Poniższe notatki powstały na podstawie webinaru Jeffa Gotthelf poświęconego tworzeniu roadmap produktowych opartych na OKRach. Wszystkie prezentowane przemyślenia, obserwacje i metodologie pochodzą od autora prezentacji.
TL;DR
- Tradycyjne roadmapy koncentrują się na funkcjach i datach, podczas gdy roadmapy OKR skupiają się na zmianach zachowań klientów
- Hipotezy łączą pomysły z celami poprzez strukturę „Wierzymy, że… zostanie osiągnięte jeśli…”
- Pytania badawcze wizualizują ryzyko jako widoczną część planu produktowego
- Planowanie kwartalne z malejącą pewnością – im dalej w przyszłość, tym mniej szczegółów
- Kwartalne spotkania kontrolne umożliwiają adaptację na podstawie zebranych dowodów
- Key results muszą mierzyć efekty, nie rezultaty – fokus na „kto robi co o ile”
- Roadmapa staje się żywym dokumentem zastępującym sztywne zobowiązania
Wyzwania tradycyjnych roadmap
Menedżerowie produktu stają przed fundamentalnym dylematem. Z jednej strony interesariusze pytają o daty, funkcje i postępy. Z drugiej strony jednak zobowiązania dotyczą key results – zmian w ludzkich zachowaniach.
Gotthelf identyfikuje główny problem tradycyjnych roadmap. Koncentrują się one na rezultatach – tym co zespół produkuje. Tymczasem roadmapy OKR fokusują się na efektach – zmianach w zachowaniach klientów. W konsekwencji ta różnica ma fundamentalne znaczenie dla sposobu planowania i wykonywania pracy.
Podstawy OKR w kontekście roadmap
Definicja objectives i key results
Gotthelf definiuje OKRy jako strukturę do wyznaczania celów zespołów, która koncentruje się na dostarczaniu i mierzeniu wartości dla klientów. Ponadto struktura odchodzi od mierzenia dostarczania rezultatów lub kompletowania zadań na rzecz „znaczących zmian w zachowaniu ludzi, których obsługujemy”.
Objective stanowi jakościowy opis przyszłego stanu, jaki zespół chce stworzyć dla klientów. Jest inspirujący i aspiracyjny – określa cel stojący za pracą zespołu.
Natomiast key results mierzą postęp w osiąganiu objective. Stanowią kwantytatywną stronę rozmowy. Muszą być efektami – miarami ludzkiego zachowania, które napędzają wyniki biznesowe.
Jednocześnie Gotthelf rozszerza pojęcie „klientów” w kontekście OKR. Nie ogranicza się ono wyłącznie do końcowych konsumentów. Mogą to być dostawcy zewnętrzni dla organizacji, inny zespół czy koledzy w firmie – każdy kto konsumuje to, co zespół tworzy w pracy.
Wzór skutecznego key result
Autor podkreśla kluczową zasadę tworzenia key results. Dobry key result odpowiada na pytanie „kto robi co o ile”. Powinien zawierać:
- Konkretną personę lub grupę użytkowników
- Akcję, którą ma wykonać
- Wymierną metrykę określającą skalę zmiany
Przykład z prezentacji: „Istniejący klienci logują się pomyślnie w 98% przypadków” – istniejący klienci (kto), logują się pomyślnie (co), 98% czasu (o ile).
Checklist: Czy Twój key result jest dobry?
□ Zawiera konkretną personę lub grupę użytkowników
□ Opisuje konkretne działanie/zachowanie
□ Ma wymierną metrykę (procent, liczba, czas)
□ Mierzy efekty (zachowanie), nie rezultaty (funkcja)
□ Odpowiada na pytanie „kto robi co o ile”
Anatomia roadmapy opartej na OKRach
Struktura szablonu
Gotthelf prezentuje konkretną strukturę roadmapy OKR. Na szczycie znajduje się objective – długoterminowy cel strategiczny zespołu.
