Nota od redakcji: Poniższy tekst stanowi zbiór notatek sporządzonych na podstawie prezentacji „Top 3 JTBD Frameworks — Choosing the Right One”, którą poprowadził John Gusiff. Wszystkie przytoczone tezy, podziały oraz wnioski pochodzą od autora wystąpienia.

Najważniejsze punkty

Innowacja wymaga wyboru: John Gusiff rozróżnia innowację opartą na pomysłach (idea-driven) od innowacji opartej na badaniach JTBD (jobs-driven), gdzie mapy drogowe zaczynają się od momentów trudności, nie od funkcjonalności.
Pięć typów innowacji: produktowa/usługowa (Apple), operacyjna (Toyota), nowego rynku (Airbnb), przełomowa (Netflix) oraz transformacyjna (progresja od towarów po doświadczenia transformacyjne).
ODI Framework (Tony Ulwick): najbardziej kwantytatywny, ze strategiczną Growth Strategy Matrix (lepszy/gorszy job × wyższa/niższa cena) i łańcuchem konsumpcji (instalacja, utrzymanie, naprawa).
Jobs Canvas 2.0 (Jim Kalbach): praktyczne mapowanie głównych zadań vs. zadań powiązanych, z aspiracjami, emocjami i wymiarem społecznym. Najlepszy do ćwiczeń mapowania zadań.
Wheel of Progress (Bob Moesta): 12 elementów postępu w podróży od pierwszej myśli do ponownej ewaluacji, z siłami wspierającymi i blokującymi. Najlepszy do badania przyczynowej podróży klientów.
Mix-and-match: Gusev podkreśla, że skuteczne stosowanie JTBD polega na świadomym łączeniu komponentów różnych frameworków w zależności od pytania badawczego i typu innowacji.
Praktyczne zastosowanie: każdy typ innowacji wymaga innych narzędzi. Innowacja produktowa potrzebuje optymalizacji efektów, przełomowa wymaga identyfikacji klientów otrzymujących zbyt wiele, transformacyjna skupia się na hierarchii zadań.

Fundamenty: Clayton Christensen i postęp klienta

Od konkurowania z losem do teorii zadań

Gusiff rozpoczyna od fundamentów teorii, wskazując na Claytona Christensena jako ojca współczesnego rozumienia JTBD. Christensen, profesor Harvard Business School, spędził ponad dwie dekady badając innowacje. Jak zauważa prowadzący, minęło już ponad pięć lat od śmierci Christensena. Jego spadek teoretyczny wciąż jednak kształtuje sposób myślenia o innowacjach.

Konkluzja Christensena była przełomowa: klienci „zatrudniają” produkty, by robić postępy w swoim życiu. Innowacja dotyczy tego postępu, nie samych produktów.

Książka „Competing Against Luck” wprowadza kilka kluczowych zasad. Moment trudności jako punkt startowy oznacza, że popyt nie zaczyna się od produktu. Zaczyna się od momentu, w którym obecne rozwiązanie przestaje działać. To właśnie ten kryzysowy moment inicjuje poszukiwanie alternatyw.

Trzy wymiary każdego zadania to kolejna zasada. Według Christensena zadanie ma komponenty funkcjonalne (użyteczność), emocjonalne (jak chcemy się czuć) i społeczne (jak chcemy być postrzegani). Te trzy wymiary łącznie definiują, czym zadanie faktycznie jest.

Prowadzący podkreśla obserwację Christensena: ten sam produkt może być zatrudniany do zupełnie różnych zadań. Konkurenci nie zawsze pochodzą z tej samej kategorii. Produkty z różnych branż mogą konkurować o to samo zadanie.

Dlaczego teraz ma większe znaczenie niż kto. Kontekst podejmowania decyzji o zatrudnieniu produktu i kompromisy, których dokonują klienci, są ważniejsze od demografii. To fundamentalnie zmienia sposób budowania person. Zamiast wokół demografii, budujemy je wokół motywacji.

