Challenger Sale notatki z wywiadów z Matt Dixon i Brent Adamson #EN181

TL;DR

Badanie 20 000 sprzedawców ujawniło 5 wyraźnych profili – Challenger jest 2x bardziej skuteczny niż budujący relacje
93% kupujących czuje się niesłuchanych przez sprzedawców, a 53% decyzji kończy się statusem quo
Kupujący mają dostęp do 60% informacji zanim w ogóle skontaktują się ze sprzedawcą
Ewolucja od strachu przed utratą szansy do strachu przed pomyłką – kupujący bardziej boją się błędu niż utraty okazji
Przyszłość sprzedaży to zmiana z „łamania ram myślowych” na „tworzenie ram myślowych” – pomaganie w budowaniu struktur decyzyjnych
Rola sprzedawcy ewoluuje w kierunku „agenta kupującego” – doradcy działającego w interesie klienta
Implementacja wymaga zmiany organizacyjnej – marketing musi tworzyć wartościowe wglądy, nie tylko przywództwo myślowe

Niniejszy artykuł stanowi zbiór notatek z serii wywiadów z autorami bestsellera „The Challenger Sale” – Matt Dixon i Brent Adamson. Wszystkie przedstawione przemyślenia, obserwacje i wnioski pochodzą bezpośrednio od rozmówców, którzy prezentują ewolucję swojego modelu sprzedaży w odpowiedzi na zmieniające się zachowania kupujących.

Pięć typów sprzedawców – dlaczego Challenger dominuje

Matt Dixon i Brent Adamson w swoim przełomowym badaniu przeanalizowali ponad 20 000 sprzedawców B2B z różnych branż i geografii. Jak wyjaśnia Dixon, badanie ujawniło pięć wyraźnych profili sprzedawców, jednak najważniejsze odkrycie dotyczyło ich skuteczności.

Pięć typów sprzedawców według badania:

Pracowity (Hard Worker) – zawsze gotowy dołożyć dodatkowy wysiłek, wykonuje więcej połączeń i wizyt, ciągle szuka feedbacku, jednak brak mu wyraźnej strategii różnicującej
Budujący relacje (Relationship Builder) – koncentruje się na budowaniu osobistych relacji zawodowych, reprezentuje postawę „cokolwiek potrzebujesz, jestem tu dla ciebie”, mimo to unika konfrontacji i niechętnie podważa myślenie klienta
Samotny wilk (Lone Wolf) – prima donna zespołu, działa według własnych instynktów, irytuje menedżerów nieprzewidywalnością, ale często osiąga cele
Reaktywny rozwiązywacz problemów (Reactive Problem Solver) – świetnie radzi sobie z rozwiązywaniem konkretnych problemów klientów, skupia się na szczegółach i implementacji, lecz pozostaje reaktywny zamiast proaktywny
Challenger – prowadzi rozmowy poprzez nauczanie klientów czegoś nowego, dostosowuje przekaz do potrzeb klienta, przejmuje kontrolę nad procesem sprzedaży

Według Adamsona, najważniejsze odkrycie było następujące: Challenger jest zdecydowanie bardziej skuteczny niż pozostałe profile. Najbardziej szokujące okazuje się to, że budujący relacje są najmniej prawdopodobni do bycia gwiazdami sprzedaży. To zaskakujące w kontekście tradycyjnego podejścia do sprzedaży, gdzie przez lata uczono, że relacje stanowią klucz do sukcesu.

Natura czy wychowanie – czy można się nauczyć być Challenger?

Dixon podkreśla kluczową kwestię: każdy sprzedawca ma w sobie przynajmniej „pierwiastek genu Challenger”. Badanie skupiało się na rzeczach, które można nauczyć i trenować, nie na cechach wrodzonych.

Doświadczenie z wdrażania szkoleń Challenger pokazuje, że firmy mogą „przesunąć wskazówkę” przy odpowiednim zaangażowaniu w trening, coaching i zmiany w rekrutacji. Nie da się przekształcić z dnia na dzień 80% budujących relacje w challengers, można jednak osiągnąć „sekularny ruch” w umiejętnościach challenger wśród zespołu.

