Poniższe notatki powstały na podstawie wywiadu z Tange Cousson, Head of Product w JIRA Product Discovery. Wszystkie przedstawione przemyślenia, obserwacje i strategie pochodzą bezpośrednio od rozmówców.
TL;DR
- Wonder-Explore-Make-Impact: Czterostopniowy proces odkrywania zastąpił chaotyczne podejście do rozwoju produktu
- 10-minutowe kompilacje wideo: Zamiast długich dokumentów zespół używa krótkich filmików z wypowiedziami klientów
- Rotacja menedżerów produktu: Co tydzień inny menedżer produktu analizuje opinie zwrotne od użytkowników
- Safety funnel: Lepiej zacząć od 10 zadowolonych klientów niż od tysięcy niezadowolonych
- Bliskość z klientami: System pozwalający na utrzymanie 85% CSAT przy 18 000 klientów
- Iteracyjne prototypowanie: Od slajdów po lovable.dev – walidacja przed pisaniem kodu
- Techniczne wsparcie: Rozszerzenie Chrome do testowania gałęzi w czasie rzeczywistym
Odkrywanie produktu to według Tange Cousson najważniejsze zadanie menedżera produktu. Szef zespołu, który przez ostatnie pięć lat budował narzędzie używane dziś przez 18 000 firm, dzieli się systematycznym procesem. Dzięki temu podejściu zespół osiągnął 85% CSAT przy ogromnej skali.
Cztery etapy procesu odkrywania produktu
Cousson podkreśla, że proces tylko z pozoru przypomina waterfall. „To wygląda jak waterfall, ale nie jest waterfall. Rzeczy ciągle przechodzą z jednego etapu do drugiego na podstawie tego, czego się uczymy” – wyjaśnia. System działa na dwóch poziomach: makro (całego produktu) oraz mikro (konkretnych funkcji).
Wonder – eksploracja problemów bez założeń
Wonder to etap, w którym zespół nie jest pewien, co dokładnie buduje. Pojawiają się sygnały od klientów o problemach, jednak bez jasnego obrazu całości.
Proces Wonder obejmuje:
- Przeprowadzenie około tuzina wywiadów z użytkownikami
- Rozmowy trwają około godziny każda
- Kontynuacja do momentu powtarzania się tych samych motywów
- Tworzenie 10-minutowych kompilacji wideo zamiast długich dokumentów
- Dokumentowanie różnych aspektów problemu z perspektywy klientów
Cousson jest bardzo konkretny co do oczekiwań: „Nie obchodzą mnie długie strony tłumaczące, jak duży jest problem. Zamiast tego daj mi maksymalnie 10 minut filmów z klientami mówiącymi o swoich problemach.”
Filozofia Wonder opiera się na „plain English, raw emotions”. Zespół stara się prezentować opinie zwrotne w słowach klientów, bez ozdobników i superlatywów. Celem nie jest, żeby brzmiało mądrze, ale żeby zespół poczuł autentyczny ból użytkowników.
Embrace the messiness to kolejna kluczowa zasada. Cousson używa analogii z piaskiem w wodzie: „Jeśli weźmiesz butelkę wody i wsypiesz piasek, a potem potrząśniesz – to robimy podczas wywiadów. Potem stawiasz butelkę na stole i czekasz, aż piasek opadnie na dno.”
Pisanie strony Wonder powinno zająć maksymalnie 2-3 godziny, jednak tylko wtedy, gdy już osiągnęłeś jasność. Zespół powinien móc obejrzeć materiał w ciszy przez 10 minut, a następnie w pół godziny podjąć decyzję o dalszych krokach.
Explore – walidacja rozwiązań z prawdziwymi użytkownikami
Explore nie oznacza zamknięcia się w pokoju z projektantami. Cel jest prosty: szybko znajdować sposoby testowania rozwiązań z użytkownikami, aż powiedzą „tak, to rozwiązałoby mój problem”.
Cousson pokazuje konkretny przykład z początków JIRA Product Discovery. Pierwszy prototyp to był zwykły slajd z różnymi filarami funkcjonalności. Zespół prezentował go menedżerom produktu, pytając o reakcje.