Całe podejście Christensena opiera się na zrozumieniu przyczynowości. Zadanie do wykonania równa się przyczynowość. Jeśli rozumiemy zadanie do wykonania, przestajemy zgadywać. Zaczynamy rozumieć, dlaczego ludzie zatrudniają konkretne produkty. To właśnie ta znajomość przyczynowości pozwala nam „konkurować z losem” zamiast polegać na szczęściu.

Wizualizacja postępu: od momentu trudności do nowego sposobu

Bob Moesta, bliski współpracownik Christensena i założyciel Rewired Group, stworzył graficzną reprezentację postępu klienta. John szczególnie wyróżnia ten model. Podkreśla przy tym swoje kwalifikacje: został wyszkolony bezpośrednio przez Boba Moestę w zakresie metod JTBD i umiejętności prowadzenia wywiadów.

Model Moesty pokazuje postęp jako proces między dwoma punktami. Po jednej stronie znajduje się moment trudności w konkretnych okolicznościach. Może to być rozpoznanie: „to, co robię, już nie działa” w kontekście lepszego snu. Albo organizacyjnie: „nasze przekazanie spraw między sprzedażą a obsługą klienta nie funkcjonuje”.

Po drugiej stronie jest nowy sposób robienia rzeczy. Terminologia „postępu” jest celowa i reprezentuje ruch w kierunku celu lub aspiracji. Między tymi punktami działa jednocześnie pchanie (obecne rozwiązanie nie działa) i przyciąganie (wizja nowego rozwiązania).

Zadania nie są statyczne ani dyskretnymi zdarzeniami. To zawsze proces robienia postępu poprzez zatrudnianie nowych rozwiązań i zwalnianie tych, które już nie działają.

Innowacja oparta na pomysłach vs. oparta na zadaniach

Przed omówieniem konkretnych frameworków John Gusiff wprowadza fundamentalne rozróżnienie między dwoma podejściami do innowacji.

✅ Test: innowacja oparta na pomysłach czy na zadaniach?

Jesteś idea-driven, jeśli:

Mapy drogowe zaczynają się od pomysłów, funkcjonalności lub możliwości technicznych
Odkrywanie to przede wszystkim burza mózgów
Sukces mierzysz szybkością wdrażania i wczesną adopcją
Badania klientów zdarzają się po sformułowaniu koncepcji (dla walidacji użyteczności)
Stosujesz iteracyjne podejście testów A/B do określenia, czym produkt powinien być

Jesteś jobs-driven, jeśli:

Strategia zaczyna się od zrozumienia momentów trudności klientów
Punkt wyjścia to rozumienie, czym jest postęp dla klientów
Język definiowania produktu pochodzi od klientów
Skupiasz się na zbadanych, niedostatecznie obsługiwanych efektach
Pomysły są wynikami badań, nie danymi wejściowymi
Ciągle zadajesz pytanie: jaki postęp klient próbuje osiągnąć i jak możemy to ułatwić?

Na podstawie doświadczeń ze szkolenia zespołów Gusiff przyznaje: większość firm mieści się bliżej idea-driven, mimo znajomości koncepcji JTBD. Innowacja oparta na JTBD jest bardziej rygorystyczna metodologicznie. To podejście oparte na badaniach, nie na produkcie.

Pięć typów innowacji

John Gusiff identyfikuje pięć rodzajów innowacji. Pierwsze cztery pochodzą z prac Christensena i Ulwicka, piąty (transformacyjna) reprezentuje obszar jego własnych zainteresowań.

1. Innowacja produktowa/usługowa (Apple)

Centrum jest doświadczenie produktu lub usługi. Zazwyczaj ma charakter przyrostowy. Mamy uruchomiony produkt, zbieramy opinie z rynku, stopniowo ulepszamy.