Trzy filary modelu Challenger

Dixon wyjaśnia, że Challenger wyróżnia się trzema kluczowymi elementami: nauczaniem (teaching), dostosowywaniem (tailoring) i przejmowaniem kontroli (taking control).

Nauczanie – prowadzenie przez wgląd

Nauczanie polega na proaktywnym dzieleniu się wglądami i pomysłami, których klient sam by nie odkrył. Jak podkreśla Dixon, nie chodzi o prezentowanie cech produktu, ale o przekazywanie perspektyw, które zmieniają sposób myślenia klienta o prowadzeniu biznesu.

Challengers wprowadzają nowe pomysły na zarabianie pieniędzy, oszczędzanie kosztów czy unikanie ryzyka. Robią to w sposób prowokacyjny, który zmienia dotychczasowe podejście klienta do osiągania celów.

Dostosowywanie – dopasowanie do interesariuszy

Adamson wyjaśnia, że dostosowywanie to nie personalizacja na poziomie small talk czy pamiętania urodzin. To komercyjna trafność – łączenie wartościowych wglądów bezpośrednio z kluczowymi wskaźnikami efektywności konkretnego interesariusza.

W złożonych procesach B2B mamy do czynienia z wieloma decydentami. CFO interesuje się kosztami i ryzykiem, IT – integracją i supportem, marketing – spójnością marki i szybkością wejścia na rynek.

Najlepsi sprzedawcy używają tego samego głównego komercyjnego wglądu we wszystkich rozmowach. Zmieniają jednak sposób jego prezentacji w zależności od odbiorcy.

Budowanie konsensusu – zaganianie kotów, psów i rowerów

Dixon używa celnej metafory: „próba zaganiania kotów, psów i rowerów” – tak opisuje wyzwanie mobilizowania grup zakupowych do konsensusu. Każdy interesariusz ma prawo weta i własne kryteria decyzyjne.

Specjalista ds. zgodności może być niechętny ryzyku i interesować się integralnością procesów. Zamiast prezentować rozwiązanie jako „szybkie i zwinne”, lepiej przedstawić je jako „bezpieczne, możliwe do śledzenia i gotowe do audytu”.

Działy zakupów mogą wyłączyć sprzedawców z procesu zakupowego. Dostosowywanie pomaga klientowi sprzedać wewnętrznie – gdy wgląd jest skrojony z myślą o priorytetach interesariusza, nie tylko go rozumie, ale też go wspiera.

Przejmowanie kontroli – konstruktywne napięcie

Przejmowanie kontroli nie oznacza bycia agresywnym czy naciskającym. Według Dixona, oznacza proaktywne podejście do kierowania rozmową i pomocy klientowi w podejmowaniu świadomych decyzji.

Challengers tworzą konstruktywne napięcie poprzez wprowadzanie nowych pomysłów, zadawanie trudnych pytań i podważanie założeń blokujących klienta. Nie zmuszają do decyzji – tworzą środowisko, w którym klient czuje potrzebę działania.

Konstruktywne napięcie – mechanizm działania

Dixon i Adamson definiują konstruktywne napięcie jako presję, która motywuje klienta do działania. W przeciwieństwie do tradycyjnego napięcia, które tworzy konflikt, konstruktywne napięcie pomaga klientowi iść naprzód.

Challengers tworzą to napięcie poprzez podważanie status quo klienta – pokazując, że obecny sposób robienia rzeczy nie jest najlepszy. Mogą ujawnić problem, którego klient nie dostrzegał, lub przedstawić okazję, której nie eksplorował.

Kluczem jest to, że to napięcie nie polega na konfrontacji, ale na oświeceniu. Challenger nie tylko przedstawia problem – oferuje lepsze rozwiązanie bardziej zgodne z celami klienta. Napięcie powstaje, gdy klient zdaje sobie sprawę, że obecna ścieżka może prowadzić do utraconych okazji czy nieefektywności.