Poniżej, w kolumnach kwartalnych, umieszczane są key results. Planowanie kwartalne ma sens, ponieważ kwartały są powszechne, znajome i krótsze niż rok. Jednakże kluczowe jest, aby ten timeframe był krótszy niż obecny cykl planowania zespołu – chodzi o uzyskanie szybszej informacji zwrotnej.
Nie każdy kwartał musi zawierać nowy key result. Dlatego ten sam cel może się rozciągać przez Q1 i Q2, albo nawet Q3. Poniżej key results znajdują się hipotezy – najlepsze propozycje rozwiązań, które mogą pomóc osiągnąć cele OKR.
W dolnej części umieszczone są pytania badawcze – rzeczy, których zespół nie wie lub musi się dowiedzieć o planowanej pracy.
Malejąca pewność w czasie
Im dalej w przyszłość, tym mniej elementów pojawia się na roadmapie. W tej kwestii Gotthelf jest bardzo jasny: „Jeśli patrzysz więcej niż 9 miesięcy do przodu, po prostu nie możemy przewidzieć przyszłości”.
W Q4 może w ogóle nie być żadnych konkretnych planów. Mimo to nie stanowi to błędu – jest to uczciwe przyznanie się do ograniczeń przewidywania.
Jeśli organizacja wymaga wypełnienia wszystkich kwartałów, wówczas Gotthelf sugeruje dodanie poziomów pewności do każdego pomysłu. Im dalej w czasie, tym niższa powinna być deklarowana pewność.
Jednak taki brak pewności długoterminowej wywołuje niepokój u interesariuszy i menedżerów. Z tego powodu pytają oni o zespół sprzedaży, który potrzebuje informacji o przyszłych planach. Dlatego też Gotthelf proponuje rozwianie tego niepokoju poprzez kwartalne spotkania kontrolne.
Checklist: Budowa roadmapy OKR
□ Objective na szczycie – długoterminowy cel strategiczny zespołu
□ Key results w kolumnach – rozmieszcz cele w kwartałach logicznie
□ Hipotezy pod KR – połącz każdy feature z konkretnym key result
□ Pytania badawcze na dole – wylistuj ryzyka i niepewności
□ Mniej szczegółów w przyszłości – Q3/Q4 powinny być prawie puste
□ Quarterly review dates – zaplanuj daty przeglądów z zespołem
Hipotezy jako łącznik między pomysłami a celami
Szablon hipotezy
Autor używa konkretnego wzoru hipotezy, który łączy funkcje z key results. Co więcej, hipotezy biorą wszystkie pomysły na funkcje, które zespół ma lub które dostał od ludzi, dla których pracuje, i łączą je z konkretnym key result.
Szablon brzmi: „Wierzymy, że [key result] zostanie osiągnięte jeśli [persona] uzyska [korzyść] poprzez [funkcja]”
Przykład: „Wierzymy, że 75% redukcja próśb o hasła od istniejących klientów zostanie osiągnięta jeśli klienci bankowości online uzyskają łatwiejszy dostęp do swoich potrzeb bankowych poprzez uwierzytelnianie skanowaniem tęczówki przez webcam”.
Checklist: Tworzenie dobrej hipotezy
□ Key result connection – jasno połączona z konkretnym KR
□ Target persona – określa kto będzie używał rozwiązania
□ Clear benefit – opisuje wartość dla użytkownika
□ Specific feature – konkretne rozwiązanie do przetestowania
□ Możliwe do przetestowania – da się zweryfikować w rozsądnym czasie
Filtrowanie backlogu przez key results
Wszystkie pomysły z backlogu przechodzą przez filtr key results. Jak tłumaczy Gotthelf, kwartał to kolumna pracy z key result jako filtrem na górze.
Wszystko co trafia do danego kwartału musi przejść test: „Czy jestem pewien, że to pomoże nam osiągnąć ten konkretny key result?”
W rezultacie funkcje niezwiązane z key result danego kwartału przesuwają się do kolejnych okresów lub zostają odrzucone. Realistycznie jednak, jak zauważa Gotthelf, „kiedy ostatnio znaleźliśmy się w sytuacji z za małą ilością pracy?” Zespoły zawsze mają więcej pomysłów niż czasu.