Przykład firmy Apple jest wymowny. Z każdą kolejną wersją iPhone’a fundamentalnie nic się nie zmienia w podstawowym produkcie. Widzimy przyrostowe ulepszenia tych samych funkcji. Przez lata innowacja iPhone’a koncentrowała się głównie na funkcjach aparatu (choć ostatnio pojawia się AI).

W języku JTBD: to samo zadanie wykonywane coraz lepiej.

2. Innowacja operacyjna (Toyota, Amazon)

Dotyczy procesów i systemów dostarczania wartości. To nie jest innowacja w samym produkcie, ale w sposobie jego wytwarzania lub dystrybucji.

Toyota i ich system lean manufacturing reprezentują innowację procesową od początku do końca produkcji. Cel to redukcja kosztów, eliminacja marnotrawstwa, zwiększenie efektywności. Amazon z kolei jest mistrzem innowacji operacyjnej w logistyce. Dopracowali system magazynowania i dostawy do perfekcji.

W języku JTBD: to samo zadanie dostarczane efektywniej.

3. Innowacja nowego rynku (Airbnb)

Tworzenie nowych ofert dla niedostatecznie obsługiwanych zadań. Airbnb jest klasycznym przykładem. Właściciele nieruchomości z wolnym pokojem mogą teraz go wynająć i zarobić. To była nowa możliwość, której wcześniej nie było dla tej grupy ludzi. Dotychczasowi właściciele domów nigdy wcześniej nie mieli okazji zarabiać na wolnym pokoju czy wakacyjnym wynajmie.

Kluczowe było uwolnienie barier. Jak wyjaśnia John: nie było konsumpcji tej opcji noclegowej, dopóki nie uwolniono barier, dopóki nie zbudowano zaufania. Musieliśmy zrozumieć, że są tam gospodarze, którym możemy zaufać. Którzy mają dobre recenzje, którzy są skłonni wynająć swoją przestrzeń i że możemy to dostać taniej niż hotel czy cały dom.

W języku JTBD: umożliwienie nowym wykonawcom zadania wykonania istniejącego zadania, którego wcześniej nie mogli wykonać.

4. Innowacja przełomowa (Netflix)

Nowe sposoby wykonania zadania, często wspierane technologią. Klienci są często obsługiwani nadmiernie – mają więcej, niż potrzebują.

Netflix jest wyjątkowym przykładem, bo przełamali sami siebie. Mieli ofertę wypożyczania DVD, ale prowadzili rynek w przejściu na strumieniowanie. Stworzyli nowe możliwości rynkowe wokół tego samego zadania w nowy sposób.

W języku JTBD: przedefiniowanie, co jest „wystarczająco dobre” dla zadania.

5. Innowacja transformacyjna (progresja wartości ekonomicznej)

Tutaj Gusev wprowadza piąty typ, oparty na pracy Joe Pine’a i książce „The Experience Economy”. Chodzi o transformację samej osoby – tożsamości, przynależności.

Pine opisuje progresję wartości ekonomicznej: towary → produkty → usługi → doświadczenia → doświadczenia transformacyjne. Im wyżej w tej hierarchii, tym wyższe marże.

Przykład z kawą jest ilustratywny:

Towar: Cargill (ziarna kawy)
Produkt: Folgers (kawa do sprzedaży w sklepach)
Usługa: Dunkin’ Donuts (usługa wokół kawy)
Doświadczenie: Blue Bottle Coffee (sceniczne doświadczenie kawy kroplowej)
Transformacja: Coffee Demand New Orleans (całościowe transformacyjne doświadczenie)

Gusev zauważa kluczową zależność: im wyżej w progresji wartości ekonomicznej, tym bardziej liczą się aspiracyjne, emocjonalne i społeczne zadania. Przeważają nad funkcjonalnymi. Na niższych poziomach dominują zadania funkcjonalne.