Ewolucja kupujących – od niedoboru do przeładowania informacyjnego

Adamson identyfikuje trzy siły erodujące pewność siebie kupujących: złożoność decyzji, nieprzejrzystość wartości i przeładowanie informacyjne.

Cyfrowa transformacja – analogia z obsługą klienta

Dixon zwraca uwagę na analogię z obsługą klienta, gdzie samoobsługa zrewolucjonizowała całą branżę. Łatwe, transakcyjne rzeczy odeszły do samoobsługi, a konsultanci zajmują się tylko tym, czego klienci nie mogą zrobić sami.

Sprzedaż idzie podobną drogą. Badania McKinsey i Gartnera pokazują, że rozmiary zakupów możliwych do zrealizowania online w kontekście B2B ciągle rosną. Oznacza to, że gdy klient rozmawia ze sprzedawcą, to dlatego, że nie mógł kupić tego samodzielnie – potrzebuje pomocy.

To podnosi poprzeczkę dla sprzedawców. Klienci przychodzą z problemami, których nie mogą rozwiązać przez research online. Potrzebują kogoś, kto pomoże im nawigować przez złożoność decyzji.

Wyścig mądrości w marketingu

Około 2015 roku marketing treści stał się celową strategią. Jak opisuje Adamson, każdy prezes na świecie powiedział: „musimy być liderami myślowymi w naszej branży”. Jednocześnie pojawiły się tysiące narzędzi technologii marketingowych umożliwiających skalowanie tworzenia treści.

Rezultat? Nie tylko eksplodowała ilość treści, ale dramatycznie wzrosła też jej jakość. Adamson nazywa to „wyścigiem mądrości”. Paradoksalnie, gdy wszyscy stali się liderami myślowymi, strategia ta stała się skomodytyzowana.

93% kupujących czuje się niesłuchanych

Dixon przytacza alarmującą statystykę: 93% kupujących twierdzi, że sprzedawcy ich nie słuchają. Dodatkowo 53% okazji kończy się brakiem decyzji – nie wyborem konkurenta, ale kompletną rezygnacją z działania.

Problem polega na tym, że kupujący mają dostęp do 60% informacji potrzebnych do podjęcia decyzji zanim w ogóle skontaktują się ze sprzedawcą. Dlatego tradycyjne metody sprzedaży przestają działać.

Igła w stogu igieł

Adamson używa celnej metafory: nie szukamy igły w stogu siana, ale konkretnej igły w stogu igieł. Gdy wszyscy dostarczają wysokiej jakości treści, klienci są jeszcze bardziej przytłoczeni.

Klient może otrzymać dane od jednego dostawcy mówiące „idź w lewo” i od drugiego „idź w prawo”. Obaj mają badania, studia przypadków i dowody. W rezultacie klient zostaje zdezorientowany na wyższym poziomie.

Wymiana wartości i psychologia relacji

Adamson przywołuje Robert Cialdini i jego pracę nad „Wpływem”, wyjaśniając koncepcję wymiany wartości. Wymiana wartości działa w obu kierunkach – jeśli dajesz klientowi coś wartościowego, może to być nie tylko rozwiązanie.

„Coś wartościowego może być to, że klient czuje się lepiej ze sobą” – tak działają relacje, przyjaźnie, randkowanie. Gdy jestem w twoim towarzystwie, czuję się lepiej ze sobą, bardziej pewnie.

To okazja dla sprzedawców dzisiaj: nie zmieniać sposobu, w jaki klienci myślą o nas, ale zmieniać sposób, w jaki klienci myślą o sobie. Gdy klient kończy rozmowę ze sprzedawcą czując się bardziej pewnie i zdolnie, to tworzy potężną relację.

Przyszłość sprzedaży – od łamania ram do tworzenia ram

Ewolucja od strachu przed utratą szansy do strachu przed pomyłką

Dixon identyfikuje kluczową zmianę w psychologii kupujących. Tradycyjnie sprzedawcy uczyli się generować strach przed utratą szansy. Gdy klient zaczynał się wycofywać, zwiększali presję: „stracisz tę złotą okazję”, „nie będziesz mógł skorzystać z tych funkcji”.