Iteracje były szybkie. Pierwszy koncept – skrzynka odbiorcza opinii zwrotnych przypominająca Gmail – wywołał umiarkowaną reakcję. Z kolei drugi prototyp – „capture, prioritize, deliver” z ideami powiązanymi z celami – spowodował natychmiastową reakcję.
Kluczowy moment walidacji nastąpił podczas rozmowy z klientem o imieniu Brent. Pracował w organizacji kierowanej przez sprzedaż. Gdy zobaczył drugi prototyp, powiedział: „Kiedy mogę to dostać? Walczę teraz. Mam spotkanie z CPO. Próbujemy prezentować mapę drogową, a CPO ciągle argumentuje, żebyśmy budowali konkretną funkcję.”
To był moment, gdy zespół wiedział, że trafił w coś ważnego. Nie napisali ani linii kodu, ale mieli jasną walidację problemu. Dziś zespół używa narzędzi takich jak lovable.dev do przekształcania zrzutów z Figma w działające prototypy.
Make – budowanie z ciągłą iteracją
Make rozpoczyna się od zresetowania designu oraz współpracy inżynierów, designerów i menedżerów produktu w jednym pomieszczeniu. Cousson używa koncepcji „safety funnel” vs „growth funnel”.
Zamiast od razu udostępniać produkt tysiącom klientów, zespół stopniowo zwiększa liczbę użytkowników. Najpierw 10 klientów, potem 100, następnie 1000. „Wolę myśleć o tym jak o kolejce przed klubem nocnym. Wpuszczamy ludzi, gdy wiemy, że będą się dobrze bawić” – tłumaczy Cousson.
Proces techniczny obejmuje:
- Tygodniowe demo i przeglądy postępów
- Maksymalnie 3 miesiące na pierwsze demo dla klientów
- Ciągłe rozszerzanie i kurczenie zakresu na podstawie wniosków
- Testowanie gałęzi za pomocą rozszerzenia Chrome
- Technical spikes – 2 tygodnie eksploracji technicznej wykonalności
- Live Feature Documents – żywe dokumenty definiujące wersje
Rozszerzenie Chrome pozwala menedżerom produktu testować każdą gałąź w czasie rzeczywistym. Cousson może załadować dowolną gałąź i natychmiast sprawdzić zmiany. „Najgorsza rzecz, jaka mogłaby się zdarzyć, to gdybym jako menedżer produktu mógł pracować z funkcją dopiero gdy zespół skończy.”
Gdy zespół osiąga 80% gotowości, jest w rzeczywistości w połowie drogi. Pozostałe 20% to często połowa całej pracy – polerowanie, testy, obsługa przypadków brzegowych.
Rezultat: zespół przeszedł od 1000 firm testujących za darmo do 18 000 płacących klientów w mniej niż dwa lata.
Impact – pomiar i długoterminowa optymalizacja
Impact rozpoczyna się kilka miesięcy po uruchomieniu funkcji. Zespół pisze „impact page” analizującą rzeczywistą wydajność. Na tym etapie podejmowane są decyzje o wstrzymaniu rozwoju funkcji, pozostawieniu jej dla małej grupy klientów, dalszym inwestowaniu w rozwój lub całkowitym wycofaniu.
Jak prowadzić skuteczne wywiady z użytkownikami
Błędy początkujących menedżerów produktu
Cousson przyznaje, że początkowo myślał, że jest świetny w wywiadach. Dopiero badaczka Georgie Bottomley uświadomiła mu prawdę: „Wiem, że jesteś dumny z tych 50 wywiadów. Ale powiem ci szczerze – nie nauczyłeś się nic.”
Najczęstsze błędy w wywiadach:
- Prowadzenie rozmowy zamiast słuchania
- Pchanie użytkowników w z góry założone kierunki
- Zadawanie pytań naprowadzających
- Przerywanie mówiącemu użytkownikowi
- Dawanie opcji do wyboru zamiast otwartych pytań
Cousson ostrzega: „Inaczej mogę zagwarantować, że będziesz miał wiele rozmów, ale tylko udowodnią ci to, co już myślisz, że jest prawdą.”
