Poniższe notatki pochodzą z pierwszego publicznego wywiadu Petera Denga w podcaście Lenny’s Newsletter. Wszystkie przedstawione przemyślenia, obserwacje i strategie to doświadczenia i wnioski samego rozmówcy.
TL;DR
- Produkt cyfrowy nie zawsze jest najważniejszy – w Uber prawdziwym produktem była cena i ETA, nie piksele w aplikacji
- Istnieje 5 archetypów product managerów – Consumer, Growth, Business, Platform i Research PM, każdy z unikalną supersiłą
- Zasada 6 miesięcy w zarządzaniu – jeśli po pół roku manager wciąż mówi pracownikowi co robić, zatrudnił niewłaściwą osobę
- Growth mindset to kluczowy filtr rekrutacyjny – Deng pyta kandydatów o największe porażki i wyciągnięte wnioski
- AI zmieni edukację fundamentalnie – dzieci uczą się myśleć na wyższym poziomie abstrakcji
- Język wpływa na sposób myślenia – precyzyjne dobieranie słów ma kluczowe znaczenie w komunikacji produktowej
- Najlepsze zespoły to „Avengers” – różne osobowości i mocne strony tworzą zdrową tensję między wzrostem a jakością
Peter Deng to jeden z najbardziej wpływowych, choć najmniej rozpoznawalnych liderów produktowych w historii technologii. Jako czwarty product manager w historii Facebooka, pierwszy head of product w Instagramie, lider zespołu Uber Rider i VP Product w OpenAI, miał bezpośredni wpływ na produkty używane przez miliardy ludzi.
Deng dzieli się w wywiadzie lekcjami z dwóch dekad budowania kultowych produktów. Jego perspektywa rzuca jednak nowe światło na to, co naprawdę decyduje o sukcesie w zarządzaniu produktem.
Kiedy produkt cyfrowy nie jest najważniejszy
Najbardziej kontrowersyjna lekcja z kariery Denga pochodzi z jego czasu w Uber. Jak przyznaje, najtrudniejszą prawdą było zrozumienie, że czasami produkt cyfrowy w ogóle nie ma znaczenia.
„W Uber nauczyłem się, że czasami twój produkt właściwie nie ma znaczenia. Prawdziwym produktem była cena i ETA, nie piksele na ekranie” – wyjaśnia Deng.
To odkrycie było szczególnie bolesne dla product managera z silnym doświadczeniem w designie. Deng podkreśla jednak, że ludzie konsumują całość doświadczenia, nie tylko cyfrową warstwę. W rezultacie poprawianie błędów w aplikacji może mieć marginalny wpływ w porównaniu z fundamentalnymi czynnikami jak cena czy czas oczekiwania.
Podobna zasada dotyczy zresztą wielu innych firm technologicznych. Uber to w większym stopniu firma operacyjna niż technologiczna, wykorzystująca istniejące technologie do rozwiązania ludzkiej potrzeby przemieszczania się.
Pięć archetypów product managerów
Podczas pracy w Uber, Deng wraz z zespołem opracował framework pięciu typów product managerów. System ten pomógł im w rekrutacji i budowaniu zrównoważonych zespołów.
Consumer PM (PM konsumencki) to osoba będąca połączeniem designera i product managera. Obsesyjnie dba o detale, zadając pytania o przyjemność użytkowania i poziom dopracowania.
Growth PM (PM wzrostu) z kolei przypomina połączenie analityka danych i product managera. Myśli przede wszystkim liczbami, podchodząc sceptycznie do pomysłów i wymagając danych oraz testów.
Business/GM PM (PM biznesowy) to hybryd MBA i product managera. Zaczyna od modelu biznesowego, pytając o marże, możliwości i miejsca tworzenia wartości. W Uber byli to marketplace PM-owie.
Platform PM (PM platformowy) natomiast specjalizuje się w budowaniu narzędzi dla innych ludzi. Ta grupa jest często niedoceniana, jednak to oni tworzą systemy umożliwiające szybsze działanie.
Research/AI PM (PM badawczy/AI) (wcześniej Algorithms PM) to połączenie badacza, inżyniera i product managera. Głęboko rozumieją technologię i potrafią wpływać na rozwój modeli.
Deng zauważa, że każdy ma typ główny i dodatkowy. Sam siebie opisuje jako Consumer PM z elementami Growth PM. Najważniejsze jest jednak stworzenie zespołu „Avengers” – ludzi z różnymi supersiłami, którzy razem pokrywają pełne spektrum potrzeb.