Tymczasem współcześni kupujący cierpią na strach przed pomyłką. Nie martwią się utratą szansy, ale popełnieniem błędu. Boją się, że wybiorą złą konfigurację, nie zrobią wystarczającego badania lub nie dostaną obiecanego zwrotu z inwestycji.

Niepewność co do rezultatów – strach przed brakiem wartości

Dixon identyfikuje niepewność co do rezultatów jako jedno z największych wyzwań współczesnych kupujących. To strach, że mogą zostać z niczym – kupić za dużo oprogramowania, za dużo licencji, lub oprzeć swój biznes plan na zwrocie z inwestycji, którego nie dostaną.

„Może to nie jest wina dostawcy – może to my nie potrafimy wyjść z własnego sposobu”. Ale jak klient ma to wiedzieć, gdy tusz będzie suchy na kontrakcie? Czy rzeczywiście otrzyma wartość z tego zakupu? Bo jeśli nie, w najlepszym przypadku będzie wyglądał jak głupiec, w najgorszym może stracić pracę.

Status quo jako potężny wróg

Dixon podkreśla: „Status quo jest bardzo potężnym wrogiem w sprzedaży. Zawsze był i będzie”. Pierwszym zadaniem sprzedawcy jest zawsze pokonać status quo – sprawić, że klient zobaczy, że pozostanie przy obecnym rozwiązaniu jest nieoptymalne.

Trzeba osiągnąć „prędkość ucieczki” – moment, gdy klient przestaje obsesyjnie myśleć o status quo i wyraża chęć kupna. Ale to nie koniec – to moment, gdy zaczyna się strach przed pomyłką. Natura nie znosi próżni, i gdy znika strach przed zmianą, pojawia się strach przed błędem.

Rola agenta kupującego

Adamson proponuje ewolucję od „łamania ram myślowych” do „tworzenia ram myślowych”. Zamiast tylko podważać status quo, sprzedawcy powinni pomagać tworzyć struktury decyzyjne.

„W pracy z innymi klientami takimi jak wy odkryliśmy, że te trzy rzeczy są kluczowe” – to przykład tworzenia ram myślowych. Sprzedawca staje się neutralnym pośrednikiem informacji, przewodnikiem pomocy.

Dixon używa metafory agenta podróży. Gdy jadę w miejsce, gdzie nigdy nie byłem, chcę współpracować z kimś, kto tam już był. Zna najlepsze miejsca, wie czego unikać, jak się tam dostać.

Liczba opcji i złożoność dostawców

Liczba opcji, które każdy dostawca prezentuje klientom, stała się problemem. W badaniach nazywają to „problemami oceny”. To nie tylko platforma, ale wszystkie konfiguracje, integracje partnerskie, dodatki, różne długości kontraktów i warianty pakietów.

To jak restauracja z 40 pozycjami w menu – wszystko wygląda świetnie, nic nie jest celowo złe, ale patrzysz na to i nie wiesz, co wybrać, bo nie chcesz wybrać źle.

Złożoność dostawców i przejście wyżej w łańcuchu wartości

Dixon zauważa trend: każdy dostawca stara się przejść wyżej w łańcuchu wartości. Zaczynają od sprzedawania czegoś taniego i transakcyjnego, żeby wbić się na rynek i zdobyć udział. Bardzo szybko jednak próbują przejść od sprzedawania produktu do sprzedawania rozwiązania.

Krajobraz technologii marketingowych to schemat oczny z milionem logo – startupy wyłaniają się z każdego zakątka w każdej dziedzinie. Zdecydowana większość to świetne opcje, ale nawigowanie przez to wszystko jest niesamowicie trudne.

Dodatkowo Dixon przewiduje, że spowolnienie i dokładne sprawdzanie dużych decyzji zakupowych tylko pogorszy niepewność co do rezultatów. Będzie więcej presji na ryzykowne, destrukcyjne zmiany.

