Poniższy tekst stanowi zestaw notatek z rozmowy prowadzonej w podkaście Lenny’s Newsletter. Wszystkie przedstawione przemyślenia, obserwacje i wnioski pochodzą od Bena Horowitza, współzałożyciela firmy venture capital a16z.

TL;DR

Wahanie przy podejmowaniu decyzji to najgorszy błąd lidera – blokuje organizację i tworzy polityczny chaos
Prawdziwa wartość przywództwa ujawnia się przy decyzjach, z którymi większość się nie zgadza
Sukces to efekt serii małych, trudnych wyborów, a nie pojedynczego genialnego ruchu
Pewność siebie CEO determinuje funkcjonowanie całej organizacji
Product management to przywództwo bez formalnej władzy – najtrudniejsza forma wpływania na innych
Skuteczne zarządzanie polega na inwestowaniu w mocne strony, nie na eliminowaniu słabości
Przemysł AI oferuje ogromne możliwości w warstwie aplikacji, jednak wymaga głębokiej wiedzy specjalistycznej

Anatomia sukcesu według filozofii a16z

Ben Horowitz dzieli się lekcją od pilota, którą otrzymał po analizie katastrofy lotniczej JFK Jr. Wszystkie wypadki samolotów wynikają z serii małych, pozornie nieistotnych błędnych decyzji. Żadna pojedyncza decyzja nie prowadzi do tragedii, ale ich suma okazuje się tragiczna.

W biznesie mechanizm działa odwrotnie. Sukces buduje się poprzez ciąg małych, trudnych wyborów, które początkowo wydają się nieznaczące. Każda decyzja prowadzi do kolejnej. Kluczem okazuje się psychologiczna zdolność do ponoszenia kosztów utraconych oraz podejmowania następnej trudnej decyzji.

Horowitz podkreśla, że największym wrogiem przedsiębiorców nie są zewnętrzne przeszkody, lecz własna psychologia. Wszystkie problemy, które postrzegamy jako pochodzące z zewnątrz – systemy działające przeciwko nam, podkopywanie przez innych, różne formy dyskryminacji – mają znacznie mniejszy wpływ niż to, co robimy sobie sami.

Najgorszą rzeczą, jaką może zrobić lider, jest wahanie

Według Horowitza, hesytacja przy podejmowaniu decyzji stanowi największe zagrożenie dla organizacji. Problem polega na tym, że lider staje przed wyborem między opcjami, które wszystkie wydają się złe. Widząc konsekwencje każdej decyzji, próbuje ich uniknąć.

Horowitz ilustruje to przykładem z własnego doświadczenia. Jego firma weszła na giełdę z przychodami wynoszącymi zaledwie 2 miliony dolarów, mając osiemnaście miesięcy. Wall Street Journal opisał to jako głupią decyzję, natomiast Businessweek nazwał „IPO z piekła”.

Jednak alternatywą było bankructwo, a to okazywało się jeszcze gorszym wyborem. Horowitz zauważa, że psychologiczny mięsień, który musi rozwinąć wielki lider, to umiejętność patrzenia w przepaść i mówienia: „Ta droga jest nieco lepsza. Idziemy tamtą drogą.”

Mechanizmy niszczące organizację przez wahanie

Niepodejmowanie decyzji niszczy firmy na kilka sposobów:

Blokuje całą organizację – wszyscy widzą potrzebę zmian, ale brak decyzji CEO powoduje utratę pewności w zespole
Generuje politykę wewnętrzną – starsi pracownicy próbują wypełnić pustkę przywódczą, co prowadzi do walk o władzę i niefunkcjonalności organizacji
Niszczy zaufanie – zespół przestaje wierzyć w zdolności CEO do prowadzenia firmy

Horowitz porównuje to do sportu. Można mieć szybkiego, utalentowanego zawodnika, ale jeśli nie ufa swoim oczom i nie biegnie do piłki, myśląc że „może to był podstęp”, będzie zawsze o krok wolniejszy. W rezultacie nigdy nie osiągnie swojego potencjału.

Kluczowa obserwacja brzmi: „Jeśli wszyscy zgadzają się z decyzją, to znaczy, że nie dodałeś żadnej wartości, ponieważ podjęliby ją bez ciebie. Jedyna wartość, jaką kiedykolwiek wnoszisz, ujawnia się gdy podejmujesz decyzję, której większość ludzi nie lubi.”

Budowanie pewności siebie u liderów – metody a16z

Największym problemem upadających założycieli jest utrata pewności siebie. Horowitz wielokrotnie obserwował ten wzorzec. Gdy założyciel traci pewność, zaczyna wahać się przy decyzjach. To z kolei prowadzi do polityki w organizacji i ostatecznego upadku.

Dlatego a16z zaprojektowało swoją działalność wokół budowania pewności siebie liderów:

Dostęp do sieci kontaktów światowej klasy – CEO od pierwszego dnia otrzymuje sieć tak dobrą jak Bob Iger, a 600 osób w firmie pracuje nad jej rozwojem
Wsparcie między równymi – rozmowy z innymi CEO, którzy przeszli przez podobne doświadczenia, nie relacja inwestor-przedsiębiorca
Wydarzenia budujące poczucie przynależności – Horowitz organizował przyjęcia z grillem dla 500 osób ze światowymi liderami jak Larry Page czy Mark Zuckerberg

Cel jest prosty: czy czujesz, że możesz to zrobić? To stanowi połowę sukcesu. Jak mówi Horowitz: „Gdy wracasz do firmy, czujesz się jak prawdziwy CEO. Mogę nie być doskonały, ale jestem prawdziwym liderem.”

Product management jako esencja przywództwa

Horowitz napisał dokument „Good Product Manager, Bad Product Manager” piętnaście lat temu. Mimo że szczegóły są przestarzałe, główna lekcja pozostaje aktualna.

Product management to zasadniczo praca liderska. Stanowi najtrudniejszą formę przywództwa, ponieważ nikt nie podlega bezpośrednio product managerowi. Nie może zwolnić, awansować ani płacić swoim współpracownikom.

„To jest istota prawdziwego przywództwa. Jeśli zaczniesz polegać na awansach i zwalnianiu dla uzyskania autorytetu, nigdy nie będziesz dobry w roli CEO.”

Prawdziwa praca PM polega na dostarczeniu produktu, który klienci kochają – produktu lepszego od wszystkiego, co robi konkurencja. Wszystko inne to zadania, które można wykonywać lub nie.

Horowitz porównuje PM do mini-CEO. Ludzie protestują przeciwko takiemu porównaniu, ale nie rozumieją istoty roli CEO. CEO nie ma każdego pomysłu ani nie wydaje każdego polecenia. Zamiast tego łączy dobre pomysły, priorytetyzuje je i zapewnia, że wszyscy rozumieją plan z dużą precyzją.

Filozofia inwestowania w mocne strony

Jedna z najbardziej kontrowersyjnych inwestycji a16z to Adam Neumann z Flow. Świat był oburzony, że firma nie odcięła się od niego po problemach WeWork. Nazywano ich niekompetentnymi.

Horowitz wierzy, że to będzie jedna z ich najlepszych inwestycji. Zasada jest prosta: nie ocenia się osoby po najgorszej rzeczy, jaka jej się przydarzyła.

„Wszyscy mieliśmy niepowodzenia. Wszyscy podejmowaliśmy złe decyzje. O większości z nich nie kręcą filmów dokumentalnych.”

Skupiają się na tym, co Adam zrobił dobrze. WeWork stało się ważniejszą marką w nieruchomościach komercyjnych niż większość konkurentów. To niezwykłe osiągnięcie.

Problemy WeWork wynikały z kombinacji niedoświadczenia i braku ludzi mówiących prawdę wokół Adama. Wyrzucenie kogoś takiego za jeden błąd stanowiłoby ogromny błąd.

Al Davis powiedział: „trenuj graczy w tym, co potrafią robić najlepiej”. Horowitz stosuje tę filozofię do inwestowania i zarządzania.

Przyszłość AI – analiza możliwości

Horowitz nie wierzy w bańkę AI. Za każdym razem, gdy wszyscy myślą, że to bańka, zwykle nią nie jest. W prawdziwej bańce wszyscy muszą wierzyć, że to nie bańka.