Pine wprowadza też typologię czterech rodzajów transformacji w dwuwymiarowej macierzy. Dwa wymiary to: skala zmiany (mała lub znacząca) oraz jakość zmiany (stopniowa lub rodzajowa):

Typ	Skala	Jakość	Przykład
Udoskonalenie	Mała	Stopniowa	Porch – z reaktywnych właścicieli w proaktywnych opiekunów
Ambicja	Mała	Rodzajowa	G Adventures – z pasywnych turystów w globalnych obywateli
Kultywacja	Znacząca	Rodzajowa	Modesense – uczenie mądrych zakupów luksusu
Metamorfoza	Znacząca	Stopniowa	Weight Watchers – całkowita redefinicja w kontekście zdrowia

Modesense zasługuje na szczególną uwagę jako przykład kultywacji. Modesense można postrzegać jako luksusową wersję Kayaka. Jeśli ktoś idzie na kayak.com po loty i rezerwację podróży, Modesense próbuje to samo zrobić dla konsumentów luksusu. Rozumiejąc przy tym, że luksus oznacza różne rzeczy dla różnych ludzi.

Jak zebrać i skonsolidować luksusowe okazje w jednym miejscu? Żeby Modesense stało się miejscem docelowym dla nabywców luksusu, którzy nie szukają chaotycznie najlepszych okazji u różnych sprzedawców. Mogą za to być bardzo świadomi wartości w zakupach luksusu.

Weight Watchers jako metamorfoza to przykład największej transformacji. Staremu koniec, nowe rozpoczęcie. Całkowite przedefiniowanie tego, kim jestem w kontekście zarządzania zdrowiem.

Framework #1: ODI (Outcome Driven Innovation)

Tony Ulwick i podejście kwantytatywne

Gusev charakteryzuje framework Tony’ego Ulwicka (autor „What Customers Want” i „Jobs to be Done”) jako najbardziej kwantytatywnie zorientowany spośród trzech omawianych.

Prowadzący definiuje ODI tak: metoda redukująca ryzyko innowacji poprzez definiowanie, priorytetyzowanie i rozwiązywanie najbardziej niedostatecznie obsługiwanych efektów klientów.

Uniwersalny proces i łańcuch konsumpcji

Fundament ODI to koncepcja uniwersalnego procesu. Ulwick zidentyfikował podstawowe kroki, które istnieją w każdym zadaniu od początku do końca:

Zdefiniuj → Zlokalizuj → Przygotuj → Potwierdź → Wykonaj → Monitoruj → Modyfikuj

Celem badań ODI jest charakterystyka i zrozumienie, w jakim stopniu dane zadania są obsługiwane nadmiernie lub niedostatecznie.

Szczególnie Gusev wyróżnia koncepcję łańcucha konsumpcji. To często pomijany aspekt. Gdy zatrudniamy produkty, musimy je instalować, konfigurować, utrzymywać, przechowywać, aktualizować i naprawiać. To nie tylko podstawowe zadanie funkcjonalne, ale cały ekosystem zadań związanych z posiadaniem produktu. Krytyczne z punktu widzenia własności produktu i jego utrzymania.

Prowadzący zauważa: produkt to nie tylko jego używanie, ale cały łańcuch konsumpcji – od zakupu, przez instalację, aż po utylizację.

Growth Strategy Matrix: strategiczny aspekt ODI

Prowadzący podkreśla, że najbardziej ceni w pracy Ulwicka właśnie strategiczny wymiar. Growth Strategy Matrix to macierz 2×2 (zadanie wykonane gorzej/lepiej × niższa/wyższa cena). Z niej wynikają różne strategie wejścia na rynek:

Strategia zróżnicowana (lepiej + drożej): wygrywamy tylko niedostatecznie obsługiwanych klientów
Strategia dominująca (lepiej + taniej lub gorzej + drożej): celujemy we wszystkich niedostatecznie obsługiwanych
Strategia przełomowa (gorzej + taniej): celujemy w nadmiernie obsługiwanych klientów lub niekonsumentów
Strategia dyskretna (gorzej + taniej, wąski segment): wygrywamy klientów z ograniczonymi opcjami