Filozofia zarządzania: autonomia w sześć miesięcy
Jedną z najbardziej charakterystycznych zasad Denga jest jego podejście do zarządzania, które można streścić w jednym zdaniu: „Jeśli po sześciu miesiącach wciąż mówię ci co robić, zatrudniłem niewłaściwą osobę.”
Ta filozofia działa na trzech poziomach:
- Dla managera – przypomina o utrzymaniu wysokich standardów rekrutacyjnych
- Dla pracownika – komunikuje jasne oczekiwania co do autonomii
- Dla relacji – tworzy meta-cel: czy za 6 miesięcy to pracownik będzie mówił managerowi, co trzeba zrobić?
„To pomaga mi i tej osobie działać na innym poziomie. Celem nie jest osiągnięcie konkretnego OKR, ale dojście do punktu, gdzie za sześciu miesięcy to ty mówisz mi, co należy zrobić” – wyjaśnia Deng.
W rezultacie każdy błąd czy wyzwanie staje się okazją do nauki, a nie powodem do frustracji.
Tworzenie ról pod talenty: przykład Model Designer
Filozofia Denga o wykorzystywaniu mocnych stron prowadzi czasem do tworzenia zupełnie nowych ról. W OpenAI współpracował z Joanne Jang, która miała unikatowe połączenie głębokiej wiedzy technicznej i product taste.
„Joanne to jedyna osoba, z którą pracowałem, która ma zarówno technical depth jak i product taste na takim poziomie. To bardzo rzadkie połączenie” – opisuje Deng.
Zamiast wtłaczać ją w istniejące ramy, Deng poprosił ją o napisanie opisu roli, która wykorzystałaby jej unikalne talenty. Rezultatem była pozycja „Model Designer” – hybryd, który wpływa zarówno na rozwój modeli, jak i sposób ich prezentacji użytkownikom.
To podejście ilustruje kluczową zasadę: czasem lepiej jest stworzyć rolę pod konkretną osobę niż szukać osoby pod istniejącą rolę.
Growth mindset jako kluczowy filtr
W procesie rekrutacyjnym Deng zawsze przeprowadza ostatnią rozmowę. Nie sprawdza umiejętności produktowych ani technicznych – to zostawia innym. Koncentruje się wyłącznie na growth mindset.
Jego sztandarowe pytanie brzmi: „Pomyśl o jednej z największych popełnionych przez siebie pomyłek. Opisz sytuację i powiedz, jak teraz myślisz i działasz inaczej w wyniku tego doświadczenia.”
Deng daje kandydatom czas na przemyślenie odpowiedzi, czasem dzieląc się własnymi błędami, żeby stworzyć bezpieczną przestrzeń. Po latach zadawania tego pytania potrafi jednak rozpoznać, czy ktoś jest autentyczny czy próbuje manipulować odpowiedzią.
„Jeśli nie masz growth mindset, jeśli nie jesteś otwarty na informacje zwrotne i uczenie się, to jest to główna przeszkoda. Trudno jest wtedy dawać informacje zwrotne, trudno przyswajać nowe umiejętności, trudno rozwijać się w jakikolwiek znaczący sposób” – podkreśla.
Język jako narzędzie myślenia
Obsesja Denga na punkcie precyzyjnego języka wywodzi się z zajęć „Language and Thought” prowadzonych przez Herberta Clarka. Główna teza brzmiała: język wpływa na sposób myślenia.
„Kiedy tworzę prezentacje, na całej prezentacji mam prawdopodobnie łącznie 20 słów. Spędzam godziny, obsesyjnie je dobierając, bo chcę uchwycić właściwą esencję tego, co próbuję przekazać” – mówi Deng.
Ta staranność ma jednak uzasadnienie praktyczne. Gdy piszesz dokument wizji czy PRD, niedbały dobór słów może prowadzić do błędnych interpretacji. Efekt mnożnikowy sprawia natomiast, że jedno źle dobrane słowo ma konsekwencje dla całego zespołu.
Deng znajduje poetyczną ironię w tym, że przełom w sztucznej inteligencji dokonał się dzięki dużym modelom językowym. „Z każdym słowem i zdaniem jest związana tak duża wiedza” – zauważa.
AI i transformacja edukacji
Jedną z najbardziej fascynujących obserwacji Denga dotyczy wpływu AI na edukację. Jego 9-letni syn, który wcześnie zetknął się z ChatGPT, już myśli inaczej niż poprzednie pokolenia.
