35 lat mądrości produktowej: Notatki z rozmowy z Bobem Baxleyem #EN135

TL;DR – najważniejsze wnioski według Boba Baxleya

Design to sposób myślenia o przyszłości, nie tylko wizualne wykonanie – firmy muszą mieć to w DNA od początku
Kultura organizacyjna decyduje o sukcesie – przejścia między firmami wymagają adaptacji wartości, nie kopiowania zachowań
Design może reportować do engineeringu – kontrowersyjna, ale skuteczna struktura organizacyjna z Apple
Design tenets to narzędzia decyzyjne, w przeciwieństwie do pustych zasad jak „prosty, szybki, bezpieczny”
Twórcy software’u mają moralną odpowiedzialność – wpływają na miliardy codziennych interakcji użytkowników
Software to medium emocjonalne – każda interakcja wywołuje uczucia, trzeba projektować je świadomie
Zbyt szybkie prototypowanie ogranicza kreatywność – pierwsze wizualizacje zakotwiczają myślenie w oczywistych rozwiązaniach
Wielkie idee potrzebują champions – historia Apollo pokazuje siłę przekonań i odwagi w obronie rozwiązań

Gdy doświadczenie z Apple nie wystarcza

Bob Baxley szczerze przyznaje, że jego przejście z Apple do Pinterest zakończyło się niepowodzeniem. Jak sam to opisuje, „po prostu odbił się od kultury”. Problem leżał w próbie przeniesienia zachowań z Apple bez adaptacji do nowego środowiska.

Kluczowa lekcja brzmi: trzymaj się wartości, ale zmień zachowania. Według Baxleya, Apple wyróżniało się dbałością o szczegóły, doskonałość produktu i stawianie użytkownika na pierwszym miejscu. Te wartości warto zachować. Sposób ich wyrażania musi jednak pasować do nowej kultury.

Pinterest w tamtym czasie miało w salach konferencyjnych plakaty z napisem „say the hard thing”. W Apple nikt nie musiał przypominać o mówieniu trudnych rzeczy – było to naturalne.

Baxley wspomina o „Apple car wash” – procesie, przez który przechodzi każdy nowy pracownik, by pozbyć się nawyków z poprzednich firm. Okazuje się, że podobny „car wash” potrzebny jest też przy odchodzeniu z Apple. Hiroki Asai z Airbnb odczekał kilka lat między Apple a nową rolą – dlatego odnalazł sukces.

Jak rozpoznać firmę, która naprawdę ceni design

Baxley rozwija fascynującą tezę: nigdy nie widział firmy, która z powodzeniem „dokleiła” design po założeniu. Design musi być w DNA organizacji od samego początku, albo w ogóle go nie ma.

✅ Checklist: Czy ta firma naprawdę ceni design? (na podstawie doświadczeń Baxleya)

Sprawdź historię założycieli – czy mają wiarygodną opowieść o tym, dlaczego wierzą w design?
Szukaj korzeni – czy design był obecny od samego początku firmy?
Zadaj konkretne pytanie – dlaczego założyciele uważają, że design ma znaczenie?
Oceń kulturę – czy wszyscy pracownicy rozumieją wartość designu, nie tylko zespół designu?
Sprawdź inwestycje – czy firma inwestuje w design nie tylko słowami, ale budżetem i zasobami?

W przypadku ThoughtSpot, gdzie Baxley odnalazł sukces, założyciel Ajit Singh opowiedział o swojej pracy z Ideo w początkach kariery. Ta wczesna ekspozycja na design ukształtowała jego podejście do wszystkich późniejszych przedsięwzięć.

Czym naprawdę jest design – definicja Baxleya

Większość ludzi myśli o designie jako wizualnym wyrażeniu pomysłu. Baxley proponuje znacznie głębszą definicję, cytując Edwarda Tufte: „Design to jasne myślenie uczynione widzialnym”.