Paradoks sprzedaży – „nasz moment”, ale „tylko nie ty”

Adamson identyfikuje fascynujący paradoks: „jeśli kiedykolwiek był moment dla zawodu sprzedawcy, to jest to ten moment”. Klienci w przenośni błagają o pomoc – są przytłoczeni, nie mają pewności siebie, nie wiedzą co robić.

Ale gdy sprzedawca mówi „jestem tu, żeby pomóc”, klient odpowiada: „O nie, tylko nie ty”. To przykre – grupa docelowa desperacko potrzebuje pomocy, ale odrzuca pomoc z powodu reputacji zawodu i przeszłych zachowań.

Klienci pozostawieni sami sobie – ci, którzy unikają sprzedawców i mówią „zrobię to sam” – w rzeczywistości czują się jeszcze gorzej. Badania definitywnie to pokazują.

Ale dla tych, którzy robią to dobrze, to naprawdę jest „nasz moment”. Jeśli profesjonalista sprzedaży podniesie rękę i powie „pomogę”, ale nie będzie tym, który pogarsza sytuację – może osiągnąć niesamowity wpływ.

Przykład RFP – od benchmarkingu do zwycięstwa

Dixon przytacza fascynujący przykład Challenger w akcji. Sprzedawca z firmy chemicznej otrzymał telefon: „Zdecydowaliśmy się zmienić dostawcę. To wy i dwóch waszych największych konkurentów. Przychodzicie w piątek, macie godzinę z komitetem zakupowym.”

Zamiast standardowej prezentacji, sprzedawca powiedział: „Mam odpowiedź na RFP, ale pozwolę wam przeczytać ją we własnym czasie. Wolę poświęcić godzinę na omówienie trzech rzeczy, które powinny być w waszym RFP, ale nie ma – i dlaczego są kluczowe dla waszego biznesu.”

Rezultat? Prezes odesłał wszystkich trzech sprzedawców, zdecydował się „wysadzić” proces RFP i zacząć od nowa. Przepisał RFP według kryteriów, których nauczył go przedstawiciel Challenger. Firma wygrała kontrakt.

Praktyczne wdrożenie – organizacja versus indywidualne umiejętności

Rola marketingu w tworzeniu wglądów

Dixon podkreśla, że Challenger to nie tylko historia sprzedawcy, ale także marketingu. Błędem jest mówienie sprzedawcom „idźcie i nauczajcie klientów”, bez dostarczenia im wartościowych treści do nauczania.

Organizacja musi odpowiedzieć na pytanie: co sprawia, że jesteśmy wyjątkowi? Prawdopodobnie nie dlatego, że jesteśmy „innowacyjni” czy „skoncentrowani na kliencie” – to korporacyjne frazesy.

Marketing musi stworzyć rozmowy prowadzące do rzeczy, które czynią firmę naprawdę wyjątkową. Challengers potrzebują ustrukturyzowanych wglądów, nie tylko pozwolenia na bycie prowokacyjnymi.

Zmiana świata sprzedaży – od asymetrii informacyjnej do parytetu

Dixon wyjaśnia fundamentalną zmianę: w przeszłości sprzedawcy mieli przewagę asymetrii informacyjnej. Klienci byli uzależnieni od sprzedawców w kwestii podstawowych faktów i cech produktu.

Dziś żyjemy w świecie parytetu informacyjnego. Klienci mogą używać informacji, które sami dostawcy publikują w internecie, zewnętrznych konsultantów, własne działy zakupów – to wszystko może wyłączyć sprzedawcę z procesu zakupowego.

Średni klient osiąga 60% swojej decyzji zakupowej zanim w ogóle skontaktuje się ze sprzedawcą. W takim świecie walutą relacji i lojalności są rzeczy, których klient nie mógł znaleźć sam – wyjątkowe wglądy.

Budowanie zaufania przez rekomendacje eksperta

Dixon identyfikuje problem główny-agent jako kluczowy problem w sprzedaży. Klient przychodzi z założeniem, że sprzedawca ma motywację sprzedać więcej niż potrzeba.