Przykład: linie lotnicze w Growth Strategy Matrix

John ilustruje to praktycznym przykładem branży lotniczej. Linie lotnicze to nie jedna branża – to różni konkurenci grający w różne gry. Wszyscy obsługują to samo podstawowe zadanie (transport lotniczy). Ich strategie jednak radykalnie się różnią:

Strategia	Przykłady	Charakterystyka
Zróżnicowana	Emirates, Singapore Airlines	Lepsze zadanie, wyższe ceny, podróżni premium
Dominująca	Delta, United, American	Mix od tanich po biznes, szerokie sieci, programy lojalnościowe
Dyskretna	Raven, Alaska Air, Air Inuit	Wąskie segmenty (ruralne, wyspy), rentowność w niszy
Przełomowa	Spirit, Frontier	Nadmiernie obsługiwani klienci, nie wszystkie benefity, tani
Podtrzymująca	JetBlue, Alaska	Celowani klienci, własne nisze

Jak zauważa prowadzący, tę analizę można przeprowadzić dla praktycznie każdej branży. Nawet w oprogramowaniu B2B: Salesforce w strategii dominującej, ale pojawiają się przełomowi gracze wykorzystujący AI. Zdobywają udziały poprzez obsługę nadmiernie obsługiwanych klientów lub niekonsumentów w nowe, unikalne sposoby.

W kursie Maven John Gusiff prowadzi ćwiczenia analizy różnych branż przez pryzmat tej macierzy. Żeby ludzie zrozumieli, jak JTBD informuje modele biznesowe i strategie konkurowania.

Framework #2: Jobs to be Done Canvas 2.0

Jim Kalbach i praktyczne mapowanie

Drugiego frameworka stworzył Jim Kalbach (książka „The Jobs Playbook”, którą John Gusiff zdecydowanie poleca).

Charakterystyka: praktyczny framework do mapowania kontekstu klienta, trudności i pożądanych efektów. Żeby zgrać zespoły wokół tego, jak zadania faktycznie wyglądają i gdzie leżą możliwości.

Canvas 2.0 wprowadza koncepcję, że dla każdego wykonawcy zadania istnieje:

zadanie główne
kroki zadania
wyniki aspiracyjne (aspiracje)
wyniki emocjonalne/społeczne (emocje, wymiar społeczny)
różnicujące konteksty

Prowadzący podkreśla, że ten framework jest szczególnie mocny w ćwiczeniu mapowania zadań. Gdy chcemy zbudować jasne zrozumienie zadań do wykonania, Canvas jest potężnym narzędziem do procesu mapowania.

Framework rozróżnia zadania główne vs. zadania powiązane. To kluczowe rozróżnienie przy budowaniu inwentarzy zadań. Fundament, na którym opieramy projektowanie produktów i usług.

Przykład: posiadanie domu

John ilustruje to przykładem zadania głównego: „budowanie kapitału i bezpieczeństwa finansowego poprzez posiadanie domu”.

Ten sam właściciel domu ma też zadania powiązane:

Finansowanie
Planowanie renowacji
Budżetowanie kosztów utrzymania
Przygotowanie na sytuacje awaryjne
Oszczędzanie na przyszłe ulepszenia

W języku JTBD każde zadanie powiązane to oddzielny rynek. Na który możemy projektować produkty lub usługi.

Po zmapowaniu wszystkich zadań możemy iść głębiej. Dla zadania głównego możemy zidentyfikować zadania aspiracyjne związane z rolą właściciela domu:

Osiągnięcie niezależności finansowej
Zabezpieczenie bogactwa dla przyszłych pokoleń
Życie wolne od stresu na emeryturze

To różne motywacyjne konteksty. Potencjalne segmenty ludzi z tym samym głównym zadaniem. Następnie identyfikujemy powiązane zadania funkcjonalne, emocjonalne i społeczne wokół każdego z nich.