„Mogę już zobaczyć, jak jego mózg się przeprogramowuje. Zaczął zadawać pytania i nigdy wcześniej nie słyszał słowa 'prompt’, ale jego umysł po prostu się odblokował” – opisuje Deng.
Chłopiec stworzył „custom GPT”, które dla dowolnego tematu generuje zdanie zawierające wszystkie litery alfabetu. To zadanie, które w tradycyjnym programowaniu byłoby bardzo trudne do napisania.
Deng porównuje to do wprowadzenia kalkulatora – ludzie nie przestali zajmować się matematyką, ale przeszli na wyższy poziom abstrakcji. Podobnie AI uwolni umysły od kodowania czy zapamiętywania faktów, pozwalając skupić się na kreatywności i ciekawości.
Kluczowe będzie jednak umiejętność zadawania właściwych pytań. Bycie dociekliwym i przekuwanie tej dociekliwości w odpowiednie zapytania do AI będzie wyróżniać ludzi w przyszłości.
AGI: konieczne, ale niewystarczające
Deng ma ciekawą perspektywę na przyszłość AGI. „AGI jest konieczne, ale niewystarczające. Wiele wartości wciąż będzie wymagać dużo harówki od twórców, żeby przekuć to nowe źródło energii w coś, czego ludzie naprawdę chcą używać” – tłumaczy.
To oznacza, że nawet gdy AI osiągnie ludzki poziom inteligencji, nadal będzie potrzeba product managerów, designerów i inżynierów, którzy „poskromią” tę technologię i stworzą z niej użyteczne produkty.
Przewaga AI startupsów: data flywheels i workflow integration
Dla współczesnych przedsiębiorców budujących na AI, Deng identyfikuje dwie kluczowe przewagi konkurencyjne.
Unikalne dane i koło zamachowe danych. „Modele będą naprawdę dobre w tym, na czym je wytrenujesz. To nie jest magiczna różdżka. Jeśli trenujesz na właściwych danych, będzie robić to, na czym zostało wytrenowane” – wyjaśnia Deng.
Przykład: Windsurf rozpoczął działalność używając Claude 3.5, ale dzięki danym o tym, które rekomendacje kodu użytkownicy akceptują a które odrzucają, może teraz trenować własne modele.
Workflow integration. Drugi element to ergonomia – jak produkt integruje się z życiem użytkowników. Najlepsze AI produkty to nie te z najlepszymi modelami, ale te które najlepiej pasują do istniejących przepływów pracy.
„Koło zamachowe danych i workflow idą w parze. Jeśli rozwiązujesz coś naprawdę wartościowego dla biznesów, dla ludzi, będziesz miał tę przewagę” – podkreśla Deng.
Budowanie zespołów „Avengers”
Sukces Denga w budowaniu zespołów wynika z traktowania zespołu jak produktu. Zamiast zatrudniać „ciepłe ciała” do wykonywania zadań, tworzy grupy ludzi z różnymi supermocami.
Lista kontrolna budowania zespołu produktowego:
- Zidentyfikuj potrzebne archetypy – które z 5 typów PM są kluczowe dla twojego produktu?
- Sprawdź balans zespołu – czy masz zdrową tensję między wzrostem a jakością?
- Oceń supermocne każdej osoby – w czym konkretnie dana osoba jest wyjątkowa?
- Unikaj duplikacji – czy nie zatrudniasz dwóch osób o identycznych mocnych stronach?
- Stwórz zdrową tensję – czy różne osoby „ciągną” w complementarne kierunki?
- Zdefiniuj role lidera – kto rozstrzygnie różnice zdań między różnymi perspektywami?
„Najlepsze zespoły to te, gdzie każdy jest obsesyjnie skupiony na czymś innym. To jest jak granie w RPG, gdzie każdy ma różne wskaźniki umiejętności” – wyjaśnia Deng.
Przykładem tej filozofii jest zespół w OpenAI. Deng prawdopodobnie spędził tyle samo czasu na rekrutacji co na myśleniu o produkcie. Rezultatem był zespół, który jego zdaniem składał się z najlepszych ludzi, z jakimi kiedykolwiek pracował.
Dlaczego zespół wzrostu to klucz do zrozumienia produktu
Jedną z pierwszych rzeczy, które Deng robi w nowych firmach, to budowanie zespołu wzrostu. To nie tylko kwestia zwiększania liczb – to sposób na wprowadzenie rygorystycznych analiz do całej organizacji.