Pytania badawcze – zarządzanie ryzykiem w roadmapie
Czym są pytania badawcze
Stanowią nowatorski element roadmap OKR. Dodatkowo pytania badawcze to rzeczy, których zespół nie wie lub musi się dowiedzieć o planowanej pracy.
Mogą dotyczyć:
- Ryzyk hipotezy – niepewności związane z konkretną propozycją rozwiązania
- Atrakcyjność dla użytkownika – czy ludzie chcą daną funkcję i będą z niej korzystać
- Wykonalność techniczna – czy zespół potrafi zbudować daną funkcję skutecznie
- Key result assumptions – czy to właściwa zmiana zachowania do ścigania
Wizualizacja niepewności
Gotthelf podkreśla istotną kwestię. Ryzyko i niepewność istnieją w rozwoju produktów cyfrowych niezależnie od tego, czy zespoły je uwzględniają w planowaniu.
Gdy pytania badawcze stają się widoczne na roadmapie, interesariusze zaczynają pytać: „Co robimy z tym pytaniem o niepewności?” To otwiera drzwi do planowania pracy badawczej – eksperymentów, nauki, dowodu koncepcji, rozmów z klientami.
W rezultacie zespół zaczyna wizualizować nie tylko to co będzie budować, ale także pracę potrzebną do ustalenia czy to właściwa rzecz do zbudowania.
Quarterly check-ins i iteracyjne dostosowania
Dwukwartalny okno planowania
Gotthelf opisuje cykl kwartalnych spotkań kontrolnych. Co kwartał zespół spotyka się z interesariuszami i rozmawia o tym, czy key result nadal ma sens oraz jak idą postępy. Dotychczas omawiają co zespół nauczył się po drodze, co zostało dostarczone, a czego zdecydowali się nie dostarczać. Wreszcie dyskutują o nowych pomysłach i planach na następny kwartał.
Checklist: Przygotowanie do quarterly check-in
□ Przeanalizuj postępy w key results (dane ilościowe)
□ Zbierz spostrzeżenia z pracy badawczej (dane jakościowe)
□ Oceń które hipotezy działają, a które nie
□ Zidentyfikuj nowe pomysły z backlogu
□ Przygotuj propozycje na kolejne 2 kwartały
□ Zaplanuj pytania badawcze dla następnego okresu
Żywy dokument vs ustalone roadmapy
To żywy dokument, podczas gdy tradycyjne roadmapy są zwykle ustalone. Ponadto Gotthelf wyjaśnia dlaczego tradycyjne roadmapy stają się ustalone – zespoły spędzają zbyt dużo czasu na ich negocjowaniu i zobowiązywaniu się do dat oraz zobowiązań dotyczących zwrotu z inwestycji.
Zespół ma około dwukwartalnego okna planowania z przyzwoitym poziomem pewności. Na końcu każdego kwartału wykorzystuje zebrane dowody – zarówno ilościowe jak i jakościowe – żeby przesunąć okno planowania o trzy miesiące do przodu.
W końcu wszystkie dane, spostrzeżenia i dowody zebrane podczas pracy (włączając pracę badawczą) służą do podejmowania lepszych decyzji o następnym i kolejnym kwartale.
Praktyczny przykład – bank cyfrowy
Objective i key results banku
Gotthelf prezentuje przykład banku z celem strategicznym: „Być najłatwiejszym bankiem do transakcji w segmentach B2B i B2C”.
Objective dla zespołu: „Najłatwiejszy i najbezpieczniejszy sposób uwierzytelniania do konta bankowego do Q3”
Key results:
- Istniejący klienci logują się pomyślnie w 98% przypadków
- Istniejący klienci proszą o hasła o 75% rzadziej
Sekwencjonowanie w czasie
Gotthelf pokazuje jak sekwencjonować key results w czasie. Najpierw skupienie na redukcji próśb o hasła (Q1-Q2), następnie na poprawie wskaźnika logowań (Q2-Q3).