Prowadzący podsumowuje: to bardzo potężne narzędzie do rozłożenia krajobrazu inwentarza zadań w różnych kontekstach. Wokół wykonawcy zadania i zadań głównych/powiązanych.

Framework #3: Wheel of Progress (Koło Postępu)

Bob Moesta i studium przyczynowości

Trzeci framework integruje dwa narzędzia stworzone przez Boba Moestę: Jobs to be Done Timeline i Four Forces Model.

John definiuje to jako: przyczynowa podróż, przez którą klient przechodzi od momentu trudności do ciągłego użytkowania. Oraz zrozumienie barier blokujących postęp.

Jeśli postęp klienta to ruch od momentu trudności do momentu zatrudnienia, a chcemy ten postęp zbadać, Wheel of Progress jest najlepszym frameworkiem do studium tego procesu.

Oś czasu: siedem etapów postępu

Jobs to be Done Timeline pokazuje, że zawsze istnieje cykl postępu do zbadania:

Pierwsza myśl (moment trudności)
Pasywne rozglądanie się (bierne poszukiwanie)
Aktywne poszukiwanie
Decydowanie (podejmowanie decyzji)
Zatrudnianie (zatrudnienie rozwiązania)
Konsumowanie (używanie)
Ponowna ewaluacja

Cztery siły (+ pragnienia i unikanie)

Równolegle działają siły wspierające vs. siły blokujące. Gusiff dodaje do klasycznego modelu Moesty pragnienia i unikanie:

Siły wspierające:

Pchanie (nacisk obecnej sytuacji)
Przyciąganie (atrakcyjność nowego rozwiązania)
Pragnienia

Siły blokujące:

Lojalności (wobec obecnego rozwiązania)
Niepokój (niepokój przed zmianą)
Unikanie

12 elementów postępu i mapowanie na działy firmy

Prowadzący podkreśla moc tego podejścia: gdy studiujemy podróż klienta, wnioski mogą informować wiele departamentów jednocześnie.

Kluczowe jest zrozumienie, że poszczególne etapy na kole postępu dostarczają informacji różnym działom:

Faza „Pasywnego rozglądania się” to materiał dla marketingu
Faza „Aktywnego poszukiwania” informuje sprzedaż
Faza „Konsumpcji” dostarcza danych dla produktu i wsparcia

Na każdym etapie uczymy się również czegoś konkretnego:

Świadomość informuje markę i marketing
Oczekiwania dotyczą marketingu i produktu
Kompromisy to marketing, sprzedaż i produkt
Doświadczenie i wnioski kierują do produktu, obsługi i wsparcia

W kursach John Gusiff o słuchaniu i prowadzeniu wywiadów JTBD uczy on, jak wykorzystać ten framework podczas rozmów. Zamiast „po prostu słuchać”, słuchamy konkretnych rzeczy. Mapujemy 12 elementów postępu wokół Wheel of Progress: inwentarz zadań (aspiracyjne, funkcjonalne, emocjonalne, społeczne), powiązane możliwości (zyski/straty), oraz spostrzeżenia z wywiadów jako zasoby do informowania decyzji o rozwoju, produkcie, usłudze i doświadczeniu.

Cykl zatrudniania i zwalniania

Ostatni kluczowy element to rozpoznanie, że postęp jest ciągły. Gusev ilustruje to przykładem „lepszy sen nocny”. W obecnym cyklu zatrudniono specjalną poduszkę. W poprzednich cyklach: melatonina, zasłony zaciemniające. W przyszłych cyklach być może: więcej ćwiczeń, nowy materac.

Zadanie (lepszy sen) jest stabilne w czasie. Produkty i usługi przychodzą i odchodzą. Zatrudniamy i zwalniamy różne rozwiązania w różnych okresach życia. Robiąc postęp w kierunku tego samego celu. Ten model działa równie dobrze w B2C jak i B2B.