Techniki zadawania pytań
Zasady skutecznych wywiadów:
- Nigdy nie przerywaj mówiącego użytkownika – nawet jeśli cisza trwa wieczność, czekaj. Użytkownik w końcu zacznie mówić ze swojej perspektywy
- Nie dawaj opcji do wyboru – zamiast „Co robisz rano? Pijesz kawę? Bierzesz prysznic?” zapytaj po prostu „Co robisz rano?” i czekaj w ciszy
- Odbijaj się od tego, co mówią – nie miej sztywnego skryptu wywiadu. Reaguj na ich słowa i przenikaj głębiej w kierunku, który sami obrali
- Unikaj słów kluczowych – jeśli testujesz hipotezę o problemie, nie wprowadzaj terminów związanych z tym problemem
Włączanie inżynierów w rozmowy z klientami daje dodatkową wartość. Gdy słyszą problemy bezpośrednio od użytkowników, ich reakcja jest natychmiastowa: „Następny tydzień to innovation week. Spróbuję rozwiązać ten problem.”
Narzędzia do dokumentowania
Zespół wykorzystuje kombinację narzędzi: Dovetail do przechowywania wywiadów z automatycznymi transkrypcjami, Loom do łączenia klipów wideo w spostrzeżenia, Pendo do segmentacji użytkowników według zachowań oraz JIRA Service Management do zbierania i kategoryzacji opinii zwrotnych.
Najważniejsze to wydobywanie momentów „aha” z każdej rozmowy. Hermans, jedna z menedżerek produktu, potrafi z 10-15 godzin rozmów stworzyć 10-minutową kompilację, która opowiada pełną historię problemu.
Bliskość z klientami jako przewaga konkurencyjna
System rotacji w zespole
Cousson tłumaczy, że w dużej organizacji jak Atlassian trudno jest komunikować status projektów. „Gdy mówimy o pomyśle, który jest super mglisty, musimy mu dać nazwę, bo inaczej ludzie założą, że jest dalej w procesie niż w rzeczywistości.”
Cztery etapy stały się językiem dla całej Atlassian. Praktycznie wszyscy w firmie wiedzą, co zespół robi, gdy mówi, że ma coś w Wonder.
Klasyfikacja opinii zwrotnych na trzy typy:
- Big bets – duże zakłady strategiczne
- Iteracje – ulepszenia istniejących doświadczeń
- Small pebbles – drobne poprawki UX, które każdy inżynier może podnieść w wolnym czasie
Czterej menedżerowie produktu pracują w tygodniowej rotacji. Każdy tydzień inny menedżer produktu analizuje wszystkie opinie zwrotne od użytkowników. Miesięczne spotkania służą przeglądowi map drogowych na podstawie zgromadzonych wniosków.
Wielokanałowe zbieranie opinii zwrotnych
System punktów kontaktu z klientami:
- Grupa społeczności – 10 pytań dziennie od użytkowników, szybkie odpowiedzi i rozwiązywanie problemów w czasie rzeczywistym
- Bezpośrednie kanały Slack – około 20 klientów „na speed dial” do natychmiastowego kontaktu
- Opinie zwrotne w aplikacji – przycisk w produkcie prowadzący do kolejki JIRA Service Management
- Ankiety Pendo – pytania A/B bezpośrednio w aplikacji z opcją komentarzy
Utrzymanie 85% CSAT przy 18 000 klientów
Rezultat takiego podejścia: przy skalowaniu od 0 do 18 000 klientów, CSAT pozostał powyżej 85%. Cousson podkreśla: „To pierwszy raz w mojej karierze, gdy udało mi się osiągnąć taki wynik.”
Każdy nowy menedżer produktu początkowo uważa, że system się nie skaluje. Jednak Cousson ma jasne stanowisko: „Nie obchodzi mnie to. Mamy być zasypani tym wszystkim. To nas zmusi do myślenia, a nie komfort.”
Bezpośredni kontakt z klientami daje przewagę 10 razy bardziej wartościową niż jakiekolwiek automatyczne spostrzeżenia z AI. Cousson tłumaczy: „To da ci niesprawiedliwą przewagę, bo będziesz się ciągle uczył i zdobywał perspektywy, których wcześniej nie miałeś.”