Design to sposób myślenia o przyszłości, którą chcemy stworzyć. Jak wyjaśnia Baxley, to podejście holistyczne, które różni się od innych dyscyplin:

Nauka – próbuje zrozumieć i obserwować
Inżynieria – idzie krok po kroku ku znanemu celowi
Design – wyobraża sobie odległy stan przyszłości i uwzględnia szerszy zestaw ograniczeń

Baxley podkreśla różnicę: „Saying a company is design led does not mean it’s designer led”. Firmy design-led nie muszą być designer-led. Apple, Airbnb czy Lego to organizacje, które myślą w kategorii designu na każdym poziomie – od strategii biznesowej po obsługę klienta.

W Apple design przenika wszystko – nawet opatentowali pudełko po pizzy w Cafe Max, bo ciągle pytali: „jak rzecz, nad którą pracuję, może być trochę lepsza?”

Design tenets zamiast pustych zasad

Tradycyjne „design principles” jak prosty, przejrzysty, piękny, szybki nie pomagają w podejmowaniu decyzji. Jak zauważa Baxley: „Nikt nigdy nie powiedział 'zróbmy to skomplikowane i brzydkie’”.

Baxley wprowadza koncept „design tenets” – konkretnych narzędzi decyzyjnych. Inspirację czerpie z historii Keynote, gdy Steve Jobs powiedział zespołowi: trudno ma być zrobić brzydkie prezentacje, skupcie się na kinowej jakości przejść, optymalizujcie pod innowacje, nie kompatybilność z PowerPoint.

✅ Jak tworzyć skuteczne design tenets (metoda Baxleya):

Maksymalnie 3-4 tenets – zespół musi je zapamiętać bez konsultowania podręcznika
Konkretne narzędzia decyzyjne – każdy tenant powinien rozstrzygać konkretne dylematy
Przeciwstawne opcje – dobry tenant wyjaśnia, dlaczego idziesz w lewo, nie w prawo
Obserwuj powtarzające się spory – tam gdzie zespół często się kłóci, potrzebujesz tenanta

W ThoughtSpot zespół Baxleya operował trzema tenets:

1. Dokumentacja to stan niepowodzenia Zamiast tworzyć manuali, skupiaj się na intuicyjności. Jak tłumaczy Baxley: użytkownicy nie chcą się uczyć naszego oprogramowania – to tylko kolejna karta w przeglądarce.

2. Każda interakcja zaczyna się prosto, użytkownik wybiera złożoność
W przeciwieństwie do Tableau, które od razu prezentowało pełną moc, ThoughtSpot pozwalał „zwykłym śmiertelnikom” rozpocząć od podstaw.

3. Cały produkt wygląda jakby stworzył go jeden umysł Przeciwdziałanie naturalnej tendencji do fragmentacji w dużych organizacjach.

Te tenets rozstrzygały spory w zespole. Zamiast dyskutować godzinami, wystarczyło zapytać: „Czy to zaczyna się prosto?”

Moralna odpowiedzialność twórców software’u

Baxley maluje obraz współczesnego świata, gdzie prawie każdy ma setki interakcji dziennie ze smartfonami i komputerami. Niestety, wiele z tych doświadczeń frustruje i zabiera energię.

Jak podkreśla: „Mamy obowiązek jako twórcy produktów, by oddać tę emocjonalną energię z powrotem do życia ludzi.” Software to medium anonimowe – użytkownicy nie widzą, kto tworzy aplikacje, które ich frustrują.

Baxley porównuje to do bycia na kolacji z babcią w Ohio, gdy kelnerka podaje jej terminal płatniczy. Zadaje pytanie: „Czy sprawisz, że babcia poczuje się bohaterką, czy będzie wyglądać na zagubioną przed wnukami?” Dodaje: „Dzisiaj na kolacji z twoim produktem jest kilkaset tysięcy ludzi na całym świecie.”

Ta perspektywa zmienia sposób myślenia o każdej decyzji designerskiej.

Software jako medium emocjonalne – historia odkrycia Baxleya

Po odejściu z Pinterest w 2016 roku, Baxley jeździł po Silicon Valley rozmawiając z innymi liderami designu. Był to czas po wyborach prezydenckich, gdy media społecznościowe wyraźnie wpłynęły na wybory.