Diagnostyka i wybór metody

Na podstawie analizy John’a można stworzyć zestaw pytań pomocniczych, które ułatwiają dobranie odpowiedniego narzędzia do typu wyzwania.

Dla innowacji produktowej (sugerowane: ODI)

□ Czy zmapowano pełny cykl życia produktu, w tym instalację i serwis?
□ Czy celem jest klient nadmiernie obsługiwany (oferta „mniej za mniej”), czy niedostatecznie obsługiwany („więcej za więcej”)?
□ Które efekty są niedostatecznie obsługiwane?
□ W którym kwadrancie Growth Strategy Matrix konkurujemy?
□ Czy budujemy właściwe rzeczy (szerokość i głębokość)?

Dla mapowania rynku (sugerowane: Canvas 2.0)

□ Jakie zadania pokrewne wykonuje klient przed i po użyciu produktu?
□ Czy zdefiniowano hierarchię potrzeb, uwzględniając aspekty emocjonalne i społeczne?
□ Czy rozróżniono zadania główne vs. zadania powiązane?
□ Które zadania powiązane reprezentują nowe możliwości rynkowe?

Dla zrozumienia decyzji zakupowej (sugerowane: Wheel of Progress)

□ Co klient musi przestać używać („zwolnić”), aby zacząć korzystać z nowego rozwiązania?
□ Jakie siły, takie jak lęk czy przyzwyczajenie, blokują zmianę mimo świadomości problemu?
□ Na jakim etapie cyklu postępu utknął klient?
□ Które działy w firmie potrzebują wniosków z tego etapu podróży?

Mix-and-match: praktyczne podejście

Kluczowy wniosek z całego seminarium: nie chodzi o „jeden prawdziwy framework”. Prowadzący podkreśla, że jego praktyczne doświadczenie pokazuje: najlepsze rezultaty daje świadome łączenie komponentów różnych frameworków.

Gdy zaczynasz rozumieć frameworki indywidualnie i kolektywnie, odkrywasz pewną prawidłowość. W zależności od zadawanego pytania, komponent z danego frameworka może być najlepszym sposobem uzyskania odpowiedzi. To właśnie jest jeden z głównych fokusów kursu prowadzonego przez Guseva. Szczegółowe przeanalizowanie każdego frameworka i jego metod, wszystkich komponentów i jak ich używać. A następnie świadomy wybór komponentów różnych frameworków do odpowiedzi na konkretne pytania badawcze.

Kurs Maven: praktyczna nauka i specjalna oferta

W kursie Maven (12-21 stycznia) studenci wybierają przypadek użycia z siedmiu obszarów (lub własny): rozwój i ekspansja rynkowa, różnicowanie produktu, umożliwianie decyzji, utrzymanie i długoterminowa wartość. Następnie formułują pytania dla wybranego przypadku. I świadomie wybierają komponenty różnych frameworków do odpowiedzi.

Studenci mogą generować hipotezy. „Chcę zbadać zadanie główne i zadania powiązane” ma dedykowane zapytanie. „Chcę zbadać cykl postępu” ma dedykowane zapytanie. To sposób nauki frameworków i typów pytań, na które każdy framework odpowiada, w kontekście rzeczywistego projektu.

John Gusiff oferuje zniżkę 100 dolarów dla wszystkich uczestników tego seminarium Lightning Lesson. Dodatkowo zachęca do działania: jeśli napiszesz wpis o tym seminarium z linkiem do Lightning session i otagujjesz Guseva, wyśle ci PDF z całą prezentacją do własnego użytku.