Taktyki budowania zaufania:

„Nie potrzebujesz wersji premium. Standard wystarczy na wasze potrzeby” – pokazanie, że nie próbujesz sprzedać za dużo
„Nie radzę wdrażać tego w całej firmie. Zacznijmy od wąskiego przypadku użycia” – bycie dobrym zarządcą budżetu klienta
„Dla tego konkretnego zastosowania nie jesteśmy najlepsi w branży. Tamci są. Znam tam ludzi, połączę was” – transparentność i uczciwość

Gdy sprzedawca mówi klientowi, czego nie kupować, nagle staje się godny zaufania. Klient rozumie, że nie próbuje go sprzedać za dużo, ale jest dobrym zarządcą jego budżetu i czasu.

Wdrożenie organizacyjne

Adamson ostrzega przed prezentowaniem Challenger jako „lepszego sposobu sprzedaży”. Automatycznie tworzy to defensywną postawę wśród zespołu sprzedaży.

Lepiej zacząć od historii o tym, jak zmienia się kupowanie B2B. Przekaz dla sprzedawców: „Jesteście świetni, ale jeśli chcecie pozostać świetni, oto jak musicie się dostosować do zmieniających się klientów.”

Adamson i Dixon to badacze, nie sprzedawcy. Nie wynaleźli Challenger – najlepsi sprzedawcy na świecie wynaleźli to podejście. Oni tylko nadali mu terminologię i strukturę.

Efekt przewodnika – jak środowisko zmienia sprzedaż

Dixon wyjaśnia „efekt przewodnika” – zjawisko, w którym zmieniające się środowisko zmusza najlepszych sprzedawców do adaptacji. Gdy środowisko kupowania się zmieniło, liderzy automatycznie wypracowali nowe podejście.

Przed Challenger środowisko charakteryzowało się asymetrią informacyjną, więc najlepsi sprzedawcy rozwinęli podejście podważające myślenie klienta.

Dziś środowisko charakteryzuje się przeładowaniem informacyjnym i paraliżem decyzyjnym, więc najlepsi sprzedawcy rozwinęli podejście pomagające klientom zdecydować, nie tylko kupić.

To kluczowe rozróżnienie. Jak zauważa Edward w sesji pytań podczas trzeciego wywiadu: „Czy mówicie o kupowaniu przez klientów, czy o decydowaniu przez klientów?” Adamson potwierdza: „Rozwiązujemy problem podejmowania decyzji, nie kupowania”.

Praktyczne checklisty

Ocena gotowości na model Challenger

Strategia i treść:

Zdefiniowaliśmy, co sprawia, że jesteśmy wyjątkowi (poza „innowacyjni” i „skoncentrowani na kliencie”)
Marketing tworzy wartościowe wglądy, nie tylko przywództwo myślowe
Mamy ustrukturyzowane wglądy prowadzące do wyjątkowej propozycji wartości
Dostosowujemy główny komercyjny wgląd do różnych interesariuszy

Wdrożenie w zespole:

Prezentujemy zmianę jako adaptację do ewoluujących kupujących, nie „lepszy sposób sprzedaży”
Koncentrujemy się na zachowaniach („co robią Challengers”), nie na profilach („kim są”)
Mamy program treningu umiejętności challenger z naciskiem na konstruktywne napięcie
Uwzględniamy mentalność challenger w rekrutacji

Rozpoznawanie strachu przed pomyłką versus strachu przed utratą szansy u klienta

Sygnały strachu przed pomyłką:

Klient wyraża zgodę na rozwiązanie, ale zaczyna się wycofywać
Zadaje pytania o konfigurację, implementację, zwrot z inwestycji
Wykazuje lęk przed podjęciem błędnej decyzji

Reakcja na strach przed pomyłką:

Nie wracam do taktyk strachu przed utratą szansy (pilność, zniżki, presja konkurencyjna)
Koncentruję się na budowaniu pewności siebie, nie pilności
Zapewniam „sieć bezpieczeństwa” co do dostarczenia wartości
Pomagam w podejmowaniu decyzji, nie tylko w przezwyciężaniu obiekcji

Kluczowe wnioski

Model Challenger Sale przechodzi ewolucję od podważania myślenia klienta do pomagania klientom w decydowaniu. W świecie przeładowania informacyjnego klienci potrzebują struktur decyzyjnych, nie kolejnych wglądów.