Logika sekwencjonowania: „Myślę, że pierwszą rzeczą którą chcemy zrobić to upewnić się, że ludzie nie muszą prosić o hasła”.
Konkretne hipotezy i discovery questions
Przykładowa hipoteza: skanowanie tęczówki przez webcam dla łatwiejszego dostępu.
Discovery questions dla tego przypadku:
• User behavior – dlaczego ludzie tak często proszą o hasła? • Technical feasibility – czy webcam ma wystarczająco wysoką rozdzielczość dla skanowania tęczówki? • User acceptance – czy ludzie będą chcieli skanować oko przez webcam?
Korzyści z roadmap OKR
Gotthelf podkreśla kluczowe korzyści tego podejścia. Zespoły odchodzą od zobowiązań do ustalonego czasu i zakresu inicjatyw. Zamiast tego koncentrują się na mierzeniu wartości poprzez obserwowanie zmian w zachowaniach klientów.
Brak rozwiązań, produktów lub funkcji w sformułowaniu celu wymusza na zespołach wyjście w świat i odkrycie najlepszej kombinacji kodu, tekstu, designu, modelu biznesowego i propozycji wartości. W konsekwencji takie podejście pozwala zbierać dowody uzasadniające korekty kursu, gdy zespół uświadomi sobie, że nie pracuje nad właściwymi pomysłami.
Dodatkowo roadmapy OKR eliminują iluzję pewności długoterminowego planowania. Zamiast udawać, że można przewidzieć co będzie za rok, zespoły uczciwie przyznają się do ograniczeń i skupiają energię na tym, co mogą realnie zaplanować i zmierzyć.
Podsumowanie praktyczne
Roadmapa OKR różni się fundamentalnie od tradycyjnych planów produktowych. Zamiast listy funkcji z datami, oferuje elastyczny szablon skupiony na efektach.
Kluczowe elementy to objectives na szczycie, key results w kolumnach kwartalnych, hipotezy jako propozycje rozwiązań oraz pytania badawcze jako wizualizacja ryzyka.
Najważniejsza zmiana: przejście od „co zbudujemy” do „jakie zachowania wywołamy”. W praktyce kwartalne spotkania kontrolne i dwukwartalnego okna planowania zapewniają elastyczność przy zachowaniu kierunku strategicznego.
Ostatecznie Gotthelf podsumowuje: to najlepsze zgadywanki oparte na tym co wiemy dzisiaj, z możliwością ciągłej adaptacji na podstawie dowodów.
Kluczowy insight
Wizualizuj ignorancję, nie udawaj mądrości
Standardowo myślimy: Roadmapa powinna pokazywać pewność i kontrolę nad przyszłością. Ryzyka i niepewności to wewnętrzne sprawy zespołu, które nie powinny być widoczne dla interesariuszy.
W praktyce okazuje się, że: Gdy pytania badawcze stają się widoczną częścią roadmapy, interesariusze przestają ignorować ryzyka i zaczynają pytać „co robimy z tą niepewnością?” To otwiera drzwi do planowania pracy badawczej i buduje realistyczne oczekiwania.
Dlaczego to jest istotne: Ukrywanie niepewności prowadzi do budowania niewłaściwych rzeczy i późniejszych „niespodzianek”. Wizualizacja ryzyka zmusza organizację do proaktywnego radzenia sobie z nim.
Test na jutro: Następnym razem gdy prezentujesz roadmapę, zamiast pokazywać tylko funkcje dodaj sekcję „Pytania których jeszcze nie znamy odpowiedzi” i sprawdź czy interesariusze zaczynają pytać o pracę badawczą.
Ten wpis jest częścią kolekcji notatek z wartościowych podcastów, webinarów i prezentacji. Oryginalny webinar Jeffa Gotthelf o tworzeniu roadmap opartych na OKRach znajdziesz tutaj: https://www.youtube.com/watch?v=h7aFy36qgMU
Dodaj komentarz
Musisz się zalogować, aby móc dodać komentarz.