Słuchając podcastu Stanford o historii Doliny, natknął się na cytat o tym, że personal computing rozpoczął się w Północnej Kalifornii w latach 60., gdy wszystkie wielkie firmy tech były na Wschodnim Wybrzeżu, ponieważ mała grupa ludzi wokół Stanford widziała software jako nową formę medium – na równi z filmem, muzyką i książkami.

Jak wspomina Baxley: „Boom. To dlatego to robię.” Zrozumiał, że całe życie polował na swoje medium. W liceum był fotografem, na studiach chciał być filmowcem, potem poszedł do szkoły muzycznej, później założył studio graficzne. W wieku 27 lat znalazł swoje medium – software.

W przeciwieństwie do młotka czy kalkulatora, każde oprogramowanie wywołuje reakcję emocjonalną. Czujesz się zmylony lub upełnomocniony. Twój świat się rozszerza lub kurczy. Kluczowe pytanie brzmi: jakie emocje chcesz wywołać u użytkownika? Większość zespołów zostawia to przypadkowi. Świadomi designerzy myślą o tym celowo.

Dlaczego warto opóźniać prototypowanie

Jedna z najbardziej kontrowersyjnych rad Baxleya: „Czekaj jak najdłużej przed narysowaniem czegokolwiek.” To podejście przeciwstawia się trendom AI-generowanych prototypów.

Baxley wprowadza koncept „primal mark” – pierwszego znaku na płótnie, który określa wszystko, co następuje. Gdy zespół widzi choćby przybliżoną wizualizację, grawituje ku niej. Myślenie zawęża się z szerokiego spektrum możliwości do jednego kierunku.

W ThoughtSpot Baxley używał „block frame diagrams” – jeszcze prostszych niż wireframes. Duże, chunky bloki pokazujące rozmieszczenie elementów. Tak niska wierność zmuszała do rozmów o koncepcji, nie o kolorach i kształtach.

Zespoły produktowe denerwowały się tygodniami spędzonymi na blokowych diagramach. Potem, gdy koncepcja została ustalona, agencja tworzyła finalne comps w jeden dzień dzięki solidnemu design systemowi.

Jak podsumowuje Baxley: „Trudne jest myślenie koncepcyjne, nie high-res wykonanie.”

Historia, która zmienia perspektywę: John Houbolt i lot na Księżyc

Baxley kończy rozmowę fascynującą opowieścią o tym, jak NASA zdecydowała, w jaki sposób dotrzeć na Księżyc. W 1962 roku, po słynnej mowie Kennedy’ego w Rice University, nikt tak naprawdę nie wiedział, jak to zrobić.

Było trzech opcji: Direct Ascent (wielka rakieta leci prosto na Księżyc), Earth Orbit Rendezvous (dwa statki łączą się na orbicie Ziemi) i Lunar Orbit Rendezvous (mniejszy statek odłącza się na orbicie Księżyca).

John Houbolt, inżynier NASA, natknął się na pracę Yuri Kondratiuk z 1916 roku, Ukraińca, który jako pierwszy teoretyzował o Lunar Orbit Rendezvous. Jak opisuje Baxley: „W 1918 roku, na równinach Ukrainy, Kondratuk patrzył na Księżyc i myślał, jak tam naprawdę dotrzeć.”

Houbolt próbował przekonać NASA do tego rozwiązania, ale nikt go nie słuchał. W końcu zdecydował się ominąć hierarchię i napisał słynne memo do szefa NASA, zaczynające się słowami „Somewhat as a voice in the wilderness…” Ryzykował całą karierę.

Trzy lekcje z tej historii według Baxleya:

Wielkie pomysły potrafią czekać dziesiątki lat na swoją chwilę
Idee potrzebują champions gotowych postawić wszystko na jedną kartę
Warto walczyć o rzeczy, w które naprawdę wierzysz – argumentując faktami, nie emocjami

Rok później NASA przyjęła Lunar Orbit Rendezvous. Reszta to historia.

Jak budować skuteczne zespoły

Baxley podkreśla siłę małych grup, przywołując Beatlesów jako idealny przykład. Jak mówi: „Nowe rzeczy można wymyślić tylko w małych zespołach.” Gdy kierunek jest jasny, można skalować. Ale wizję trudno stworzyć z tłumem.

Oryginalny Mac powstał dzięki 20 osobom (w tym Susan Kare, Andy Hertzfeld). iPhone stworzyło 24 ludzi w projekcie Purple. Beatlesowie to czwórka – jak żartuje Baxley: „nie dostałbyś Beatles z 8 czy 24 ludźmi.”

Brian Eno nazywa to „scenius” – kolektywnym geniuszem grupy. To magiczny moment, który Baxley doświadczał w karierze, zawsze w mniejszych zespołach.

Kontrowersyjna rada: design powinien reportować do engineeringu

Jedna z najbardziej radykalnych opinii Baxleya brzmi: design najlepiej funkcjonuje jako „faza zero procesu inżynierskiego”, nie jako część zespołu produktowego. W jego doświadczeniu, gdy design i product „gotują” pomysły bez engineeringu, często powstają rozwiązania trudne do implementacji.

Argument jest prosty: gdy pracujesz bezpośrednio z produktem, łatwo pozostawić engineering poza pętlą. Product i design mogą stworzyć coś, co nie ma sensu technicznie albo jest bardzo trudne do zbudowania. Engineering czuje się niepotrzebny, bo zostaje włączony na końcu.

Jak podkreśla Baxley: „W Apple przez cały czas pod Steve’em design reportował do engineeringu.” Ta struktura pozwalała na lepsze planowanie timeline’ów, kosztów i realizowalności rozwiązań.

Baxley przyznaje, że wielu designerów będzie protestować – chcą być niezależną funkcją, równorzędną „trzecią gałęzią władzy”. Problem w tym, że design rzadko ma własny budżet czy armię, więc trudno mu utrzymać pozycję w takim układzie.

Współpraca design-product-engineering

Potrzeba „creative technologists” – ludzi z inżynierii, którzy potrafią usiąść w filozoficznej dyskusji o tym, co można zrobić. Nie każdy PM czy inżynier radzi sobie z tą wieloznacznością.

Najgorsza sytuacja to przyniesienie w pełni gotowego designu i oczekiwanie entuzjazmu. Jak mówi Baxley: „Inżynierowie nie są 'order takers’. Muszą być częścią procesu od początku.”

Baxley wierzy, że wszyscy w zespole to fundamentalnie „makers” – wybierają te kariery, bo chcą tworzyć rzeczy, którymi będą dumni. Nie chodzi o „buy-in”, chodzi o to, żeby produkt stał się częścią ich duszy.

Znaczenie jasnej wizji

Gdy produktowi managerowie przychodzą z niejasnymi wymaganiami, design musi wycisnąć całą wieloznaczność przed przekazaniem do inżynierii. Komputery nie tolerują wieloznaczności.

Baxley porównuje to do filmu: „Bez dobrego scenariusza nie można stworzyć dobrych storyboardów.” Bez jasnych storyboardów ekipa filmowa marnuje pieniądze na planie.

Design to rozwiązywanie problemów. Im więcej zmiennych usuniemy wcześniej, tym efektywniejszy będzie proces. To nie design zajmuje więcej czasu – to brak jasności spowalnia wszystko.

Baxley opowiada historię z poprzedniej pracy: produktowa managerka przyszła i powiedziała „ten link na homepage musi być niebieski”. Gdy zapytał dlaczego, odpowiedziała „bo ludzie go nie widzą”. Problem nie leżał w kolorze – link nie był wystarczająco prominentny. „Istniało sto sposobów, żeby go wyróżnić, niebieski był tylko najbardziej oczywisty.”

Dobre briefs pozwalają designerom znaleźć nietypowe rozwiązania zamiast sięgać po pierwsze, co przychodzi do głowy.