Przyszłość należy do sprzedawców, którzy staną się agentami kupującego – doradcami działającymi w interesie klienta. Będą pomagać nawigować po przeładowaniu informacyjnym i budować pewność siebie w podejmowaniu decyzji.

Tyrania wyboru – sprzedawcy muszą robić więcej

Dixon przywołuje koncepcję „tyranii wyboru” od swojego byłego szefa. Gdy otrzymywał dwa projekty i pytał „który mam zrobić – ten czy ten?”, słyszał: „Rób oba. To tyrania wyboru”.

Sprzedawcy nie mogą wybierać między pokonywaniem status quo a pomaganiem klientom w decydowaniu. Muszą robić jedno i drugie. Pierwszym zadaniem jest zawsze pokonanie status quo – sprawienie, że klient zobaczy potrzebę zmiany. Jednak po osiągnięciu tej „prędkości ucieczki” pojawia się nowe zadanie.

Psychologia żalu – dlaczego strach przed utratą szansy nie działa długoterminowo

Dixon cytuje Dan Pink i jego książkę „The Power of Regret”. Pink ma rację: gdy patrzymy wstecz na nasze życie, największe żale to rzeczy, których nie zrobiliśmy – nie zaproszenie kogoś na randkę, nie pojechanie na Woodstock, nie przyjęcie wymarzanej pracy.

Ale te długoterminowe żale nie pomagają sprzedawcom. Teraz, w tym tygodniu, w tym miesiącu, w tym kwartale – gdy potrzebujemy, żeby klient coś kupił – to nie strach przed utratą szansy, ale strach przed pomyłką dominuje ich myślenie.

Wdrożenie wymaga zmiany organizacyjnej, nie tylko indywidualnego treningu. Marketing musi tworzyć wartościowe wglądy, które prowadzą do wyjątkowej propozycji wartości firmy.

Jak zauważa Dixon: „Poprzeczka dla sprzedawców będzie się podnosić. Musimy nie tylko przekonać klientów do opuszczenia status quo, ale także pomóc im zdecydować.”

Kluczowy insight

Paradoks zimnych stóp

Standardowo myślimy: Gdy klient powiedział „tak”, ale zaczyna się wycofywać, należy zwiększyć presję sprzedażową – pilność, zniżki, presję konkurencyjną, pokazanie jak świetny jest nasz produkt.

W praktyce okazuje się, że: Gdy klient już opuścił status quo ale zaczyna wątpić, zwiększanie presji sprzedażowej podnosi prawdopodobieństwo „braku decyzji” do 85%. Klient nie wrócił do status quo – przeszedł do nowej fazy: strach przed pomyłką.

Dlaczego to jest istotne: Większość sprzedawców interpretuje wycofywanie się jako powrót do status quo i stosuje taktyki strachu przed utratą szansy. Tymczasem klient nie boi się utraty szansy, ale popełnienia błędu – czy wybrał właściwą konfigurację, czy zrobił wystarczający research, czy dostanie obiecany zwrot z inwestycji.

Test na jutro: Następnym razem gdy klient wyrazi zgodę na rozwiązanie, ale zacznie zadawać pytania o szczegóły implementacji lub wykazywać wątpliwości, zamiast wracać do korzyści produktu i tworzenia pilności, spróbuj zapytać „Co konkretnie budzi Twoje wątpliwości?” i skup się na budowaniu confidence w podjętej decyzji, nie na ponownym jej sprzedawaniu.

Ten wpis stanowi część mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Materiały pochodzą z serii wywiadów z autorami „The Challenger Sale” – Matt Dixon i Brent Adamson.

Źródła: