacyjnych to drastycznie obniża naszą wiarygodność.

Dlaczego to jest istotne: Scott doświadczył tego na własnej skórze – podejście które działało w DoorDash (model agencyjny z opcjami) sprawiło że w Airbnb manager powiedział mu „nie wyglądasz jakbyś wiedział co robisz”.

Test na jutro: Następnym razem gdy prezentujesz rozwiązanie, zamiast mówić „oto 3 opcje, preferuję tę” spróbuj powiedzieć „na podstawie badań i analizy, oto rozwiązanie w które wierzę” i sprawdź czy reakcja interesariuszy jest inna.

Ten wpis jest częścią kolekcji notatek z wartościowych podcastów, webinarów i innych treści. Oryginalne źródło: Dive Club Podcast – Ryan Scott episode

Tag: Doordash

Jak budować wpływ jako designer – notatki z rozmowy z Ryanem Scottem #EN213