„Budowanie zespołu wzrostu to prosty wskaźnik, ale odkryjesz przy tym wiele rzeczy. Odkryjesz, ile rzeczy nie masz jeszcze zalogowanych i jak mało rygorystyczni byliście w patrzeniu na swój produkt” – wyjaśnia Deng.
Efekt zespołu wzrostu wykracza daleko poza wzrost:
- Odkrywasz białe plamy – co nie jest mierzone w produkcie
- Zadajesz właściwe pytania – dlaczego to się dzieje?
- Wprowadzasz eksperymenty – testowanie hipotez staje się naturalne
- Zmieniasz DNA zespołu – wszyscy zaczynają myśleć w oparciu o dane
Deng pamięta, jak chodził do Kevina i Mike’a w Instagram z pytaniem: „Ile mamy użytkowników?” Odpowiedź brzmiała: „Dużo, ale tak naprawdę nie wiemy.” Po zatrudnieniu George’a Lee jako lidera wzrostu, cały zespół zaczął jednak zadawać właściwe pytania i wprowadził rigorystyczne podejście do danych.
„Nie latasz samolotem bez instrumentów, więc dlaczego miałbyś prowadzić produkt bez zrozumienia instrumentacji?” – podsumowuje Deng.
Utrzymanie użytkowników, nie volume
Kluczową metryką, na którą Deng zwraca uwagę, jest utrzymanie użytkowników, nie volume. „Możesz narysować linię i jeśli ona asymptotuje, jesteś w dobrym miejscu, bo to oznacza, że ludzie przez X okres czasu będą nadal korzystać z aplikacji.”
W przypadku Bolt (nieudanej aplikacji Instagram) utrzymanie użytkowników po prostu nie zadziałało – linia nie asymptotowała, co jasno wskazywało na problem z product-market fit.
Przypadek Uber Reserve: kiedy prostota wygrywa
Jednym z najdumniejszych osiągnięć Denga w Uber był Uber Reserve – produkt pozwalający zarezerwować przejazd z wyprzedzeniem. Problem wydawał się prosty: pasażerowie z lotem o 6 rano nie chcą budzić się o 4 i martwić, czy znajdzie się kierowca.
Sednem produktu nie były jednak funkcje technologiczne, ale spokój ducha. Aplikacja informowała, jeśli czas był zbyt napięty: „To może być za mało czasu, możesz nie zdążyć na lot.”
„To przyszło z zasady skupienia się na tym, co naprawdę ma znaczenie – czyli spokoju ducha. Ostatnio słyszałem, że to biznes wart 5 miliardów dolarów rocznie, jeden z najbardziej marżowych” – tłumaczy Deng.
Historia ilustruje kluczową lekcję: najlepsze produkty często rozwiązują najprostsze problemy, ale robią to w sposób, który trafia w fundamentalne ludzkie potrzeby.
Optymalizacja kariery pod kątem uczenia się
Jedna z najważniejszych strategii kariery Denga to stałe optymalizowanie pod kątem uczenia się. To wyjaśnia jego nietypową ścieżkę zawodową.
„Zawsze optimizowałem pod uczenie się w mojej karierze. To nie był sekret – po prostu wymyśliłem, że chcę iść tam, gdzie mogę nauczyć się najwięcej” – mówi Deng.
W Facebooku był przez 9,5 roku, ale zmieniał role co około 2,5 roku, gdy czuł, że jest coś nowego do nauczenia się. Decyzja o przejściu z Google do Facebook również wynikała z tego podejścia – mimo że Google było na szczycie, Facebook oferował więcej możliwości rozwoju.
Drugie kryterium to alignment z ludzkną naturą. Facebook fascynował go wizją „making the world more open and connected” i głębokim zrozumieniem fundamentalnych ludzkich pragnień połączenia i dzielenia się.
„Im lepiej dopasowujesz to, co budujesz, do tego, czego ludzie fundamentalnie chcą i potrzebują, tym bardziej będziesz successful” – podsumowuje Deng.
Znaczenie mocnych przekonań
Deng podkreśla również wagę posiadania strong point of view. Cytuje motto Mike’a Kriegera i Kevina Systrema z Instagram: „We may not be right, but at least we’re not confused.”
„To piękne zdanie. Czasem musisz po prostu iść i zrobić to, co uważasz za właściwe. Niezdecydowanie to jedna z rzeczy, która naprawdę cię ugryzie” – komentuje Deng.