Od prototypu do produktu – podejście safety funnel
Walidacja przed skalowaniem
Cousson używa metafory kolejki przed klubem nocnym. Zamiast natychmiast wpuszczać tysiące ludzi, lepiej wpuszczać stopniowo, zapewniając wszystkim dobrą zabawę.
Przykład z początków JIRA Product Discovery: zespół stworzył stronę docelową z hasłem „Dear product managers, your job is hard”. W dwa tygodnie 3000 firm podało emaile. 50 wywiadów z tej grupy potwierdziło problemy. Następnie nastąpiło stopniowe udostępnianie produktu segmentowanym grupom.
Cousson przyznaje, że gdy zaczynali, konkurent miał już 6000 klientów. „Mogliśmy powiedzieć – mamy konkurencję, musimy iść szybko. Ale my potroiliśmy się w dwa lata właśnie dzięki cierpliwości.”
Większość firm to nie są rocket ships. Cousson ostrzega przed naśladowaniem firm takich jak Lovable czy V0. „Większość biznesów nie jest taka. Łatwiej się rozbić, stosując to podejście, niż będąc trochę bardziej metodycznym.”
Iteracyjne podejście do rozwoju
Zespół resetuje design na początku etapu Make. Wszystko co było w Explore służy jako północna gwiazda, jednak rzeczywisty rozwój rozpoczyna się od nowa z inżynierami i designerami.
Przykład integracji whiteboard: inżynier w innovation week w 3 dni zintegrował whiteboardy z Confluence, pozwalając przeciągać pomysły między narzędziami. Fioletowy kolor oznacza aktywną gałąź – konkretny wskaźnik w ich systemie.
Zespół miał cel dostarczenia czegoś klientom w miesiąc, teraz to raczej 3 miesiące. Pełna funkcja może jednak wymagać 6+ miesięcy. Różnorodność potrzeb klientów sprawia, że nie ma prostej listy A, B, C. Żadne dwa projekty nie wyglądają tak samo.
Praktyczne wskazówki implementacji
Pierwsze kroki w nowym zespole
Cousson radzi: „Pierwszym zadaniem każdego menedżera produktu powinno być uruchomienie systemu kontaktu z klientami.”
Checklist:
- Skonfiguruj narzędzia do rekrutacji użytkowników (Pendo, baza klientów)
- Przygotuj szablon emaila do kontaktu z klientami (max 2 linijki + link do kalendarza)
- Połącz kalendarz z narzędziem do rezerwacji spotkań
- Skonfiguruj automatyczne nagrywanie wywiadów (Dovetail, Zoom)
- Przygotuj proces wydobywania klipów wideo z rozmów
- Uruchom grupę społeczności lub kanał Slack z klientami
- Wdroż system zbierania opinii zwrotnych (JIRA Service Management)
Etap Wonder
Checklist:
- Zidentyfikuj sygnały od klientów o problemach
- Zaplanuj około 12 wywiadów z użytkownikami
- Przeprowadź rozmowy (po około 1 godzina każda)
- Wydobądź kluczowe momenty „aha” z każdej rozmowy
- Stwórz 10-minutową kompilację wideo
- Zapewnij różne perspektywy problemu (min. 10 klientów)
- Przetestuj materiał z zespołem (10 min oglądania + 30 min dyskusji)
- Podejmij decyzję o przejściu do Explore
Skuteczne wywiady z użytkownikami
Checklist:
- Przygotuj otwarte pytania bez słów kluczowych
- Nie przerywaj mówiącemu użytkownikowi
- Toleruj niekomfortową ciszę
- Nie dawaj opcji do wyboru – zadawaj otwarte pytania
- Odbijaj się od tego, co mówią użytkownicy
- Nagraj całą rozmowę
- Natychmiast po wywiadzie zaznacz najważniejsze momenty
- Wydobądź 2-3 kluczowe klipy wideo z każdej rozmowy
Safety funnel approach
Checklist:
- Zacznij od 10 klientów gotowych na wczesną fazę
- Upewnij się, że wszyscy mają pozytywne doświadczenie
- Zmierz CSAT przed skalowaniem
- Rozszerz do 100 klientów
- Ponownie zmierz satysfakcję
- Dopiero wtedy skaluj do tysięcy
- Monitoruj metryki na każdym etapie
Narzędzia, które warto wdrożyć
Szablon emaila do klientów według Cousson: „Hej, dużo ostatnio używałeś JIRA Product Discovery. Jestem z zespołu, chciałbym porozmawiać o tym, jak możemy to ulepszyć dla Ciebie.” Maksymalnie 2 linijki + link do kalendarza.