Produkty AI działają wyjątkowo dobrze. ChatGPT to najlepszy produkt technologiczny, jaki kiedykolwiek widzieli. Żadna firma, nawet Google, nie osiągnęła takiej efektywności.

Największe możliwości znajdują się w trzech obszarach:

Infrastruktura – kto może uruchamiać modele open source najtaniej z najniższym opóźnieniem (Google historycznie był w tym dobry)
Modele fundamentalne – wymagają umiejętności zebrania 2 miliardów dolarów, mniej niż 10 osób na świecie posiada takie możliwości (Ilya Sutskever, Mira Murati, Fei-Fei Li)
Warstwa aplikacji – nieograniczone możliwości, ale wymaga głębokiej wiedzy specjalistycznej, nie tylko powierzchownej implementacji

Cursor służy jako dobry przykład. Pod spodem wykorzystują 14 różnych modeli, które rozumieją, jak pracuje programista wysokiej klasy. To nie jest powierzchowna warstwa na modelu fundamentalnym.

Praktyczne narzędzia dla liderów

Sygnały ostrzegawcze wahania w organizacji

Według Horowitza, następujące sygnały oznaczają, że lider traci pewność siebie:

CEO unika podejmowania trudnych decyzji, argumentując że „wszystkie opcje są złe”
Starsi pracownicy zaczynają walczyć o władzę i wypełniać pustkę przywódczą
Zespół przestaje ufać w zdolności CEO do prowadzenia firmy
CEO odkłada rozmowy o trudnych tematach

Test prawdziwego przywództwa

Kluczowe pytania, które Horowitz zadaje swoim CEO:

Czy podejmujesz decyzje, z którymi większość się nie zgadza?
Czy twój zespół pcha firmę do przodu, czy ty musisz wszystko forsować?
Czy potrafisz spojrzeć w przepaść i wybrać nieco lepszą opcję?
Czy inwestujesz w mocne strony ludzi, czy próbujesz naprawiać ich słabości?

„Nie ma żadnego uznania za przewidywanie deszczu. Tylko za budowanie arki.”

Kluczowy insight

Rekrutuj siłę, nie bezbłędność

Zwykle myślimy, że należy minimalizować ryzyko, zatrudniając „okrągłych” liderów bez wyraźnych słabości. Szukamy kandydatów, którzy są „bezpieczni” we wszystkich obszarach.

W praktyce okazuje się, że wygrywa inwestowanie w światowej klasy mocną stronę, nawet jeśli towarzyszą jej braki w innych obszarach. Słabości można kompensować odpowiednim otoczeniem i strukturą organizacyjną.

Dlaczego to jest istotne? Takie podejście zwiększa dźwignię menedżerską i ogranicza politykę wewnętrzną, ponieważ wyraziste atuty odciążają CEO od mikrozarządzania. Lider z niepodrabialną przewagą w swojej dziedzinie będzie pchał firmę do przodu.

Test na jutro: Przy rekrutacji kolejnego lidera zdefiniuj jedną niepodrabialną przewagę wymaganą od kandydata, zaplanuj organizacyjne zabezpieczenie jego najsłabszego obszaru i sprawdź po tygodniu, czy kandydat odblokowuje decyzje bez dodatkowego „popychania” z twojej strony.

Rekomendowane lektury

Horowitz w rozmowie wspomniał książki, które wywarły na niego duży wpływ:

„The WEIRDest People in the World” – Joseph Henrich. Antropologiczna analiza tego, jak drobne zmiany w regułach społecznych całkowicie zmieniają kultury. Wyjaśnia, dlaczego Zachód rozwinął się szybciej niż inne regiony.

„Writing My Wrongs” i „How to Be Free” – Shaka Senghor. Książki o tym, jak przepracować własną psychologię i budować zaufanie od zera. Szczególnie wartościowe dla liderów borykających się z presją i wątpliwościami.

Wspomniał też serial „Slow Horses” i film „Sinners” jako przykłady wysokiej jakości rzemiosła.

Ten wpis stanowi część kolekcji notatek z wartościowych podcastów, webinarów i innych treści. Oryginalne źródło: rozmowa z Benem Horowitzem w podkaście Lenny’s Newsletter.

Tag: A16z

Ben Horowitz o przywództwie: Dlaczego liderzy muszą biec w stronę strachu #EN270