Posiadanie mocnych przekonań nie oznacza jednak bycia zawsze w porządku – oznacza podejmowanie świadomych decyzji zamiast ugrzęźnięcia w analizie paralysis.
Framework sukcesu produktowego
Na podstawie doświadczeń Denga można stworzyć uniwersalną checklistę sukcesu:
• Zrozum prawdziwy „produkt”
- Czy wiesz, co użytkownicy faktycznie cenią najbardziej?
- Czy nie optymalizujesz niewłaściwych rzeczy?
• Zastosuj design thinking (IDEO):
- Empathize – czy naprawdę czujesz ból użytkowników?
- Define – czy precyzyjnie zdefiniowałeś problem?
- Ideate – czy rozważyłeś różne rozwiązania?
- Prototype – czy testujesz szybkie wersje?
- Test – czy validujesz z prawdziwymi użytkownikami?
• Zbuduj odpowiedni zespół
- Czy masz wszystkie potrzebne archetypy PM?
- Czy istnieje zdrowa tensja między wzrostem a jakością?
• Stwórz kulturę danych
- Czy masz growth team do mierzenia wszystkiego?
- Czy rozumiesz retention i kluczowe metryki?
• Zaplanuj skalowanie
- Czy myślisz o systemach na przyszłość?
- Czy budujesz infrastrukturę dla wzrostu 1→100?
Empathize: kluczowy pierwszy krok
Deng szczególnie podkreśla znaczenie pierwszego etapu – empathize. „To nie chodzi o teoretyczne zrozumienie problemów, ale o naprawdę odczucie bólu klientów” – tłumaczy.
Jego podejście do badań użytkowników było ekstremalne. Przed dołączeniem do Uber wynajął samochód na dwa tygodnie i jeździł jako kierowca, żeby zrozumieć prawdziwe wyzwania. Latał po świecie, badając różne warunki użytkowania. Z Kevinem Systromem latał do LA na badania użytkowników Instagram – siedzieli za jednokierunkowym szkłem, słuchając bez telefonów, w pełni zanurzeni.
„Nie można empathize z podsumowaniem. Jeśli prosisz ChatGPT, żeby podsumował wywiady z użytkownikami, tracisz sens. Musisz być w pokoju, w pełni zanurzony, słuchać słów i intonacji – tylko tak dostaniesz pełny obraz” – ostrzega Deng.
Portfolio approach w skalowaniu
Deng podkreśla, że przejście z fazy 0→1 do 1→100 nie jest przełącznikiem binarnym, ale stopniowym procesem. „To nie jest binary switch, to właściwie ramp rate” – wyjaśnia.
Rekomenduje portfolio approach podobny do Google (70/20/10), ale dostosowany do etapu firmy – może 50/50 dla startupów. Część zasobów idzie na core product, część na eksperymenty i systemy na przyszłość.
„Czasem musisz zwolnić, żeby potem jechać szybciej” – ta zasada systemowego myślenia pozwala budować infrastrukturę, która później umożliwi hiperskalowanie. Przykład: newsfeed Facebooka nie zmieniał się znacząco przez 12 lat, bo zespół włożył dużo pracy w przemyślenie architektury informacji i całej pętli udostępniania.
Kluczowy insight
Produkt to nie interfejs użytkownika
Standardowo myślimy: Im więcej poprawię interfejs użytkownika i dodam funkcji, tym lepszy będzie mój produkt.
W praktyce okazuje się, że: Użytkownicy często oceniają „produkt” na podstawie elementów całkowicie poza twoją kontrolą – ceny, czasu oczekiwania, fizycznego doświadczenia czy obsługi klienta.
Dlaczego to jest istotne: Product managerzy mogą tracić miesiące na optymalizowanie niewłaściwych rzeczy, podczas gdy prawdziwe problemy leżą w obszarach, które wydają się „nie-produktowe”. W Uber poprawka błędu w aplikacji miała marginalny wpływ w porównaniu z obniżką ceny o 10%.
Test na jutro: Następnym razem gdy przeanalizujesz skargi użytkowników, zamiast skupiać się tylko na funkcjach aplikacji, spróbuj zidentyfikować top 3 rzeczy które FAKTYCZNIE wpływają na ich zadowolenie – nawet jeśli są poza twoim bezpośrednim zasięgiem – i sprawdź czy można na nie wpłynąć lub czy zespół powinien się nimi zająć priorytetowo.
Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: Lenny’s Newsletter Podcast – wywiad z Peterem Dengiem
Dodaj komentarz
Musisz się zalogować, aby móc dodać komentarz.