Podstawowy stack:
- Pendo – segmentacja użytkowników i ankiety w aplikacji
- Dovetail – zarządzanie wywiadami i spostrzeżeniami
- Loom – kompilacje wideo z najważniejszymi momentami
- JIRA Service Management – centralizacja opinii zwrotnych
- Platformy społecznościowe – bezpośredni kontakt z użytkownikami
- Rovo – AI do analizy opinii zwrotnych na poziomie makro
- Gong – znajdowanie rozmów sprzedażowych z konkretnymi słowami kluczowymi
Grupa społeczności otrzymuje około 10 pytań dziennie. Cousson pokazuje przykład: „Ktoś mówi 'był błąd, mogłem filtrować, a teraz nie mogę’. Zdarzyło się to wczoraj, dziś odpowiedziałem 'tak, patrzymy na to’ i kilka godzin później 'naprawiliśmy to dla Ciebie’.”
Szybkie rozwiązywanie problemów w społeczności sprawia, że użytkownicy wracają z kolejnymi pytaniami. Dlatego zespół może informować ich o eksperymentach z nowymi funkcjami. Cousson pokazał w społeczności funkcję, która teraz jest częścią Discovery Premium. Było 2000 wyświetleń, mnóstwo komentarzy i 4 strony dyskusji.
Kiedy pytać o pieniądze
Decyzja o płatności zależy od specyfiki rynku. W przypadku JIRA Product Discovery użytkownicy inwestowali dużo czasu w konfigurację procesów. 30% menedżerów produktu było aktywnych codziennie, co sygnalizowało wysoką wartość.
Cousson przyznaje: „Byłem bardzo niespokojny, dopóki nie zobaczyłem, jak ludzie rzeczywiście wyciągają karty kredytowe.” Walidacja przez conjoint surveys i badania potwierdziła gotowość do płacenia.
Sygnały gotowości do płacenia:
- Użytkownicy inwestują znaczący czas w konfigurację (zmiana procesów)
- Wysoki wskaźnik aktywnych użytkowników dziennie/miesięcznie
- Pozytywne odpowiedzi na conjoint surveys
- Klienci opisują ból związany z brakiem narzędzia
- Proces jest krytyczny dla ich codziennej pracy
- Zespół ma budżet na tego typu narzędzia
Kluczowy insight
Chaos to sygnał, nie problem
Standardowo myślimy: Im szybciej uporządkujemy sprzeczne informacje z wywiadów, tym lepiej posuwamy się do przodu.
W praktyce okazuje się, że: Chaos i sprzeczności to naturalna część procesu odkrywania, która wymaga cierpliwości, nie szybkiego porządkowania.
Dlaczego to jest istotne: Próba zbyt szybkiego kategoryzowania zabija autentyczne spostrzeżenia. Cousson mówi: „Niektóre dni czujesz, że idziesz do tyłu. To jest całkowicie normalne. Pozwól temu trwać – w końcu przejrzysz na wylot.”
Test na jutro: Następnym razem gdy po wywiadach czujesz chaos i sprzeczne sygnały, zamiast od razu tworzyć kategorie i wnioski spróbuj „postawić butelkę na stole” – zaczekaj tydzień z syntezą i sprawdź jakie wzorce same się wyłonią.
Ten wpis jest częścią kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści. Materiał pochodzi z wywiadu z Tange Cousson, Head of Product w JIRA Product Discovery, przeprowadzonego w ramach serii „Complete Course: AI Product Discovery”. Oryginalny materiał dostępny jest tutaj: Complete Course: AI Product Discovery
Dodaj komentarz
Musisz się zalogować, aby móc dodać komentarz.