Polecane książki

Na podstawie seminarium Guseva, oto książki warte poznania w kontekście Jobs to Be Done:

„Competing Against Luck” – Clayton Christensen (fundament teorii zadań)
„What Customers Want” – Tony Ulwick
„Jobs to be Done” – Tony Ulwick (ODI framework)
„The Jobs Playbook” – Jim Kalbach (Canvas 2.0)
„The Experience Economy” – Joe Pine (doświadczenia transformacyjne)
„The Transformational Economy” – Joe Pine (nowa książka)
„Demand Side Thinking” – zgrany z JTBD (wspomniany jako rekomendacja)

Podsumowanie: od teorii do praktyki

John Gusiff systematycznie pokazuje w seminarium, że znajomość teorii JTBD to dopiero początek. Prawdziwa wartość leży w zestawie umiejętności. Rozpoznanie typu innowacji, z którym mamy do czynienia. Sformułowanie właściwych pytań badawczych. Świadomy wybór komponentów frameworków odpowiadających tym pytaniom. Oraz zrozumienie, że różne frameworki mają różne mocne strony w różnych kontekstach.

ODI najlepszy dla strategii i kwantytatywnych efektów. Canvas 2.0 dla praktycznego mapowania zadań i kontekstu. Wheel of Progress dla przyczynowości i podróży klienta. Ale najlepsze rezultaty daje podejście mix-and-match. Łączenie narzędzi w zależności od konkretnego wyzwania biznesowego. To nie jest kwestia wyboru „jednego prawdziwego frameworka”. Ale świadomego komponowania rozwiązań z dostępnych narzędzi.

Gusiff kończy seminarium zachęcając do kontaktu przez LinkedIn, gdzie regularnie publikuje wpisy na temat JTBD. Oferuje też możliwość umówienia się na 15-minutową rozmowę dla tych, którzy mają pytania odnośnie zastosowania tych frameworków w swojej pracy. Życzy wszystkim udanego Nowego Roku i pomyślnego 2026.

Kluczowy spostrzeżenie

Wygrywanie przez bycie gorszym

Standardowo myślimy: Aby pokonać konkurencję rynkową, musimy ulepszyć produkt, dodać więcej funkcji i zaoferować wyższą jakość niż obecni liderzy. Wchodzimy w wyścig o coraz lepsze parametry, więcej możliwości, bogatsza oferta.

W praktyce okazuje się, że: Skuteczna innowacja przełomowa polega często na celowym wykonywaniu zadania gorzej, ale taniej i prościej. Jak zauważa Gusev w kontekście Growth Strategy Matrix, wielu klientów jest „nadmiernie obsługiwanych”. Płacą za skomplikowane systemy, z których wykorzystują zaledwie 30% możliwości. Sukces nie leży więc w rozbudowie, ale w świadomej redukcji rozwiązania do niezbędnego minimum.

Dlaczego to jest istotne: Próba bycia „lepszym” od giganta to kosztowna pułapka. Wymagałaby ogromnych inwestycji w technologię, marketing i dystrybucję, żeby dorównać funkcjonalnością liderom rynku. Natomiast celowe obniżenie jakości funkcjonalnej otwiera zupełnie nowy rynek. Klientów, dla których obecne rozwiązania są zbyt złożone, zbyt drogie lub wymagają zbyt dużo czasu na naukę obsługi. To właśnie ta strategia pozwoliła Spirit i Frontier konkurować z Delta i United, a nowym graczom AI przełamywać dominację Salesforce.

Test na jutro: Przejrzyj listę funkcji swojego produktu lub produktu konkurencji. Zamiast planować kolejne wdrożenia, zidentyfikuj 3 funkcje, których usunięcie pozwoliłoby obniżyć cenę o 40-50% lub uprościć obsługę o połowę. Następnie sprawdź (przez szybką ankietę lub rozmowy), czy istnieje segment klientów, dla którego taka uproszczona wersja byłaby wciąż „wystarczająco dobra”. Jeśli tak – masz potencjalny rynek przełomowy.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, seminariów internetowych i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Materiał pochodzi z seminarium Maven Lightning Lesson prowadzonego przez John Gusiff (Customer Centric Solutions, LLC).

Tag: Badania Klientow

Top 3 frameworki Jobs to Be Done – jak wybrać właściwy dla swojego projektu #365