Wizje firm, które działają

Baxley przywołuje przykłady silnych vision statements:

Google – „organizowanie całej światowej informacji”
Amazon – „być najbardziej customer-centric firmą na Ziemi”
Apple – (nieoficjalnie) „personal computing może mieć transformacyjny wpływ na życie jednostek”
Disneyland – „najszczęśliwsze miejsce na Ziemi”

Najlepsze wizje to cele, których nigdy nie osiągniesz, ale które wskazują kierunek rozwoju. Gdy powiesz pracownikowi Disneylandu, że to ma być „najszczęśliwsze miejsce na Ziemi”, sygnalizujesz mu, jak ma sprzątać, jak się ubierać, jak się zachowywać.

✅ Pytania do refleksji przed każdym projektem (na podstawie insights Baxleya)

O kulturze: Czy moja firma naprawdę ceni funkcję, którą reprezentuję?
O tenets: Jakie powtarzające się spory mógłbym rozwiązać jedną decyzją strategiczną?
O użytkownikach: Ile frustrujących interakcji z software’em miałem dziś przed 10 rano?
O zespole: Czy wszyscy „zakochali się” w kierunku, czy tylko kupili pomysł?
O odpowiedzialność: Czy jestem dumny z wpływu mojego produktu na codzienne życie ludzi?

Bonus: AI jako personal life coach

W części AI Corner Baxley dzieli się fascynującym sposobem wykorzystania ChatGPT – jako life coach. Zaczął od prostych pytań o słabe strony i blind spoty, ale potem przeszedł do bardziej systematycznego podejścia.

Stworzył nowy projekt i powiedział AI: „Chcę, żebyś był moim life coach. Zadawaj mi 5 pytań dziennie przez 5 dni, żeby lepiej mnie poznać i lepiej mi pomagać.”

Jedno z najlepszych pytań brzmiało: „Jaki przestarzały sposób myślenia trzymasz, który już ci nie służy?” AI odpowiedziało, że w jego wieku i branży to normalne, że jest przywiązany do kontroli, ale świat się zmienił – lepiej skupić się na „choreografii niż kontroli”.

Baxley podkreśla, że AI nie zastępuje terapeuty czy prawdziwego coacha, ale pomaga wyciągnąć na powierzchnię rzeczy, które już kręcą się w „undermind” – części mózgu, która przetwarza informacje przed ich przekształceniem w język.

Polecane książki od Boba Baxleya

„The Elements of Typographic Style” – Robert Bringhurst
Poetycka książka o typografii, która zmieni sposób patrzenia na każdy napis
„Zen and the Art of Motorcycle Maintenance”
Filozoficzna eksploracja koncepcji jakości i integracji w spójną całość
„Time and the Art of Living” – Robert Gruden
Impresjonistyczne spojrzenie na czas i jego znaczenie w życiu

Kluczowe cytaty do zapamiętania

• „Design to jasne myślenie uczynione widzialnym” – Edward Tufte

• „Nie ma nic gorszego niż brilliantowy obraz mglistej koncepcji” – Ansel Adams

• „Jeśli chcesz iść szybko, idź sam. Jeśli chcesz iść daleko, idź razem” – przysłowie afrykańskie

Kluczowy insight

Paradoks czasu w designie

Standardowo myślimy: Dobry design wymaga więcej czasu, dlatego często rezygnujemy z niego pod presją deadline’ów.

W praktyce okazuje się, że: Design i tak będzie – pytanie tylko czy dobry czy zły. Baxley radykalnie odrzuca mit, że dobry design zabiera więcej czasu. Firmy z jasną wizją i design tenets projektują szybciej, bo nie zastanawiają się „co zrobić?”, tylko „jak nasza firma rozwiązałaby ten problem?”. To znacznie mniejsze i prostsze pytanie.

Dlaczego to jest istotne: Największe zespoły designu mają firmy z najmniej jasną wizją – marnują czas na niekończące się iteracje i permutacje, bo nie wiedzą kim są jako organizacja.

Test na jutro: Następnym razem gdy team mówi „nie mamy czasu na dobry design”, zamiast akceptować złe rozwiązanie spróbuj zadać pytanie „jak firma o naszych wartościach rozwiązałaby ten problem?” i sprawdź czy nie dojdziecie do lepszego rozwiązania w tym samym czasie.

Ten wpis jest część mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: Lenny’s Newsletter – rozmowa z Bobem Baxleyem